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Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie stark der Lärm die Entscheidungen Ihres Unternehmens beeinträchtigt?

Vielleicht ist Ihnen dieses Konzept noch nicht bekannt, aber Sie sollten wissen, dass Lärm Ihrem Unternehmen großen Schaden zufügen kann.

Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein befassen sich in diesem Buch mit zwei Arten von Beurteilungsfehlern, die sich negativ auf unsere Entscheidungen auswirken können: Voreingenommenheit und Rauschen.

Möchten Sie mehr über Lärm erfahren und wie er sich auf Ihr Unternehmen auswirken kann? Dann lesen Sie diese Zusammenfassung weiter, um zu erfahren, wie Sie die Schwankungen im Urteilsvermögen, die Ihrem Unternehmen große Verluste zufügen können, messen und reduzieren können!

Kahneman, Sibony und Sunstein haben umfangreiche Forschungsarbeiten durchgeführt, um die Ursachen von Verzerrungen und Rauschen in menschlichen Urteilen zu erklären, und warum wir Menschen so anfällig für diese Fehler sind.

Das in sechs Teile gegliederte Buch erklärt auf 410 Seiten, warum Voreingenommenheit und Rauschen Unternehmen und Fachleute in verschiedenen Bereichen untergraben können, vermittelt aber auch Strategien, wie man diese durch menschliches Versagen verursachten Probleme erkennen, messen und lösen kann.

Über die Autoren Daniel Kahneman, Olivier Sibony, Cass R. Sunstein

Daniel Kahneman, Autor des Bestsellers „Schnelles Denken, langsames Denken“, ist ein Experte für Wirtschaft und Psychologie, der mit zahlreichen Preisen ausgezeichnet wurde, darunter der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften und der Distinguished Scientific Contribution Award der American Psychological Association.

Olivier Sibony ist Professor für Strategie an der HEC Paris und Associate Fellow an der Saïd Business School der Universität Oxford. Olivier Sibony ist außerdem Autor des Buches „You're About to Make a Terrible Mistake!“, für das er mit dem Grand Prize der Manpower Foundation für das beste Managementbuch 2019 ausgezeichnet wurde.

Cass R. Sunstein ist Professor in Harvard, wo er das Program on Behavioral Economics and Public Policy gegründet hat. Er arbeitete als Administrator für das White House Office of Information and Regulatory Affairs. Er ist auch der Autor des Bestsellers „The World According to Star Wars“.

Das Buch „Noise: Was unsere Entscheidungen verzerrt - und wie wir sie verbessern können“ richtet sich an Führungskräfte und Manager, die das Rauschen und die Voreingenommenheit, die das menschliche Urteilsvermögen beeinträchtigen, beseitigen und damit die Entscheidungsfindung auf faire und effektive Weise optimieren wollen.

Die Autoren Kahneman, Sibony und Sunstein stellen vor, wie man die Schwächen des menschlichen Urteilsvermögens überwinden kann:

Der Unterschied zwischen Rauschen und Verzerrung;

Wie man Rauschen erkennt, um es zu überwinden;

Wie wir unser Urteilsvermögen verbessern können;

Wie man Fehler vermeiden kann, die durch Urteile verursacht werden können.

Vielleicht fragen Sie sich immer noch, was Lärm ist und wie er sich auf Ihr Unternehmen auswirken kann. Die Autoren definieren Lärm als unerwünschte Schwankungen im Urteilsvermögen, die große wirtschaftliche Verluste und Ungerechtigkeiten verursachen können.

Im Buch ist ein Urteil eine Schlussfolgerung, die sich in einem Wort oder Satz zusammenfassen lässt. Urteilsvermögen ist das Ergebnis unserer Überlegungen.

So ist es wichtig zu wissen, dass jede Entscheidung, die Sie in Ihrem Unternehmen treffen, auch die außergewöhnlichen, nur eine Lösung unter vielen anderen Möglichkeiten ist.

Deshalb behaupten Kahneman, Sibony und Sunstein, dass es in einem Unternehmen, dessen Leitlinien eine gute Grundlage haben, kein Rauschen und keine Voreingenommenheit geben sollte. Voreingenommenheit wird in diesem Buch als der Durchschnitt der in einem Urteil gefundenen Fehler definiert.

