It’s Okay to Be the Boss - Bruce Tulgan

Haben Sie Zweifel, ob Sie ein guter Führer sind? Läuft Ihr Team nicht so, wie es sollte? Was macht einen guten Führer aus? All diese Fragen werden in dieser Zusammenfassung des Buches „It's Okay to Be the Boss“ von Bruce Tulgan beantwortet.

Der Autor erklärt die Eigenschaften eines guten Führers und zeigt häufige Fehler auf, die Führungskräfte in allen Arten von Unternehmen machen. Außerdem lehrt er, wie Sie diese Hindernisse überwinden und Ihr Team besser führen können, was zu besseren Ergebnissen führt!

Haben Sie Interesse daran, alle Führungstechniken zu kennen, die zur Verbesserung Ihrer Gewinne erforderlich sind? Bleiben Sie bei uns in dieser Zusammenfassung!

Über das Buch „It's Okay to Be the Boss“

Das Buch „It's Okay to Be the Boss“ (2007), ist geschrieben von Bruce Tulgan.

Die von Editora Sextante veröffentlichte Version umfasst 190 Seiten, die in 10 Kapitel unterteilt sind und dem Leser die bewährten Methoden für ein effektives Teammanagement demonstrieren und einen sehr didaktischen Leitfaden für das Verhalten in bestimmten Unternehmenssituationen bieten.

Über den Autor Bruce Tulgan

Geboren 1967 im Bundesstaat Massachusetts (USA), absolvierte Bruce Tulgan den Abschluss in Rechtswissenschaften von New York University. Er ist außerdem Berater für Unternehmensleiter und Referent sowie Gründer und CEO von Rainmaker Thinking, einem Management Ausbildungsunternehmen.

Neben dem Bestsellerautor erhielt Bruce Tulgan 2009 den Golden Gavel Award, der jährlich an eine einzelne Person vergeben wird, die Exzellenz in den Bereichen Kommunikation und Führung symbolisiert.

Für Wen ist dieses Buch geeignet?

Wenn Sie eine Führungsposition haben und haben möchten:

• Zum verbessern ihres Management;
• Entwickeln eines erfolgreichen Teams;
• Erhöhen Sie die Kapazität Ihres Teams;
• Potenzieren Sie die Ergebnisse Ihrer Teams;
• Tun Sie all das und stressen Sie sich noch weniger, dieses Buch ist für Sie!

Hauptideen des Buches „It's Okay to Be the Boss“

In Anbetracht der Meinung des Autors werden wir in dieser Zusammenfassung folgendes erklären:

• Die Bedeutung des Managements in der heutigen Zeit;
• Die 7 Mythen, die das Management untergraben.

Aber nicht nur das! Der Autor vermittelt auch bewährte Methoden zur Verbesserung des Managements, die wir Ihnen unbedingt erklären sollten! Sie sind:

• Übungsmanagement täglich;
• Die Praxis des täglichen Coachings;
• Kundenspezifischer Ansatz;
• Verantwortung für Handlungen;
• Menschen befähigen;
• Performance verfolgen;
• Löse es, bevor es zu spät ist;
• Tun Sie mehr für die es verdienen;
• Bewerben Sie sich.

Die Bedeutung des Managements in diesen Tagen

Glauben Sie, dass es heute viel schwieriger ist, ein Unternehmen zu führen als in der Vergangenheit? Der Autor hält das für ja. Er prüft dies wegen des einfachen Zugriffs auf Informationen.

Auf diese Weise wegen der globalisierten Welt und die Veränderungen bei allen auftretenden Zeiten, Abfall und inefficiency ist mehr erlaubt.

Um sich an die Bedürfnisse des Marktes und des großen Wettbewerbs anzupassen, ist es wichtig, eine effektivere Managementmethode zu entwickeln.

