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Jede große Institution hat irgendwann in ihrer Geschichte Schwierigkeiten gehabt. Jedes Unternehmen, unabhängig davon, wie gut es etabliert und erfolgreich ist, kann scheitern. In seinem Buch „How the Mighty Fall“ berichtet der Autor Jim Collins, dass große Unternehmen fünf Phasen des Niedergangs durchlaufen.

In diesem Sinne lauten die großen Fragen: „Woher wissen Sie, ob Ihr Unternehmen im Begriff ist, abzulehnen?“ und „Wie kann ich diese Situation umkehren?“

In dieser Buchzusammenfassung erläutern wir jede dieser Phasen kurz und weisen auf Indikatoren hin, damit Sie feststellen können, ob Ihr Unternehmen einem Risiko ausgesetzt ist.

In dem Buch „How the Mighty Fall“ (2010) untersucht der Autor, wie auch die größten Unternehmen plötzlich zusammenbrechen können, insbesondere wenn sie falsche Entscheidungen treffen. Er empfiehlt auch, solche Fehler zu vermeiden.

Autor Jim Collins ist ein Geschäftsexperte und Autor mehrerer Bestseller, darunter auch „Good to Great“ und „Built to Last“.

Darüber hinaus hat er zu den Wirtschaftsmagazinen Harvard Business Review, Fortune und Businessweek beigetragen und Unternehmensführer in den Bereichen Soziales und Unternehmen beraten.

Dieses Buch eignet sich für Studenten, die sich auf das Geschäft spezialisieren möchten, für Investoren, die nicht wissen, in welche Unternehmen sie investieren möchten, und für CEOs von Startups, die langfristig ihr Geschäft ausbauen möchten.

Hauptideen des Buches „How the Mighty Fall“

Übermäßiges Vertrauen ist eine der Hauptursachen für den Niedergang erfolgreicher Unternehmen.

Es gibt keine Wunderlösungen für dekadente Unternehmen.

Wir gewinnen wenig, wenn wir den Erfolg studieren. Es ist besser, die Fehler zu analysieren, um aus Fehlern zu lernen.

Es ist möglich, sich von den fortgeschritteneren Stufen des Niedergangs zu erholen.

Unternehmen können den Rückgang nutzen, um ein boomenden Wachstum zu katapultieren.

In dieser Zusammenfassung werden wir die fünf Stufen des Niedergangs eines Unternehmens erläutern: Überwindung des Erfolgs, unbestimmtes Streben nach mehr, Ablehnung von Risiken und Gefahren, verzweifelter Kampf um Errettung und Hingabe an Irrelevanz oder Tod.

Stolz kommt vor der Zerstörung. Die erste Phase beginnt, wenn die Menschen selbstgefällig über den Erfolg werden und dies als Recht für ihr Unternehmen sehen. Damit vergessen sie, was ursprünglich für ihren Erfolg verantwortlich war.

Während der Insolvenz eines Unternehmens ist das Vertrauen zu groß. Und eines der gefährlichsten Gesichter dieses Gefühls ist das, was der Autor „arrogante Verachtung“ nennt, was aus den folgenden Schritten kommen kann:

Sie bauen ein sehr erfolgreiches Hauptgeschäft auf.

Sie erliegen der Vorstellung, dass neue Gelegenheiten Ihren Erfolg besser als Ihr Hauptgeschäft sichern können.

Ihre kreative Aufmerksamkeit wird auf die neuen Abenteuer gelenkt und Sie lassen das Hauptgeschäft beiseite.

Neue Unternehmungen scheitern, schöpfen Ihre kreativen Fähigkeiten oder brauchen mehr Zeit, um erfolgreich zu sein, als Sie es sich vorgestellt haben.

Sie wenden Ihre kreative Aufmerksamkeit wieder Ihrem primären Geschäft zu und stellen fest, dass es schwankt und an Schwung verliert.

Es ist wichtig zu beachten, dass nicht alle Indikatoren in allen Fällen eines Rückgangs sichtbar sind oder dass das Vorhandensein eines Indikators nicht unbedingt bedeutet, dass Ihr Unternehmen in Gefahr ist.

