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„The Blue Ocean Strategy“ zeigt, dass sich viele der Geschäftsstrategien der letzten Jahrzehnte auf den Wettbewerb konzentriert hatten. In diesen Strategien, die von den Autoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne als rote Ozeane bezeichnet werden, sind Marktstrukturen bekannt, und Unternehmen versuchen, ihre Konkurrenten für einen Teil einer bestehenden Nachfrage zu übertreffen.

Ein strategisches Beispiel dafür ist die SWOT-Analyse von Michael Porter. Mit der Zeit werden die Märkte überlastet, die Produktpreise fallen stark und die Gewinne gehen verloren. Dieser Trend kann durch technologische Fortschritte noch verstärkt werden.

Im Gegensatz dazu schafft die Strategie des blauen Ozeans neue Markträume, schafft neue Anforderungen und führt zu nachhaltigem Wachstum. Hier wird die Struktur des Marktes erläutert.

Neugierig auf dieses grundlegende Geschäftsthema geworden? Lesen Sie mit uns weiter und erfahren Sie mehr über diese Strategie!

Über das Buch „The Blue Ocean Strategy“

In „The Blue Ocean Strategy“ (2015) untersuchten die Autoren 150 erfolgreiche Personen, und Personen die in 30 verschiedenen Branchen versagt haben, und sahen, dass traditionelle Erklärungen, die Methode der Gewinner nicht erklärten.

Sie fanden heraus, dass Unternehmen, die neue Nischen schaffen und den Wettbewerb zu einem irrelevanten Faktor machen, einen Weg zum Wachstum finden. Das Buch zeigt Ihnen, wie Sie diese Strategie in die Praxis umsetzen können.

Über die Autoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne

Der Autor W. Chan Kim und die Autorin Renée Mauborgne sind Co-Direktoren des Blue Ocean Strategy Institute von INSEAD und Professor für Strategie und Internationales Management bei der Boston Consulting Group.

Sie sind die Autoren des internationalen Bestsellers „Blue Ocean Shift“.

Dieses Buch richtet sich an Führungskräfte von Organisationen und Branchen auf der ganzen Welt, die Probleme mit einem gesättigten Markt haben, oder für diejenigen, die mit dem Unternehmertum beginnen möchten.

Wenn Sie nach neuen Strategien suchen, um Ihren Umsatz zu steigern und Ihre Konkurrenten zu ignorieren, hilft Ihnen dieses Buch auch auf diesem Weg!

Hauptideen des Buches „The Blue Ocean Strategy“

Die Strategie des Blue Ocean besteht darin, einen u nge nutzten Marktraum zu schaffen;

Überschuss bei den angebotenen Attributen und Diensten zu schaffen, was durch die Bemühungen zur Nachahmung der Konkurrenz geschieht;

Sie sollten Ihre Vision nicht einschränken, indem Sie nur Wettbewerber aus Ihrer Branche betrachten.

In der Regel interessieren sich die Kunden nicht für die Technologie unter dem Produkt - sie möchten wissen, ob das Produkt ihre Probleme löst.

Lassen Sie uns den Inhalt dieses Buches vorstellen, das in 7 Teile unterteilt werden kann. Wollen wir loslegen?

Die Autoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne beginnen das Buch „The Blue Ocean Strategy“, in dem sie erklären, was ein blauer Ozean ist, und ihn mit dem roten Ozean vergleichen.

In den 1980er Jahren wurde die Zirkusbranche von Ringling Bros. und Barnum & Bailey dominiert, die klassische Attraktionen mit Clowns und Tieren produzierten. Das Hauptpublikum waren die Kinder und ihre Familien.

Der Wettbewerb hat jedoch zugenommen. Die Zirkusse konkurrierten um die besten Künstler und exotische Tiere, was die Kosten erhöhte.

Dazu kam dass die Kunden mehr Unterhaltungsmöglichkeiten wie Fernsehen und Videospiele hatten. Darüber hinaus wurde die öffentliche Besorgnis über die Beschränkung und Ausbildung von Tieren immer größer.

Der Straßenkünstler Guy Laliberté entschied sich dafür, dem roten Zirkusmeer zu entfliehen und einen blauen Ozean theatralischer Unterhaltung zu schaffen: den Cirque du Soleil. Seine Attraktionen verbinden den Zirkus mit dem Theater und bieten Akrobatik und Naturtalente, eingebettet in eine Geschichte mit Originalmusik.

Im Wesentlichen nutzte er das Beste aus beiden Welten, er entwickelte eine völlig neue Form der Unterhaltung, das heißt, eine Wertinnovation, reduzierte Kosten und steigerte die Gewinnmargen.