Die 7 Mythen, die das Management beeinträchtigen

• Der Mythos der Machtdelegation: Wenn Sie jemals geglaubt haben, dass die Delegation von Macht es den Menschen ermöglicht, sich selbst zu verwalten, waren Sie ein Opfer dieses Mythos! Nach Ansicht des Autors ist sein Einkommen umso höher, je mehr Anleitung ein Mitarbeiter hat. Er warnt auch in einigen Fällen, dass das Management versagt:

1. Wenn der Mitarbeiter den Manager jederzeit konsultieren muss;
2. Wenn der Mitarbeiter Entscheidungen trifft, ohne den Manager zu konsultieren;
3. Wenn es keine Aufgabenteilung gibt.

• Mythos der Gerechtigkeit: Halten Sie es für fair, alle gleich zu behandeln? Für den Autor ist dies ein Mythos. Bruce sagt, dass es unfair ist, alle gleich zu behandeln, unabhängig vom Einkommen, und die besten Mitarbeiter frustriert.
• Mythos des Coolen: Für Sie ist der einzige Weg, mit Ihren Mitarbeitern cool zu sein, wenn Sie nicht gut mit ihnen sind? Wenn Sie mit Ja geantwortet haben, sind Sie ein Opfer dieses Mythos. Nach Ansicht des Autors sind „coole“ Manager diejenigen, die ihren Mitarbeitern helfen, die Ziele zu erreichen.
• Schwieriger Gesprächsmythos: Möchten Sie lieber nicht mit Ihren Mitarbeitern sprechen, um Konflikte zu vermeiden? Wenn ja, gehen Sie in die falsche Richtung. Die Schwierigkeit der Gespräche hängt mit der Tatsache zusammen, dass sie sporadisch sind und der Ausweg eine ständige Übung ist. Weißt du, warum?

1. Konversation schafft Intimität und informiert Sie über die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeiter;
2. Das Gespräch ermöglicht die Abstimmung der Erwartungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter;
3. Wenn Sie regelmäßig üben, vermeiden Sie es, nur dann zu sprechen, wenn das Problem nicht mehr vermieden werden kann.

1. Mythos von bürokratischen Hürden: Gibt es Ihrer Meinung nach viele Bürokratien, die Ihre Arbeitsweise unterminieren? Wenn Sie Ihre Argumente in dieser Tatsache begründen, liegen Sie falsch! Nach Meinung des Autors ist es möglich, dass es Regeln gibt, die den Prozess stoppen, aber ein guter Manager versucht, sie zu lehren und arbeitet entsprechend, ohne das Ziel aufzugeben.
2. Mythos des geborenen Leiters: Glauben Sie, Sie haben kein Talent für das Management? Wenn ja, hört jetzt auf, darüber nachzudenken! Bruce sagt, dass viele geborene Führungskräfte keine guten Manager sind. Führung unterscheidet sich für vom Management. Während ein Leader inspiriert, ist er visionär und charismatisch, während ein Manager technisch und geschickt ist. Bruce besagt, dass beide Merkmale entwickelt werden können.
3. Mythos der Zeit: Ihr Argument dafür, dass Sie keine Menschen führen, ist Zeitmangel? Der Autor sagt,

„da die Zeit begrenzt ist, gibt es definitiv keine Zeit, um es nicht zu schaffen.“

Nun, da Sie innerhalb der Wichtigkeit des Managements aller begrenzenden Mythen und Überzeugungen sind, ist es an der Zeit, zu lernen, wie man sie richtig verwaltet!

Ah, es ist sehr wichtig, dass Sie Folgendes bedenken:

• Es ist nicht immer möglich, das Beste zu bekommen;
• Das Management eines sehr guten Mitarbeiters kann schwieriger sein als das Management anderer;
• Man muss lernen, mit dem Scheitern umzugehen;
• Manchmal reicht ein Kompliment nicht aus.

Verwalten Sie sich selbst mit Alltagspraktiken

Einfachen Sachen, die jeden Tag gemacht werden müssen:

• Wenn Sie jeden Tag verwalten. Listen Sie auf, welche Aktivitäten Sie ausführen werden, mit wem Sie sich treffen und wann Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter analysieren;
• Verwalten Sie jeden Tag:

• Wie? Es könnte mit einem schnellen Gespräch mit einem Team sein, solange es kontinuierlich ist;

• Worüber solltest du reden?