Die Eigenschaften jeder Stufe können zur Eigendiagnose verwendet werden. Auf diese Weise sind die Indikatoren für Stufe 1:

Arroganz: Erfolg wird als etwas „verdientes“ und nicht erobertes gesehen. Die Menschen beginnen zu glauben, dass ungeachtet dessen, was die Organisation entscheidet oder nicht tut, Erfolg haben wird;

Verachtung für Ihr Kerngeschäft: Vernachlässigung des Hauptprodukts, verursacht durch Ablenkung von Bedrohungen oder neuen Möglichkeiten. Dies führt dazu, dass das primär Lenkrad nicht mehr auf dieselbe kreative Intensität aktualisiert wird, die für die Exzellenz des Unternehmens verantwortlich war;

In Lernorientierung verfallen: Mitarbeiter verlieren den fragenden Geist und den Anstoß für neues Wissen, das für exzellente Menschen charakteristisch ist, die eine steile Lernkurve ohne Erfolg führen;

Minimierung der Rolle des Glücks: Anstatt zu erkennen, dass Glücks- und Zufallsereignisse möglicherweise eine relevante Rolle gespielt haben, beginnen die Menschen zu glauben, dass der Erfolg ausschließlich auf den überlegenen Qualitäten des Unternehmens und seiner Führung beruht.

Zu diesem Zeitpunkt zeigt das Buch „How the Mighty Fall“, dass Unternehmen unsinnige Eingriffe in Bereiche vornehmen, die für das Unternehmen nicht sehr interessant sind. Es kommt auch vor, dass die Machthaber sehr schnell wachsen wollen, was die Garantie für Spitzenleistungen nicht nachhaltig macht.

Dieser Gedanke veranlasste den Autor Jim Collins, das sogenannte „Packard Law“ (nach David Packard, Mitbegründer von HP) zu schaffen. Er argumentierte, dass ein ausgezeichnetes Unternehmen eher an Verdauungsstörungen stirbt, indem es zu viele Gelegenheiten ergreift, als zu hungern, um weniger Gelegenheiten zu finden.

Auf diese Weise können die folgenden Indikatoren visualisiert werden:

Unhaltbare Suche nach Wachstum: Erfolg erzeugt Druck auf mehr Wachstum und ebnet den Weg für einen Teufelskreis der Erwartungen. Dies kann Menschen zu einer Bruchstelle zwingen. Da die Institution keine konstanten taktischen Leistungen erzielen kann, wird sie schlank.

Diskontinuierliche und undisziplinäre Sprünge: Manöver, die auf mindestens einen von drei Tests nicht reagieren:

Generieren sie Leidenschaft und passen sie zu den Kernwerten des Unternehmens?

Kann die Organisation bei diesen Aktivitäten oder in diesen Bereichen die beste der Welt sein?

Werden diese Aktivitäten dazu beitragen, den Wirtschafts- oder Ressourcenmotor der Organisation zu stärken?

Geringer Anteil an richtigen Personen in Schlüsselpositionen: Dies kann aufgrund des Verlustes an richtigen Personen und / oder des Wachstums über die organisatorischen Kapazitäten hinausgehen (Verstoß gegen das Packard-Gesetz);

Eine einfache Box untergräbt die Kostendisziplin: Die Organisation reagiert auf höhere Kosten, indem sie die Preise erhöht und die Abrechnung erhöht, anstatt die Disziplin zu erhöhen;

Die Bürokratie untergräbt die Disziplin: Die Menschen denken zunehmend an „Positionen“ statt an „Verantwortlichkeiten“;

Problematischer Machtwechsel: Schwierigkeiten beim Führungswechsel, Misserfolg der internen Entwicklung exzellenter Führungspersönlichkeiten, politische Turbulenzen oder sogar der Zufall bei der Auswahl von Nachfolgern können dieses Merkmal verursachen;

Persönliche Interessen gegenüber organisatorischen Interessen: Menschen, die an der Macht sind, teilen sich und ihren Anhängern mehr zu - mehr Geld, mehr Privilegien, mehr Ruhm, mehr Verantwortung - und versuchen, auf kurze Sicht so viel wie möglich zu kapitalisieren, statt in erster Linie in die Entwicklung von Exzellenz in der Zukunft zu investieren.