Die Autoren betonen auch, dass sie zwar Rauschen im Gegensatz zu Voreingenommenheit erwähnen, ihr Schwerpunkt aber auf Rauschen liegt.

Stellen Sie sich vor, eine Person wurde wegen eines Banküberfalls verurteilt und das Strafmaß kann zwischen 0 und 25 Jahren Gefängnis liegen. Was wäre Ihrer Meinung nach der Ausgangspunkt für die Verurteilung dieser Person?

Im Jahr 1970 stellte Marvin Frankel fest, dass das Justizsystem sehr unruhig war und dass die verhängten Strafen mehr von den Vorlieben des Richters als von der Straftat selbst abhingen. So konnte ein Bankräuber 5 Jahre Gefängnis erhalten, während ein anderer zu 25 Jahren verurteilt werden konnte.

Das von den Autoren verwendete Beispiel des Justizsystems ist real und ein gutes Beispiel, um zu verdeutlichen, dass die Urteilsfindung niemals eine einfache Aufgabe ist.

Diese Komplexität des Urteils, die im Justizsystem zu finden ist, kann auch in allen anderen Situationen beobachtet werden, die ein professionelles Urteil erfordern.

Ein Arzt kann zum Beispiel bei einem Patienten eine Krankheit diagnostizieren, während ein anderer Arzt eine völlig andere Diagnose stellt. Einer von ihnen wird sich mit Sicherheit irren. Die Autoren weisen daher darauf hin, dass Meinungsverschiedenheiten bei Beurteilungen unvermeidlich sind.

Geschäfts- und Organisationssysteme sollten homogene Urteile abgeben. Dieses Rauschen im System kann zu Ungerechtigkeiten, hohen Kosten und Fehlern aller Art führen.

Aber wie genau können wir Lärm erkennen?

Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein untersuchten ein bestimmtes Unternehmen, dessen Führungskräfte nicht glaubten, dass Lärm in ihrer Organisation ein großes Problem darstellen könnte. Daher schlugen die Autoren vor, ein Audit durchzuführen.

Zur Überraschung der Führungskräfte verursachte der Lärm im System des Unternehmens hohe Kosten, und zum Nutzen der Forscher diente das Audit als hervorragendes Beispiel für das durch den Lärm verursachte Problem.

Und dies ist eine der Möglichkeiten, die die Autoren vorschlagen, um das Rauschen in einer Organisation zu identifizieren. Der Vorschlag der Autoren lautet, ein Lärm-Audit durchzuführen.

Eine der Möglichkeiten, ein Lärm-Audit durchzuführen, besteht darin, austauschbare Fachleute zu bitten, eine gegebene Situation zu analysieren und zu beurteilen, welche Entscheidung getroffen werden sollte.

Die unerwünschte Variabilität wird das notwendige Maß sein, um festzustellen, wie viel Lärm in den Entscheidungen innerhalb des Unternehmens vorhanden ist.

Im zweiten Teil des Buches „Noises“ wird beschrieben, dass das Urteilsvermögen ein Maß ist, dessen Instrument der menschliche Verstand ist. Und wann immer wir ein Urteil fällen, sind wir bestrebt, genau zu sein und Fehler zu vermeiden.

Aber wie können wir bei unseren Urteilen Genauigkeit erreichen, wenn unser Verstand so komplex ist?

Nun, den Autoren zufolge ist es selbst bei wissenschaftlichen Messungen schwierig, Genauigkeit zu erreichen, und daher wird der Fehler bei Urteilen immer vorhanden sein, manchmal in Form von Rauschen und manchmal in Form von Verzerrungen.

Wie können wir also den Lärm einschätzen, wenn wir den Verstand als Messinstrument benutzen?

Kahneman, Sibony und Sunstein stützen sich auf Statistiken, um das Vorhandensein von Rauschen in Urteilen zu messen. Das gebräuchlichste Maß für die Variabilität sei die Standardabweichung, und dies sei eine der Möglichkeiten zur Schätzung des Rauschens.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, zu analysieren, ob der Prozess den Prinzipien der Logik oder der Wahrscheinlichkeitstheorie entspricht. In diesem Fall muss man sich fragen, ob das Verfahren, das zur Erlangung eines bestimmten Urteils angewandt wird, von anderen Fachleuten auf dem Gebiet akzeptiert würde.