• Fragen Sie nach, um den Fortschritt der Aktivität zu überprüfen;
• Bitten Sie Ihre Mitarbeiter, die abgeschlossenen Aktivitäten des vorherigen Tages aufzulisten und die Aktivitäten, die am aktuellen Tag ausgeführt werden;
• Fragen Sie nach Hindernissen oder Schwierigkeiten, etwas zu tun. ,

Tägliches Coaching üben.

Lernen Sie, wie Sie Ihren Mitarbeitern näher kommen und die Effektivität und Produktivität Ihres Teams steigern können, dazu:

• Sprechen Sie über die Arbeit mit Ihren Mitarbeitern;
• Warten Sie nicht auf Probleme, um Ihr Team zu verwalten;
• Erhalten Sie unterschiedliche Ergebnisse durch Übung und Methoden.

Coaching- Tools sind eine hervorragende Alternative für die Integration und Optimierung Ihres Teams.

Benutzerdefinierter Ansatz

Wisse, dass es nicht vorteilhaft ist, einen generischen Ansatz in einem Team zu verwenden. Daher müssen Sie die beste Strategie ermitteln, um die Ergebnisse aller Mitarbeiter zu maximieren.

Erste Schritt: Die Verwaltung anzupassen.

• Eine Person definieren und entdecken wie sie seine Aufgaben ausführt;
• Sie müssen sich fragen, warum Sie diese Person verwalten müssen;
• Schreiben Sie die Punkte auf, die Sie benötigen, um mit ihr zu sprechen;
• Den besten Weg kennen, um zu sprechen;
• Legen Sie fest, wo sich die Person am wohlsten fühlen wird;
• Legen Sie fest, wann die Konversation stattfinden soll.

Zweiter Schritt: Definieren Sie die Häufigkeit der Verwaltung.

Sie sollten sich immer fragen, wie oft Sie diese Person verwalten müssen, dazu benötigen Sie:

• Tag und Uhrzeit der Gespräche einstellen (kann nach Bedarf angepasst werden);
• Definieren Sie die Häufigkeit der Besprechungen;
• Führen Sie diesen Prozess mit allen Mitgliedern des Teams durch.

Beachten Sie, dass Sie auf diese Weise das erstellen, was der Autor die Verwaltungsübersicht nennt.

Handlungsverantwortung

Der Autor rät Ihnen, die Leistung Ihrer Mitarbeiter mit Konsequenzen zu verknüpfen. Um dies zu tun, sollten Sie Folgendes tun:

• Informieren Sie sich im Voraus über Ihre Erwartungen an die Ergebnisse einer bestimmten Aktivität.
• Klare Einkommens- und Konsequenzen schaffen (von Vorteil bei Compliance, Strafe, Nichterfüllung);
• Überwachung der Mitarbeiterleistung in jeder Phase;
• Implementieren Sie die zu Beginn der Aktivität vereinbarte Konsequenzen.

Denken Sie daran, dass es einige Faktoren gibt, die den Prozess unterbrechen können (der Autor nennt sie Komplikationen), er warnt Sie jedoch davor, dass Ihre Angestellten sie nicht als „Entschuldigung“ verwenden, um schlechte Leistung zu rechtfertigen. Sie sind:

• Komplikation 1: „Ich warte auf etwas und kann die Aufgabe nicht ausführen“;
• Komplikation 2: „Andere berufliche Verpflichtungen behinderten mein Einkommen“;
• Komplikation 3: „Ich mache es lange Zeit falsch und so...“;
• Komplikation 4: „Ich bin ein Anfänger/Anfänger-Manager in diesem Team und so...“;
• Komplikation 5: „Einige der Leute, die ich leite, sind meine Freunde und so...“;
• Komplikation 6: „Ich habe keine direkten Befugnisse über einige Angestellte, aber ich muss sie verwalten und so...“;
• Komplikation 7: „Ich führe Leute an, die in Bereichen arbeiten, in denen ich keine Kenntnisse / Erfahrungen habe und daher...“.