In dieser Phase akkumulieren mehrere interne Signale, aber externe Ergebnisse bleiben stark genug, um störende Daten zu ignorieren. Führungskräfte vernachlässigen negative Daten, betonen positive Ergebnisse und geben mehrdeutigen Daten eine positive Tendenz.

Ein weiteres offensichtliches Problem besteht darin, dass die Machthaber beginnen, externe Faktoren für die Schwierigkeiten verantwortlich zu machen, anstatt Verantwortung für sie zu übernehmen. Der sachliche Dialog ist praktisch ausgestorben.

In diesem Sinne deuten die folgenden Merkmale auf einen Sturz hin:

Große Wetten und verwegene Ziele ohne empirische Validierung: Die Führungskräfte setzen sich mutige Ziele und / oder setzen große Wetten, die nicht auf gesammelten Erfahrungen beruhen, oder noch schlimmer, die den Tatsachen nicht standhalten;

Sorgen Sie für eine gesunde Teamdynamik: Die Qualität sowie der Umfang der Dialoge und Diskussionen sind spürbar gesunken. Es gibt eher eine Verschiebung hin zu Konsens oder diktatorischem Management als zu einem Prozess der Argumentation und Meinungsverschiedenheit, gefolgt von einer gemeinsamen Anstrengung, Entscheidungen auszuführen;

Schuldzuweisungen auslagern: Anstatt die volle Verantwortung für die Schwierigkeiten und Misserfolge zu übernehmen, sehen die Verantwortlichen externe Faktoren oder andere Personen für schuldig;

Obsessive Reorganisationen: Statt sich der harten Realität zu stellen, reorganisiert sich das Unternehmen ständig neu. Die Menschen sind zunehmend besorgt über die Innenpolitik und nicht über äußere Bedingungen;

Arrogante Loslösung: Menschen an der Macht werden arrogant und distanziert; Luxuriöse Lounges und Büros können Führungskräfte vom Alltag abkoppeln.

In Phase 4 versuchen die Verantwortlichen, auf schnelle Erlösung zurückzugreifen oder die Disziplin wiederzugewinnen, die den Erfolg des Unternehmens in der Vergangenheit hervorgerufen hat. Die ersten Ergebnisse von verzweifelten Handlungen mögen positiv erscheinen, doch es fehlt an Haltbarkeit.

„How the Mighty Fall“ weist darauf hin, dass diese lebensrettenden Maßnahmen einen neuen charismatischen Visionär, eine gewagte Strategie, die nicht bewiesen wurde, eine radikale Transformation, eine drastische Kulturrevolution, ein neues Produkt, ein Übernahmespiel oder ein anderes „Genie“ umfassen „Lösungen.“

Jim Collins weist auf einige Hinweise auf Stufe 4 hin:

Eine Reihe von silbernen Kugeln: Tendenz, große und drastische Aktionen zu fördern, um einen revolutionären Durchbruch schnell zu katalysieren - und dann das Kunststück mehrmals zu wiederholen und von einem Programm zum anderen springen, von einem Ziel zu einem anderen, von einer Strategie zur anderen, in einem Muster chronischer Inkonsistenz;

Festhalten an einem Erlöser: Der Verwaltungsrat reagiert auf Bedrohungen und Schwierigkeiten, indem er einen charismatischen Anführer und / oder Erlöser von außerhalb des Unternehmens sucht;

Panik und Hektik: Anstatt Ruhe, Vorsicht und Disziplin aufrechtzuerhalten, nehmen die Menschen ein schnelles und reaktives Verhalten an, das sich der Panik nähert;

Glück steht vor den Ergebnissen: Anstatt niedrige Erwartungen zu setzen - die Dauer und die Schwierigkeit der Wiederbelebung zu betonen, machen Führungskräfte ihre Visionen bekannt;

Eine anfängliche Verbesserung, gefolgt von Enttäuschungen: Es gibt eine Reihe positiver Ergebnisse, die jedoch nicht von Dauer sind und zu einer Reihe von frustrierten Hoffnungen führen;

Verwirrung und Skepsis: Die Grundwerte des Unternehmens sind so weit abgetragen, dass sie irrelevant werden. die Organisation ist „nur ein weiterer Arbeitsplatz“, ein Ort, an dem sie ein Gehalt verdienen kann; Menschen verlieren den Glauben an ihre Fähigkeit, erfolgreich zu sein und zu gewinnen;

Chronische Umstrukturierung und Abschwächung der finanziellen Stärke: Jede gescheiterte Initiative leert Ressourcen; Cashflow und finanzielle Liquidität beginnen zu sinken; die Organisation wird mehrfach umstrukturiert. Optionen werden zunehmend eingeschränkt und strategische Entscheidungen werden zunehmend von den Umständen bestimmt.