Den Autoren zufolge können wir die Qualität von überprüfbaren und nicht überprüfbaren Urteilen, wie z. B. fiktive Probleme oder langfristige Vorhersagen, bewerten, wenn wir uns auf den Urteilsprozess und nicht auf seine Ergebnisse konzentrieren.

Es wird hervorgehoben, dass, obwohl der Schwerpunkt auf dem Rauschen liegt, Rauschen und Voreingenommenheit dasselbe Gewicht haben, wenn es darum geht, Genauigkeit in unseren professionellen Urteilen zu erreichen. Daher hat die Verringerung von Verzerrungen die gleiche Wirkung wie die Verringerung von Rauschen.

Die Autoren betonen, dass gute Entscheidungen objektive und genaue Urteile sind, die in keiner Weise durch Erwartungen, Ängste, Präferenzen und Werte beeinflusst werden sollten.

Erzielen mehr Messgeräte ein genaueres Ergebnis?

Die Untersuchungen, die in dem Buch „Noise“ haben gezeigt, dass eine andere Art von Rauschen, das Entscheidungen in einem Unternehmen beeinflussen kann, bei Gruppenentscheidungen auftritt.

Wenn eine Gruppe von Menschen zusammenkommt, um eine Entscheidung zu treffen, wird erwartet, dass der Beurteilungsprozess gründlicher ist, da verschiedene Personen unterschiedliche Standpunkte haben. Doch leider ist dies nicht der Fall.

Die Autoren haben dargelegt, dass in einer Gruppe, die eine Entscheidung treffen soll, derjenige, der zuerst spricht, die Entscheidung aller Anwesenden beeinflussen und verändern kann.

Auch wenn die Argumente des ersten Sprechers der Gruppe zur Verteidigung eines Urteils wohlbegründet sind, besteht dennoch sozialer Druck. Vielleicht können andere Gruppenmitglieder ihr Urteil zurückhalten, weil sie fürchten, vor den anderen dumm dazustehen.

Deshalb wird betont, dass die Unabhängigkeit des Urteils eine Voraussetzung für die Weisheit der Vielen ist.

Mit anderen Worten: Bei Gruppenentscheidungen kann es zu Rauschen kommen. Daher kann es sein, dass die Hinzunahme weiterer Köpfe als Messinstrumente das Rauschen nicht wirksam reduziert, wenn sie nicht richtig eingesetzt wird.

Im dritten Teil des Buches konzentrieren sich Kahneman, Sibony und Sunstein auf eine bestimmte Art von Urteilsvermögen, die fast alle anderen einschließt, nämlich das prädiktive Urteilsvermögen.

Die Autoren versuchen in diesem Moment, die Geräusche zu analysieren, die in den Prognosen zu finden sind, die im professionellen Umfeld gemacht werden, um herauszufinden, ob Algorithmen, Regeln und Formeln bessere Prognosen machen können als Menschen.

Außerdem wollen sie dieses Mal die folgende Frage beantworten:

„Wenn das Rauschen so allgegenwärtig ist, warum haben Sie es dann vorher nicht bemerkt?“

In verschiedenen Phasen des Wachstums eines Unternehmens müssen Vorhersagen getroffen werden. Wir versuchen, die Leistung eines Mitarbeiters vorherzusagen, ob sich ein Produkt verkaufen wird oder nicht, ob ein bestimmter Mitarbeiter in der Lage sein wird, eine bestimmte Position zu besetzen, usw.

Um diese Vorhersagen zu treffen, analysieren wir oft Daten und ziehen unsere Intuition zu Rate, um zu einem Urteil zu gelangen.

Wir Menschen treffen Vorhersage Entscheidungen, die die Autoren als klinische Vorhersagen bezeichnen. Formeln, Algorithmen und Regeln hingegen erzeugen mechanische Vorhersagen.

Modelle x Menschen: Wer trifft die besten Vorhersageentscheidungen?

Die Autoren konzentrieren sich hauptsächlich auf die Vorhersagefähigkeit von zwei Modellen, die sie wie folgt definieren: Meehl - „The Optimal Model Beats You“ und Goldberg - „The Model of You Beats You“.