Kontrolle über die Situationen haben

Ergreifen Sie Maßnahmen, um die Kontrolle über Situationen zu übernehmen:

• Machen Sie Ihren Mitarbeitern klar, dass sie Ihre Handlungen für Sie rechtfertigen müssen (ausführlich und häufig);
• Mitarbeiteraktionen mit Folgen verknüpfen;
• Stellen Sie sicher, dass Ihre Untergebenen im Voraus wissen, dass Sie sie für ihre Handlungen zur Rechenschaft ziehen werden;
• Konzentrieren Sie sich auf die Aktionen, über die der Mitarbeiter die Kontrolle hat;
• Es umfasst persönliche Verantwortlichkeiten;
• Erhöhen Sie Ihre Standards;
• Kommando vom ersten Tag an (heute als ersten Tag machen);
• Separates Fachpersonal.

Menschen befähigen

Es liegt in der Verantwortung des Anführers, zu sagen, wie ein Anführer eine Aufgabe ausführen soll. Der Autor schlägt vor, dem Mitarbeiter vor dem Delegieren der Aktivität einige Fragen zu stellen. Dies sind:

Grundlegende Fragen

• Können Sie das?
• Sind Sie sich da sicher?
• Was brauchen Sie von mir?

Umfragefragen

• Wie werden Sie das machen?
• Wie wird es anfangen
• Welche Schritte beabsichtigen Sie zu unternehmen?

Fokusfragen

• Wie lange wird dieser Schritt dauern?
• Wie lange dauert der andere?
• Wie ist deine Zeitleiste?

Bruce weist Sie darauf hin, dass Sie Ihrem Mitarbeiter zuhören und schnell feststellen sollten, ob er verstanden hat, worum Sie gebeten wurden. Wenn nicht, sollten Sie dieselben Fragen wiederholen, bis keine weiteren Fragen mehr angezeigt werden.

Möchten Sie wissen, wie Sie Ihre Erwartungen klar halten und sich täglich ändern können? Sprechen Sie täglich mit Ihren Mitarbeitern, um:

• Zu überprüfen, ob sich die Prioritäten geändert haben;
• Zu Bestimmen, worauf sie sich konzentrieren sollten;
• Erwartungen an die Leistung ausrichten;
• Machen Sie sie darauf aufmerksam, dass sie die Standardarbeitsanweisungen befolgen.

Verfolgen Sie die Leistung

Wenn Sie Überraschungen vermeiden möchten und die Häufigkeit kleinerer „Feuer“ reduzieren möchten „, ist die Alternative die Leistung Ihres Teams. Dazu müssen Sie täglich darüber sprechen, was er am Vortag getan hat und was er am heutigen Tag tun wird.“

Laut dem Autor ist es äußerst wichtig, dass Sie verstehen, dass es umso schwieriger sein wird, je weniger Sie die Aktivitäten Ihrer Mitarbeiter kennen:

• Direkt;
• Bedürfnisse erkennen, Probleme überwinden und kleinere Fehler korrigieren;
• Ziele setzen;
• Verantwortlichkeiten festlegen und Leistung bewerten;
• Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter.

Leistung messen

Um die Leistungen zu bewerten gibt es 5 Alternativen, sie sind:

1. Ihre Mittarbeiter in Aktion zu sehen;
2. Sie um einen Aktivitätsbericht bitten;
3. Die Verwendung von Checklisten fördern;
4. Überprüfen Sie regelmäßig die laufenden Arbeiten (führen Sie kleine Audits durch);
5. Informieren Sie sich mit anderen Fachleuten über Ihre beruflichen Leistungen.

Verfolgen Sie die Leistung

Bruce Tulgan zufolge müssen Sie die Leistung genau nachverfolgen und die folgenden Fragen beantworten, um diese Fragen antworten zu können:

• Hat der Mitarbeiter alles erfüllt, was festgelegt wurde?;
• Haben Sie alle Aufgaben erledigt?;
• Haben Sie Ihre Aufträge gemäß den angegebenen Richtlinien und Spezifikationen ausgeführt?;
• Haben Sie die Standardarbeitsanweisung befolgt?;
• Haben Sie die gesetzten Termine eingehalten?.