In diesem Teil werden Werkzeuge und Analysemodelle vorgestellt, mit denen das Risiko des Unternehmers minimiert wird.

Diese Matrix visualisiert den aktuellen Status der Branche und zeigt, wie sich eine Blue-Ocean -Strategie von ihren Mitbewerbern unterscheidet. Es ist wie folgt zusammengesetzt:

Horizontale Achse: Stellt die Vielzahl der Attribute dar, in die der Sektor investiert und konkurriert.

Vertikale Achse: Sie zeigt den Versorgungsgrad jedes Attributs gemäß der Wahrnehmung der Käufer.

Ziel ist es, mehr von dem zu liefern, was die Verbraucher wertschätzen (ein deutlich überlegenes Produkt anbieten) und weniger, dass was ihnen egal ist (Kostensenkung).

Um eine neue Wertkurve zu erstellen, stellt die Blue-Ocean-Strategie vier Schlüsselfragen, die die strategische Logik und das Geschäftsmodell der Branche in Frage stellen:

Die Fragen nach „Eliminieren“ und „Reduzieren“ zwingen das Unternehmen, zu bewerten, ob die angebotenen Attribute und Dienstleistungen übermäßig sind, was durch die Nachahmung der Konkurrenz geschieht.

Die anderen beiden Themen veranlassen das Unternehmen, den Wert für die Käufer zu steigern und mehr zu bieten, als sie wirklich wollen. Neue Faktoren bieten völlig neue Erfahrungen und schaffen neue Anforderungen.

Die Matrix zum Eliminieren, Reduzieren, Erhöhen und Erzeugen

Die Ergebnisse des Vier-Aktions-Modells können in dieser Matrix dargestellt werden, die das Unternehmen nicht nur leicht zu verstehen, sondern auch dazu verleitet, auf der Grundlage der Ergebnisse zu handeln. Im Beispiel kann die Matrix zum Eliminieren, Reduzieren und Erhöhen von Cirque du Soleil in folgender Maßen definiert werden:

Um neue Ideen zu finden und neue Märkte, Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, müssen Sie 6 Grenzen überschreiten, die wir in dieser Übersicht behandeln werden.

Erste Grenze: Untersuchen Sie die alternativen Sektoren.

Beschränken Sie nicht nur Ihre Wettbewerber in Ihrer Branche, sondern berücksichtigen Sie auch die Alternativen, die Kunden für ihre Produkte haben. Kinos und Restaurants konkurrieren beispielsweise in verschiedenen Branchen, aber beide können dem Zweck dienen, nachts auszugehen.

Dazu ist es wichtig zu fragen: Was sind die alternativen Sektoren zu meiner eigenen Branche? Warum wählen Kunden das eine oder das andere?

Durch die Konzentration auf die kritischen Attribute, die Käufer dazu bringen, zwischen alternativen Branchen zu wählen und alles andere zu eliminieren oder zu reduzieren, ist es möglich, den blauen Ozean eines neuen Marktraums zu schaffen.

Zweite Grenze: Erkundung der strategischen Gruppen innerhalb der Sektoren

Strategische Gruppen sind Unternehmen innerhalb eines Marktes, die eine ähnliche Strategie verfolgen. Normalerweise unterscheiden sie sich in zwei Dimensionen: Preis und Leistung.

Beispielsweise bilden „Premium“ -Autos wie BMW und Mercedes eine Gruppe; während populärere Autos wie Volkswagen und Fiat eine andere Gruppe bilden.

Es ist üblich, nicht auf andere strategische Gruppen zu achten. Es ist jedoch wichtig, sie zu betrachten, wenn Sie Wettbewerbsvorteile erzielen möchten. Darüber hinaus ist es wichtig, darüber nachzudenken, warum Kunden das Angebot auf dem Markt erhöhen oder verringern.

Normalerweise konvergieren Unternehmen um die Person, die Kaufkraft besitzt, aber diese Person kann sich von ihrem tatsächlichen Benutzer unterscheiden.

Ein Anbieter von Unternehmenssoftware verhandelt oft für den CTO, nicht die Ingenieure, die sein Produkt einsetzen werden.

Stellen Sie also die Fragen: Wie ist die Kauf-Kette in Ihrer Branche? In welchen Käufergruppen konzentriert sich Ihre Branche? Wie können Sie einen neuen Wert schaffen, indem Sie den Focus auf eine andere Verbrauchergruppe verlagern?

Vierte Grenze: Evaluieren Sie das Angebot komplementärer Produkte und Dienstleistungen.

Selten werden Produkte isoliert eingesetzt - sie sind oft Teil eines ganzen Erlebnisses. Um zu einem Fußballspiel zu gehen, sind beispielsweise auch Transport oder Parken sowie Speisen und Getränke erforderlich, die vor Ort gekauft werden.