In beiden Modellen wird ein Rauschen in der Vorhersage festgestellt, aber es wurde festgestellt, dass die Rauschreduzierung durch mechanische Vorhersage die Genauigkeit der Vorhersage erhöht.

Weiter heißt es, es sei nicht ausgemacht, dass alle Modelle besser abschneiden als der Mensch, aber die mechanische Befolgung einer einfachen Regel kann die Beurteilung schwieriger Probleme erheblich verbessern.

Aber was ist mit der menschlichen Intuition bei der Beurteilung? Ist sie nicht wichtig?

Der Mensch hat in der Tat etwas, was Formeln, Algorithmen und Software nicht wiedergeben können: Intuition.

Was uns das Gefühl gibt, dass Intuition bei der Urteilsbildung so wichtig ist, ist, dass sie sich nicht wie ein Gefühl anfühlt, sondern wie ein Glaube. Das Vertrauen, das wir in etwas haben, ist jedoch keine Garantie dafür, dass das, was wir denken, richtig ist, denn die Vorhersagen, die wir aufgrund unserer Intuition treffen, sind oft falsch.

Die Autoren fügen hinzu, dass die Wahrscheinlichkeit von Fehlern umso größer ist, je weiter in die Zukunft wir versuchen, Vorhersagen zu treffen, oder je mehr wir versuchen, Modelle dazu zu bringen, Vorhersagen zu treffen, da die Welt unsicher ist und ein kleines Ereignis das Endergebnis erheblich verändern kann.

Im vierten Teil des Buches „Noise“ versuchen die Autoren zu beantworten, was der Ursprung des Rauschens ist und welche mentalen Mechanismen zu der Variabilität der Urteile führen.

Wie können mentale Mechanismen Lärm verursachen?

In dem Buch „Thinking, Fast and Slow“ stellt der Autor Daniel Kahneman ein Programm vor, das die psychologischen Mechanismen untersucht, die die Vor- und Nachteile des intuitiven Denkens erklären.

Die Hauptidee des Programms war es, zu beweisen, dass Menschen, wenn wir ihnen schwierige Fragen stellen, dazu neigen, eine vereinfachende Operation, Heuristik genannt, anzuwenden.

Die Autoren erwähnen dieses Buch, um darzulegen, dass Kahnemans Analyse dieses Programms gezeigt hat, dass die Heuristiken im Allgemeinen durch schnelles, intuitives Denken erzeugt werden, das als System 1 bekannt ist.

Die Theorie des heuristischen Programms besagt, dass Menschen manchmal eine einfache Frage verwenden, um eine schwierige Frage zu beantworten. Anstatt die Frage „Wie wahrscheinlich ist es, dass Mark ein guter CEO sein wird?“ zu beantworten, wechseln wir oft zu der Frage „Hat Mark gute Führungseigenschaften?“.

Die Heuristik für die Beantwortung einer schwierigen Frage wäre, eine Antwort auf eine einfachere Frage zu finden. Diese natürliche Substitution kann jedoch zu vorhersehbaren Fehlern führen, die als psychologische Verzerrung bezeichnet werden.

Wenn wir diesen Weg zur Beantwortung einer Frage wählen, lassen wir System 1 eine Schlussfolgerung vorschlagen. Das Problem ist, dass wir diese Schlussfolgerung meistens einfach akzeptieren und uns nicht um den Prozess des Sammelns von Informationen zur Untermauerung unserer Urteile kümmern.

Wenn wir uns mit der Integration und Analyse von Informationen befassen, beginnen wir, System 2 des Denkens einzusetzen, um Argumente zu formulieren, die unser Vorurteil stützen.

Das Problem ist, dass die Beweise, die wir als Argumente vorbringen, selektiv und verzerrt sein können, weil wir dazu neigen, Informationen zu sammeln, die das begünstigen, was wir für wahr halten, wenn wir System 2 verwenden.

Mit anderen Worten: Wenn unser erstes Urteil falsch ist, neigen wir dazu, daran festzuhalten, auch wenn es widersprüchliche Beweise gibt.

Eine der Möglichkeiten, das Rauschen in der beruflichen Kommunikation zu reduzieren, ist die Verwendung von Skalen zur Festlegung von Sätzen. Zum Beispiel könnte eine Person, die wegen Diebstahls verhaftet wird, nach dem Strafgesetzbuch mit einer Strafe von 1 bis 4 Jahren Gefängnis und einer Geldstrafe rechnen.