Wenn Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig überwachen, ist es in Ordnung, solche Fragen zu stellen.

Dokumentleistung

Es ist auch wichtig, dass Sie die Leistung auf einfache Weise dokumentieren. Für den Autor geht es wie befolgt vor:

• Definieren Sie die Erwartungen: Enthalten Sie Ziele, Anforderungen, Anweisungen zur Durchführung der Aufgabe (POPs) und Fristen;
• Konkrete Maßnahmen: Schreiben Sie schriftlich auf, was Sie über die Leistung des Mitarbeiters beobachtet haben oder was Sie mit ihm gesprochen haben;
• Ratings: Entsprechen die Aktionen den Erwartungen? Folge POP und Regeln? Haben Sie Ihre Ziele rechtzeitig erreicht?;

Für den Autor wird bei der Überwachung der Leistung eines Mitarbeiters das Ausfallrisiko reduziert, und selbst wenn es auftritt, ist es einfacher zu lösen.

Entschlossenheit, bevor es zu spät ist

Um dies zu tun, schlägt Ihnen der Autor Folgendes vor:

• Entscheiden Sie sich für ein kontinuierliches Feedback zu Verhalten und Leistung, direkt und objektiv;
• Lernen Sie, mit Konflikten kurz umzugehen;
• Lösen Sie ein kleines Problem, bevor es groß wird, sodass Sie weniger Energie und Zeit aufwenden müssen;
• Vernachlässigen Sie kein Problem;
• Sprechen Sie immer mit deinen Anhängern.

Die möglichen Arten von Problemen sind:

• Kapazität Problem: Ihre Mitarbeiter sind nicht gewachsen Ihre Aufgabeist. Wie löst man das Problem? Ersetzen Sie Aufgaben durch geeignetere Aufgaben. Wenn dies nicht möglich ist, sollten Sie wissen, dass Sie die falsche Person für den Job haben;
• Vorbereitungsproblem: Ihre Mitarbeiter kennen die Techniken zur Durchführung der Aktivität nicht oder beherrschen sie nicht;
• Motivationsproblem: Wie löse ich es? Finden Sie heraus, was eine Person durch Routinegespräche entmutigt.

Das Dilemma eines schwierigen Gesprächs

• Gehen Sie mit Leistungsdaten und seien Sie spezifisch;
• Machen Sie klar, dass Sie sich treffen, um über ein Problmen zu sprechen;
• Seien Sie direkt;
• Machen Sie deutlich, dass eine geringe Ausbeute nicht akzeptabel ist;
• Präsentieren Sie eine Liste der Praktiken die nicht verhandelbar und innerhalb einer bestimmten Frist einzuhalten ist;
• Bitte weisen Sie darauf hin, dass die Nichteinhaltung von Praktiken negative Folgen haben wird.

Was sind negative Folgen?

• Sie werden aufhören, alles in Ihrer Macht Stehende zu tun, um dem Mittarbeiter zu helfen.

Warum es eine andere Chance geben?

Der Autor gibt außerdem fünf Gründe an, warum Sie eine andere Chance haben, bevor Sie einen Mitarbeiter entlassen:

1. Sie haben Zeit und Energie investiert. Es gibt keinen großen Unterschied, wenn Sie versuchen, etwas mehr zu investieren;
2. Je nach Situation oder Mitarbeiter sind Sie möglicherweise bereit, sich zusätzlich zu bemühen;
3. Sie können Kosten für Ihr Unternehmen sparen, wenn Sie einen Angestellten mit niedrigem Einkommen zu einem Angestellten mit hohem Einkommen machen;
4. Wenn Sie zurücktreten, müssen Sie eine letzte Chance gegeben;
5. Ihr Unternehmen kann dies erfordern.

Wann zurücktreten?

