Predictable Revenue - Aaron Ross, Marylou Tyler

Predictable Revenue - Aaron Ross, Marylou Tyler

Erfahren Sie, wie Sie die revolutionäre Vertriebsmethodik einsetzen, die die Ergebnisse Ihres Unternehmens verdreifachen kann!

Das von den Autoren Aaron Ross und Marylou Tyler objektiv vorgestellte Buch „Predictable Revenue“ erläutert die Implementierung des Outbound-Verkaufsprozesses, wodurch Unternehmen wie Salesforce. com (On-Demand-Software) ihren Umsatz um mehr als 300% steigern konnten.

Jedes Unternehmen muss verkaufen, weil es Gewinn bringt und die Organisation am Laufen hält. Die meisten von ihnen bleiben jedoch Geiseln des Zufalls und überleben aufgrund schwacher, unzureichender und unvorhersehbarer Ergebnisse.

Wie wäre es, wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine echte Verkaufsmaschine strukturieren könnten, ohne große Investitionen in das Marketing zu tätigen?

Lassen Sie uns in diesem Taschenbuch die wichtigsten Punkte des Buches schnell und objektiv betrachten.

Über das Buch „Predictable Revenue“

Das Buch „Predictable Revenue“ (2016), von der ursprünglichen „Vorhersehbare Revenue“, umreißt alle Schritte die Ihre Vertriebskräfte ergreifen müssen, um echte Leads zu erstellen und zu optimieren.

Über die Autoren Aaron Ross und Marylou Tyler

Aaron Ross ist Geschäftsführer der Beratungsfirma Predictable Revenue Inc. in seiner früheren Arbeit. Ross und sein Team nahmen SalesForce. com auf und steigerten den Umsatz um mehr als 100 Millionen Dollar.

Die Autorin Marylou Tyler ist Gründerin von Strategic Pipeline, einer Beratungsgruppe für die Optimierung von Vertriebsprozessen. Zu ihren Kunden zählen Apple und Mastercard.

2016 wurde sie von der Sales Lead Management Association als eine der 20 einflussreichsten Frauen der Welt in diesem Bereich angesehen.

Für wen ist dieses Buch geeignet?

Der Inhalt dieses Buches wird, Anbietern, CEOs und Startups empfohlen die ihr Geschäft ausweiten, sowie Gründern von Unternehmen möchten, die Leads gewinnen und einen vorhersehbaren Umsatz erzielen möchten.

Hauptideen des Buches „Predictable Revenue“

  • Sie können Ihren Umsatz nicht mit einem veralteten Verkaufsansatz steigern;
  • Das Verkaufsteam sollte in spezialisierte Rollen aufgeteilt werden;
  • Der beste Weg, um diese Fehler zu vermeiden, besteht darin, die richtigen Leute zu finden;
  • Der CEO muss nach Selbsterkenntnis suchen, um sich an den Unternehmenszielen auszurichten;
  • Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur als Ressourcen. Develop leaders.

Konzepte definieren

Zunächst ist es interessant, einige wichtige Konzepte für das Verständnis des Buches zu definieren. Sie lauten:

  • Aussichten oder Namen: Bei Autoren handelt es sich bei Prospect lediglich um eine Aufzeichnung einer Datenbank, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt keine Interaktion mit dem Unternehmen hatte;
  • Leads: Lead ist ein Interessent, der positiv auf einen Stimulus reagierte und Interesse an seinem Angebot zeigte;
  • Geschäftschance: Sobald ein Lead von jemandem qualifiziert ist, dh die Qualitätsanforderungen des Unternehmens in seinem idealen Kundenprofil erfüllt, wird daraus eine Geschäftschance;
  • Kunden: Sie sind alle diejenigen, die Ihnen etwas Einkommen gebracht haben;
  • Champions: Jeder Kunde oder jede Person, die Nominierungen, Empfehlungen macht, sein Zeugnis abgibt oder aktiv hilft;
  • Seed-Typ-Leads: sind zeitaufwändig für das Wachstum, aber sobald sie in den Prozess eingreifen, sind sie unschlagbar und haben die höchsten Konversionsraten;
  • Netzwerk-Typ-Leads: Dies ist eine Anspielung auf ein großes Netz, das Sie werfen, um zu sehen, ob Sie etwas bekommen können. Dies sind die traditionellen Marketingprogramme (E-Mails, Werbung, Konferenzen und Werbung imVerfahren Pay-per-Click-);
  • Leads des Zieltyps: erfordern die Suche nach ausgehenden Teams.