Auch wenn es im Justizsystem eine Skala gibt, kann ein Richter einen Angeklagten zur Mindeststrafe und einen anderen Richter zur Höchststrafe verurteilen, denn auch wenn sie sich in dem Fall nicht uneinig sind, sehen sie die Skala anders, ihre Werte können bei der Analyse der Umstände des Verbrechens unterschiedlich sein.

In einer idealen Welt würde jeder, der für professionelle Urteile verantwortlich ist, eine Skala verwenden, die ihn dazu bringt, bei allen Entscheidungen übereinzustimmen, und jede Abweichung von der üblichen, durch die Skala festgelegten Beurteilung würde als Fehler gelten.

Als Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein ihre Forschung begannen, konzentrierten sie sich auf das relative Gewicht von Verzerrungen und Rauschen im Gesamtfehler. Sie kamen zu dem Schluss, dass das Rauschen eine größere Fehlerkomponente darstellt als die Verzerrung, und beschlossen daher, es gründlicher zu untersuchen.

Obwohl es Hinweise auf Rauschen gibt, wird es nur selten als Schlüsselfaktor bei der Beurteilung erwähnt. Obwohl der Durchschnitt von Fehlern (Bias) und die Variabilität von Fehlern (Noise) das gleiche Gewicht haben, sehen wir sie gewöhnlich auf unterschiedliche Weise.

Das Problem ist, dass Rauschen von Natur aus statistisch ist und wir es nur finden können, wenn wir statistisch über eine Reihe von Urteilen nachdenken, die ähnlich sein sollten. Die Autoren betonen jedoch, dass die statistischen Analysen, die wir durchführen müssen, um Rauschen zu finden, leider keine einfache Aufgabe sind.

Wie können wir die Beurteilungen innerhalb einer Organisation verbessern?

Wie wir bisher gesehen haben, ist die Variabilität der Beurteilungen in den Unternehmen die Ursache für den Lärm. Wie aber kann ein Unternehmen die Beurteilungen seiner Fachleute verbessern? Mit anderen Worten: Wie kann ein Unternehmen das Rauschen im Urteilsvermögen reduzieren?

Für Daniel Kahneman, Olivier Sibony und Cass R. Sunstein besteht der erste Schritt darin, den Lärm im Unternehmen zu erkennen, indem ein Lärm-Audit durchgeführt wird.

Wenn bei diesem Audit ein erheblicher Lärm festgestellt wird, besteht der nächste Schritt darin, die Urteilsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Aber wie?

Die Autoren definieren als „Richter“ alle Personen, die beruflich Urteile fällen müssen. Aber wie kann man die besten Richter ermitteln, um das Rauschen zu reduzieren?

Gute Richter sind in der Regel erfahren und intelligent, aber sie sind auch aufgeschlossen, um aus neuen Informationen zu lernen.

Eine weitere wichtige Fähigkeit, die hervorzuheben ist, besteht darin, dass gute Richter in der Lage sind, ihre Urteile selbstbewusst zu erklären.

Aber wie können wir erkennen, ob eine Person all diese Eigenschaften besitzt?

Nun, allgemeine Tests der geistigen Fähigkeiten (GMA) können bei der Auswahl von Personen mit guten Urteilsfähigkeiten eine Hilfe sein. Wenn Sie Personen für die Urteilsbildung rekrutieren wollen, sollten Sie immer diejenigen mit hohen geistigen Fähigkeiten auswählen.

Die Autoren betonen, dass Menschen, die aufgeschlossener sind, die besten Beurteiler sind, weil sie die Bescheidenheit besitzen, zu erkennen, dass die Beurteilung ein Prozess ist, der ständig überprüft und verbessert werden kann.

Auch wenn die Menschen mehr Vertrauen in Führungskräfte haben, die Vertrauen und Beständigkeit in ihren Entscheidungen zeigen, zeigt sich, dass es für Führungskräfte und andere Mitarbeiter besser ist, für Widerlegungen offen zu bleiben, um zu reflektieren, ob der Prozess, den sie durchführen, richtig ist, wenn das Ziel darin besteht, Fehler zu reduzieren.