Bruce führt auch Faktoren an, die darauf schließen lassen, dass er keine andere Lösung hat, als zurückzutreten. Dies sind die folgenden:

• Wenn die Person ein verlorener Fall ist und mit dem Fortfahren fortfährt, bedeutet dies, dass mehr ausgegeben wird;
• Wenn Sie erkennen, dass Sie nicht mehr Zeit, Energie und Geld in eine Person investieren sollten, die sich nicht verbessert;
• Wenn die andere Chance die Gelegenheit ist, muss die Person Sie, die Mitarbeiter und das Unternehmen kritisieren;
• Wenn Sie Leistung zugeordnet haben, müssen Sie ihr keine weitere Chance geben;
• Ihr Unternehmen kann dies erfordern.

Gründe für die Entlassung

• Der Arbeitnehmer erhält ein Gehalt;
• Es verursacht Probleme, die von anderen gelöst werden müssen;
• Große Künstler hassen es, mit inkompetenten Menschen zu arbeiten, und Sie können es sich nicht leisten, das Beste zu verlieren;
• Die Dauerhaftigkeit derjenigen, die sich nicht ergeben, vermittelt die Nachricht, dass im Unternehmen geringe Leistung toleriert wird.

Tun Sie mehr für wer es verdient

Die Hauptwarnung von Bruce Tulgan ist, dass Sie niemals heikle Geschäfte machen sollten. Das heißt, wenn Sie einem hervorragenden Mitarbeiter zugute kommen müssen, machen Sie und erklären Sie alle Gründe, warum es passiert ist.

Um diese Praxis zu übernehmen, geben Sie nach Ansicht des Autors die Botschaft weiter, dass Zugeständnisse notwendig sind, um eine Leistung zu erzielen, die mindestens so gut ist wie die, die solche Leistungen erhalten hat.

Um die Leistung zu messen, betont Tulgan die Wichtigkeit einer kontinuierlichen Leistungsanalyse.

Außerdem sei es sinnlos, jeden auf die gleiche Weise zu behandeln, denn in diesen Fällen würden die besten Angestellten immer mit Verlust rechnen. Aus diesem Grund sollten Sie die Leistung, die Sie verdienen, analysieren, sei es mit einem zusätzlichen Lohn, flexiblen Arbeitsplänen, Ferientagen oder etwas, das Ihr Mitarbeiter möchte (und Sie werden nur feststellen, ob Sie eine Gesprächsroutine führen).

Was sagen andere Autoren dazu?

In dem Buch „The 5 Disfunctions of a Team“ weist der Autor Patrick Lencioni darauf hin, dass mangelndes Vertrauen, Engagement, Verantwortung, Aufmerksamkeit und Konfliktangst die 5 Herausforderungen des Teams sind. So entwickelt er im Verlauf des Buches Strategien, um sie zu identifizieren, wie man sie löst und welche Rolle ein Führer in diesen Situationen spielt.

Die Autoren Jake Knapp, John Zeratsky und Branden Kowitz bringen in das Buch „SPRINT“ eine Methode zur Anwendung von Ideen in nur 5 Tagen ein, die bei Google verwendet wird. Sprint hat eine sehr genau definierte Bewerbungsmethode und hat jeden Tag der Woche Aufgaben zu erledigen, beginnend am Montag, so dass am Freitag die Idee bereits aus dem Papier gegangen ist.

James C. Hunter, Autor von „The Servant“, erzählt die Geschichte von John, einem Chefkoch, Ehemann und Vater, der versucht, die Situation in seinem Leben zu ändern. Auf diese Weise geht er in ein Kloster und erhält Unterricht bei einem erfolgreichen ehemaligen Manager, der alles aufgegeben hat, um auf seinem Weg nach Sinn zu suchen.

Okay, aber wie kann ich das in meinem Leben anwenden?

Um die wichtigsten Ideen in Ihrem Leben umzusetzen, sollten Sie:

• Mit Ihrem Team mehr reden;
• Definieren Sie, wie Sie Ihr Team verwalten;
• Prioritäten, Ziele, Erwartungen und Konsequenzen definieren;
• Erstellen Sie einen Zeitplan für die auszuführenden Aktionen;
• Halten Sie kurze, aber tägliche Besprechungen ab;
• Überwachen Sie das Einkommen seiner Mitarbeiter;
• Fördern Sie kontinuierliches Feedback.

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