Daher ist es wichtig zu überlegen, was vor, während und nach der Verwendung Ihrer Produkte geschieht. Das Hinzufügen von Zusatzangeboten zu Ihrem Service, sogar kostenlos, kann zu einem erheblichen Mehrwert beitragen.

Fünfte Grenze: Untersuchung der funktionalen und emotionalen Anziehungskraft von Käufern

Unternehmen konzentrieren sich in der Regel nur auf eine Seite des funktional-emotionalen Spektrums. Entweder konkurrieren sie um Preise und Funktionen oder um die Gefühle der Kunden.

Konkurriert Ihre Branche auf der Grundlage emotionaler oder funktionaler Anreize? Welche Elemente können weggelassen werden, um sie funktionsfähig zu machen? In der umgekehrten Richtung, wenn Ihre Branche sich an funktionelle Leitlinien hält, welche Elemente sollten hinzugefügt werden, um sie emotional zu machen?

Sechste Grenze: Beachten Sie den Verlauf der Zeit

Es ist immer wichtig, die sich abzeichnenden Trends zu verstehen. Viele Unternehmen konzentrieren sich jedoch darauf, den Trend zu projizieren, anstatt zu verstehen, wie sie den Wert für den Kunden und das Geschäftsmodell der Organisation verändern.

Welche Trends beeinflussen am ehesten Ihre Branche, welche sind irreversibel und welche entwickeln sich auf einem klaren Weg? Wie werden diese Trends Ihre Branche verändern? Wie kann man angesichts dieser Umstände einen beispiellosen Nutzen für die Kunden schaffen?

Teil 4 - Konzentrieren Sie sich auf das Gesamtbild, nicht auf die Zahlen

Durch die Gestaltung Ihres strategischen Modells können Sie die wichtigsten Faktoren in Ihrer Branche erkennen und das s trategische Prof il aller auf diesem Markt tätigen Personen zeigen.

In diesem vierten Teil werden wir das Modell kennenlernen, mit dem diese Visualisierung erreicht wird:

Vergleichen Sie Ihr Unternehmen mit Wettbewerbern und entwerfen Sie die Matrix der Wertschätzung für die aktuelle Situation.

Stellen Sie fest, wo sich Ihre Strategie ändern sollte.

Entdecken Sie die sechs Grenzen, die zur Entstehung blauer Ozeane führen.

Beachten Sie die differenzierenden Vorteile alternativer Produkte und Dienstleistungen.

Sehen Sie, welche Faktoren Sie entfernen, erstellen oder ändern müssen.

Zeichnen Sie Ihre zukünftige Matrix basierend auf Wahrnehmungen, die sich aus Feldbeobachtungen ergeben.

Erhalten Sie Feedback zur Wertschätzungsmatrix von Alternativen, die von Kunden und Nichtkunden stammen.

Nutzen Sie Feedback, um die beste Strategie für die Zukunft zu entwickeln.

Verteilen Sie Ihre anfänglichen und endgültigen strategischen Profile auf eine einzige Seite, um den Vergleich zu erleichtern.

Unterstützen Sie nur die Projekte und Initiativen, mit denen Ihr Unternehmen die Lücken bei der Umsetzung der neuen Strategie schließen kann.

Teil 5 - Festlegen der strategischen Reihenfolge

In Teil 5 stellt der Autor die strategische Reihenfolge dar, die zur Steigerung des Kundennutzens verwendet werden soll.

Ein klassisches strategisches Chaos ist die Verwirrung von Innovationen mit höherem Kundennutzen. Allein eine neue Technologie oder ein neuer Ansatz bedeutet nicht, das Leben der Verbraucher zu verbessern.

Normalerweise interessieren sie sich nicht für die Technologie unter dem Produkt - sie möchten wissen, ob das Produkt ihre Probleme löst. Wenn das, was Sie anbieten, den Bedürfnissen der Kunden nicht gerecht wird, bedeutet dies keinen höheren Wert.

Um eine starke Einnahmequelle für Ihr Angebot sicherzustellen, müssen Sie den richtigen strategischen Preis festlegen. Dies stellt sicher, dass Käufer nicht nur das Produkt kaufen möchten, sondern auch die Kaufkraft haben, um den Preis zu zahlen.

Um den richtigen Preis zu ermitteln, müssen Sie die wichtigsten Alternativen zu Ihrem Produkt ermitteln, eine Preisspanne (oder einen Korridor) erstellen, die die meisten Verbraucher anspricht, und anschließend einen Preis entsprechend dem gewünschten Schutzniveau angeben.