Verringerung des Lärms durch einen Prozess der Entscheidungshygiene

Gute Richter treffen bessere Entscheidungen. Möglicherweise können Sie jedoch Ihr Personal nicht ändern. Wenn Sie dennoch die Entscheidungen in Ihrem Unternehmen gerechter und weniger laut gestalten wollen, haben die Autoren einen Vorschlag für Sie.

Die Autoren nennen diesen Ansatz „Entscheidungshygiene“. Die Entscheidungshygiene kann Fehler reduzieren, auch wenn Sie noch nicht herausgefunden haben, welche Fehler bei den Beurteilungen Ihres Unternehmens auftreten.

Wie wir gesehen haben, ist Lärm schädlich, so dass es sich lohnt, ihn zu reduzieren. Im Folgenden stellen wir einige der Vorschläge aus dem Buch „Noise“, die Ihnen helfen können, die in Ihrem Unternehmen getroffenen Entscheidungen zu hygienisieren

Richter sollten immer jeden Schritt ihres Urteils dokumentieren. Jede Phase des Prozesses, jede in Betracht gezogene Alternative, alles muss dokumentiert werden, damit eine Argumentationsgrundlage zur Verteidigung eines Urteils vorhanden ist.

Dieser Prozess, so die Autoren, führt zu einem zweiten Moment. Die Entscheidungen müssen einer zweiten Überprüfung durch eine andere verantwortliche Person unterzogen werden, wobei diese zweite Person keine Kenntnis von dem Urteil der ersten Person haben darf.

Auf diese Weise ist es möglich, den Durchschnitt zwischen beiden Urteilen zu schätzen, um zu einer endgültigen Entscheidung zu gelangen. Es ist erwiesen, dass das arithmetische Mittel zwischen den Urteilen eine Rauschunterdrückung garantiert.

Verwendung des „Protokolls für Vermittlungsbewertungen“

Die Autoren Kahneman und Sibony haben zusammen mit Dan Lovallo eine Methode zur Entscheidungsfindung in Organisationen beschrieben, die wirksam zur Verringerung des Lärms beiträgt; sie nannten sie das „Mediating Assessment Protocol“ (MAP).

Diese Methode umfasst die meisten der bisher vorgestellten Strategien zur Durchführung einer Entscheidungshygiene und kann in jedem Unternehmen angewendet werden.

Das MAP besteht aus sechs Schritten, mit denen sich Fehler, seien es Voreingenommenheit oder Rauschen, bei jeder Entscheidung, die in einem Unternehmen getroffen werden muss, reduzieren lassen, ganz gleich, ob es sich um die Übernahme eines neuen Unternehmens oder die Einstellung von Mitarbeitern handelt.

Der erste Schritt besteht darin, die Entscheidung in eine Reihe von Bewertungen zu gliedern, die berücksichtigt werden müssen.

In einem zweiten Schritt sollte sichergestellt werden, dass die Prozesse, wann immer möglich, mit anderen ähnlichen Fällen verglichen werden. Zum Beispiel sollten die Richter das aktuelle Urteil mit dem prozentualen Anteil der Wirksamkeit früherer Vorgänge derselben Art vergleichen.

Der dritte Schritt besteht darin, die Analyse der Richter so unabhängig wie möglich zu halten. Während sie die Bewertungen analysieren, um eine Entscheidung zu treffen, dürfen sie die Angelegenheit nicht miteinander besprechen, damit es keinen Einfluss von externen Meinungen gibt.

Der vierte Schritt besteht darin, dass alle für die Entscheidung Verantwortlichen zusammenkommen, um alle Bewertungen (Pro und Kontra) einzeln zu besprechen. Unmittelbar nach der individuellen Bewertung jedes Aspekts sollte eine Sitzung abgehalten werden, in der alle Bewerter unter Berücksichtigung des Urteils aller Einzelpersonen diskutiert werden.

Im sechsten Schritt ist schließlich die Intuition erlaubt. Die Intuition stützt sich auf die Fakten und die Überprüfbarkeit der einzelnen Argumente, wenn sie am Ende eingesetzt wird. Um ihre Intuition zu verteidigen, müssen die Teilnehmer daher nachprüfbare Argumente anführen, um ihr Urteil zu begründen.