In dieser Phase sind die kumulative Niederlagen und kostspieliges Stolpern die finanzielle Stärke und Moral der Menschen so stark, dass die Führer alle Hoffnung verlieren, eine gute Zukunft aufzubauen.

In einigen Fällen verkaufen Führungskräfte einfach Aktien; In anderen Fällen atrophiert die Institution, bis sie unbedeutend wird und in extremen Fällen stirbt das Unternehmen.

Alle Unternehmen stehen vor Auf und Ab und viele zeigen Anzeichen für die frühen Stadien, sogar die Stufen 3 oder 4. Dies bedeutet jedoch nicht, dass zum Beispiel jede Organisation, die Stufe 1 durchläuft, die Stufe 5 erreicht.

Es gibt Fälle, in denen Unternehmen tief in Stufe 4 gefallen sind und sich erholen konnten. Disney, IBM und Nordstrom sind Beispiele für Fälle, in denen die Zerstörung durch Zerstörung ein noch größeres Wachstum als die erzielten Erfolge katapultierte.

Während Ihr Unternehmen die Tiefen von Stufe 5 nicht erreicht, gibt es immer noch Hoffnung. Dafür kann man nicht aufgeben. Seien Sie bereit, Ihre Taktik zu ändern, aber vergessen Sie niemals Ihren grundlegenden Zweck.

Es kann erforderlich sein, neue Geschäftsideen abzubrechen, die fehlgeschlagen sind, und sogar große Vorgänge zu deaktivieren, die viel Zeit und Mühe kosteten. Aber geben Sie niemals die Idee auf, eine große Firma zu gründen.

Erfolg kommt, wenn Sie fallen und immer wieder aufhören, ohne Ende. Wenn Sie sich durchsetzen oder versagen, ertragen oder sterben, hängt es mehr davon ab, was Sie sich selbst antun, als das, was die Welt Ihnen antut.

In dem Buch „The Hard Things About Hard Things“ des Autors Ben Horowitz macht er deutlich, wie wichtig es ist, Krisen zu managen und, wenn nötig, Mitarbeiter auf die richtige Weise zu entlassen. In Horowitz wurden drei Massenentlassungen von 400 Mitarbeitern vorgenommen. Nur wenige Startups erholen sich von Entlassungen in dieser Größenordnung, weil sie das Vertrauen derer brechen, die bleiben.

In „Developing The Leader Within You 2.0“ spricht John Maxwell die Bedeutung des Leiters an und zeigt, dass er sich um sein Team kümmert und Führungskräfte unter ihnen entwickelt. Darüber hinaus arbeitet er mit der Idee, dass 80% seiner Bemühungen in 20% seiner wichtigsten Prioritäten fließen müssen, um seine Ziele zu erreichen.

In der Arbeit „Empreendedorismo“ des Autors José Dornelas macht er eine Aussage über neue Ideen, egal ob sie einzigartig sind, es kommt wirklich darauf an, wie eine Person sie verwendet und wie man sie entwickelt.

Okay, aber wie kann ich das in meinem Leben anwenden?

Machen Sie kleine Schritte: Egal wo Sie hin wollen, versuchen Sie niemals, zu weit zu gehen;

Ihr Misserfolg liegt bei Ihnen, nicht bei einem anderen: Wenn etwas schief gelaufen ist, ignorieren Sie die anderen nicht und beschuldigen Sie sie nicht. Finden Sie heraus, wie es zu lösen ist.

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How the Mighty Fall - Jim Collins

Finden Sie heraus, was die fünf Schritte für den Niedergang großer Unternehmen sind, und finden Sie heraus, ob es in solchen Fällen eine Rettung gibt!