Die Zielkosten sind der nächste Schritt in der strategischen Reihenfolge. Es kümmert sich um den Gewinn des Geschäftsmodells. Hier erfolgt die Kalkulation nicht aus den Kosten, sondern aus dem Preis und ist entscheidend, um eine sowohl rentable als auch kaum vergleichbare Kostenstruktur zu erreichen.

Vorgänge vereinfachen: Ausgaben für Services mit geringem Mehrwert reduzieren;

Abschlusspartnerschaften: Es ist möglich, Produktions- und Vertriebsaktivitäten an effiziente Partner zu übertragen.

Ändern Sie das Preismodell Ihrer Branche.

Die neue Idee bedroht fast immer den Status Quo und kann daher Angst und Widerstand unter den drei Hauptakteuren des Unternehmens hervorrufen: Mitarbeitern, Geschäftspartnern und der Öffentlichkeit.

In dem Buch „The Blue Ocean Strategy“ gibt es einige Tipps, um mit jedem von ihnen umzugehen:

Teilen Sie mit, dass Sie sich der Bedrohungen bewusst sind, glauben jedoch, dass Änderungen erforderlich sind.

Erklären Sie die Veränderungspraktiken und bereiten Sie alle darauf vor, ihre Meinung zu teilen.

Sie haben Angst vor einer lukrativen Partnerschaft.

Erläutern Sie, wie strategische Veränderungen in Zukunft die Gewinne steigern können.

Antizipieren Sie gemeinsame Einwände gegen Ihre Strategie.

Bereiten Sie aufschlussreiche Nachrichten zu Ihrer Innovation vor.

Teil 6 - Umsetzung in die Strategie einbetten

Die Hauptidee dieses Abschnitts ist laut Kim und Mauborgne, dass Sie Menschen in die Umsetzung eines Blue Ocean-Projekts einbeziehen sollten. In dieser Übersicht definieren die Autoren dann drei Prinzipien, um diese Beteiligung aufzubauen.

Binden Sie Mitarbeiter ein, indem Sie ihre Meinungen einholen und ihnen die Möglichkeit geben, Ideen zu diskutieren.

Wenn Menschen sich intellektuell respektiert fühlen, können sie ihr Wissen besser teilen.

Helfen Sie allen Teilnehmern, Ihre Gründe und Kriterien zu verstehen.

Machen Sie deutlich, dass Sie alle Meinungen berücksichtigen und entschieden haben, was für das Unternehmen am besten ist.

Klären Sie, wie Mitarbeiter bewertet werden.

Zum Abschluss der „Blue Ocean Strategy“ betonen die Autoren die Bedeutung des blauen Ozeans und seine Vorteile gegenüber dem roten Ozean.

Die Entwicklung von Blue Ocean definition ist keine statische Umsetzung, sondern ein dynamischer Prozess. Sobald eine Innovation entdeckt wird, tauchen früher oder später Nachahmer auf.

Da die blauen und roten Ozeane immer nebeneinander existierten, müssen die Unternehmen in beiden Gewässern erfolgreich navigieren.

Um aus dem Niedergang herauszukommen, muss Microsoft beispielsweise daran arbeiten, ein ausgewogeneres Portfolio in allen Unternehmen zu schaffen, die nicht nur in den roten Ozeanen konkurrieren, sondern auch blaue Ozeane schaffen, erneuern, erweitern und ihren Markenwert aufbauen.

Aus diesem Grund ist es so wichtig, sich stets mit den wichtigsten Innovationsindikatoren vertraut zu machen, damit Ihr Unternehmen die Geschäftswelt führen kann, die zunehmend überlastet wird.

Simon Sinek glaubt in dem Buch „Start With Why“, dass es am wichtigsten ist, den Grund für etwas herauszufinden und zu verstehen. Dies ist ein Entdeckungsprozess, keine Erfindung, der an einem Tag stattfindet.

In „Selling to Big Companies“ erklärt die Autorin Jill Konrath, dass es entscheidend ist, sich zu konzentrieren. Versuchen Sie nicht, für alle zu verkaufen. Werden Sie Spezialist in einem Unternehmen, definieren Sie es vorsichtig.

In dem Buch „Zero to One“ gibt der Autor Peter Thiel folgenden Tipp: Wenn es Wettbewerber gibt, haben Unternehmen nicht die Macht, den Markt zu kontrollieren. Aus diesem Grund sind sie gezwungen, ihre Produkte zu marktregulierten Preisen zu verkaufen.

Okay, aber wie kann ich das in meinem Leben anwenden?

Beziehen Sie bei der Umsetzung eines Projekts Personen ein, da es wichtig ist, alle Beteiligten einzubeziehen.

Überzeugen Sie Ihre Partner und Mitarbeiter von der neuen Strategie, um bessere Ergebnisse zu erzielen.

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Blue Ocean Strategy - W. Chan Kim und Renée Mauborgne

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