Gibt es Situationen, in denen Lärm vermieden werden muss?

Zum Abschluss dieses Buches stellen Kahneman, Sibony und Sunstein mögliche Argumente vor, die von Fachleuten und Organisationen verwendet werden können, um Strategien zur Lärmreduzierung nicht anzuwenden.

Wir alle haben vielleicht schon einmal eine Situation erlebt, in der wir die Antwort erhielten: „Wir würden gerne helfen, aber wir können nichts tun. Die Vorschriften lassen es nicht zu“. Das ist zwar nicht fair, aber die Regeln sind klar und werden in der Regel angewandt, um Lärm und vielleicht sogar Verzerrungen zu reduzieren.

Außerdem wird betont, dass die von einem Unternehmen eingeführten Gesetze, auch wenn sie streng sind, es wert sind, weil sie den Lärm reduzieren.

In diesem Buch wurden verschiedene Strategien zur Verringerung des Rauschens vorgestellt: die Verwendung von Algorithmen, Regeln, Gesetzen, Möglichkeiten zur Verbesserung der Urteilsfähigkeit usw. Daher kann man nicht behaupten, dass die Verringerung des Rauschens kostspielig ist.

Auch wenn in vielen Bereichen menschliches Urteilsvermögen unverzichtbar ist, gibt es verschiedene Möglichkeiten, menschliches Urteilsvermögen zu schätzen, aber auf eine vernünftige Art und Weise, um Lärm zu reduzieren und die Kosten für das Unternehmen zu senken.

Sobald nachgewiesen ist, dass Lärm Ungerechtigkeit und Kosten verursacht, muss er beseitigt werden.

Die Autoren schließen mit der Feststellung, dass Regeln und Strategien, die den Lärm reduzieren oder sogar beseitigen können, umgesetzt werden müssen. In privaten Organisationen bedeutet das Vorhandensein von Lärm, dass die Umsetzung interner Regeln fehlgeschlagen ist.

In „Die Macht der Gewohnheit“ zeigt Charles Duhigg, wie Sie Ihre Gewohnheiten anwenden können, um Ihre Lebensziele zu erreichen, und erläutert die Wissenschaft, die hinter dieser Praxis steht.

In „Factfulness“ werden Sie die Weltanschauungen, die Sie bisher hatten, widerlegen und eine zweiseitige Situation ohne Verallgemeinerungen betrachten. Nach der Lektüre werden Sie Situationen und Konflikte in der Welt kritischer analysieren und verstehen, dass die Dinge nicht immer so sind, wie das Fernsehen sie uns präsentiert.

Schließlich haben wir gesehen, dass die Umsetzung von Gesetzen grundlegend sein kann, um den Lärm im Unternehmen zu beseitigen. Aber wie setzt man diese Gesetze um, ohne andere zu verärgern? In der Zusammenfassung „It's Okay to Be the Boss“ erfahren Sie, wie Sie Ihr Team so führen, dass es nicht in Frage stellt, ob Ihre Entscheidungen für alle von Vorteil sind.

Okay, aber wie kann ich das in meinem Leben anwenden?

Dulden Sie keine Fehler in Ihrem Unternehmen. Egal, ob es sich um Voreingenommenheit oder Rauschen handelt, Fehler sind schädlich für das Endergebnis;

Führen Sie ein Noise-Audit durch, um Schwankungen im Urteilsvermögen festzustellen, die in Ihrem Unternehmen nicht vorkommen sollten;

Treffen Sie Gruppenentscheidungen, aber denken Sie daran, Strategien anzuwenden, die gewährleisten, dass alle Entscheidungen unabhängig voneinander analysiert werden;

Stellen Sie gute Richter ein und nutzen Sie Strategien, die das Urteilsvermögen Ihrer Mitarbeiter verbessern können;

Führen Sie einen Prozess der Entscheidungshygiene in Ihrem Unternehmen durch;

Und denken Sie daran, dass das Vorhandensein von Lärm immer teurer ist als die Anwendung der notwendigen Mittel zu seiner Reduzierung.

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Vielleicht haben Sie nie daran gedacht, dass die in Ihrem Unternehmen getroffenen Entscheidungen viele Variablen und Fehler enthalten können.

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Noise - Daniel Kahneman et al

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