Eine neue Ära der Lead-Generierung

In Aspekt II behandeln wir die Fehler, die beim Versuch unternommen wurden, die Anzahl der Verkäufe zu erhöhen, da die Autoren dieses Buches Salesforce. com und die Unterschiede zwischen Cold Call 1.0 und Cold Call gewechselt haben 2.0 und wie man Cold Call 2.0 implementiert.

Der größte Fehler

Die meisten Führungskräfte glauben, dass der Umsatz durch das Hinzufügen von Verkäufen steigen wird. Die Wurzel des Problems liegt jedoch nicht in der Größe des Teams, sondern in der Generierung von Leads.

Verkäufer verursachen kein Wachstum bei der Kundengewinnung, sie tun es einfach.

Cold Call 1.0 x Cold Call 2.0

Aaron Ross und Marylou Tyler definieren einen Cold Call als „jemanden anrufen, der Sie nicht kennt und der nicht auf Ihren Anruf wartet“. Der Cold-Call-Prozess 2.0 bedeutet, neue Konten zu suchen, ohne jemals Cold Calls zu tätigen.

Das Wichtigste ist jedoch, dass der Prozess bei systematischer Ausführung mit hohem Volumen und durch ein spezialisiertes Vertriebsentwicklungsteam zum Hauptmotor für eine vorhersagbare und nachhaltige Generierung von Neugeschäft und Umsatz werden kann.

Die Umwandlung von Salesforce. com

Im Jahr 2002 begann Salesforce, ein Entwickler von On-Demand-Software, ein Außendienstteam für große Unternehmen aufzubauen.

Um die Leads zu ergänzen, die sie durch den Inbound-Prozess erhalten haben, sollten auch externe Anbieter in Betracht kommen, um große Verträge schließen zu können.

Die Prospektionstechniken der 1990er Jahre funktionierten jedoch nicht mehr. Wenn Sie Ihre externen Anbieter bei kalten Anrufen einsetzen, müssen Sie Ihre teuerste (stündliche) Verkaufsressource verwenden, um die niedrigste Aktivität (pro Stunde) zu erzielen.

Damit begann Anfang 2003 die Umsetzung eines Cold Calling 2.0-Projekts. Das Team bestand ausschließlich aus Co-Autor (Aaron Ross). Innerhalb von vier Monaten zeichneten sich erste Ergebnisse neuer qualifizierter Geschäftsmöglichkeiten ab.

Zum Jahresende ging der Gesamtumsatz von 1.000.000 US-Dollar zurück, was 150.000 US-Dollar kostete, weniger als die Gesamtvergütung von zwei Mitarbeitern.

Nach dem großen Erfolg beschloss Salesforce Anfang 2004, das Cold Calling 2.0-Team auf 12 Mitarbeiter aufzustocken.

Bereitstellen von Cold Calling 2.0

Damit das Projekt ordnungsgemäß ausgeführt werden kann, müssen die Vertriebsmitarbeiter in spezialisierte Rollen aufgeteilt werden. Der wichtigste Punkt dabei ist, dass die Vertriebsmitarbeiter nicht in Betracht gezogen werden müssen.

Eine neue Rolle im Vertriebsbereich sollte implementiert werden: Sales Development Representative, SZR. Dieser Mitarbeiter ist dafür verantwortlich, neue Kunden zu gewinnen und einen vorhersehbaren und nachhaltigen Fluss qualifizierter Leads sicherzustellen.

Das erste Team besteht aus den SZR, die aktiv nach Konten und Kontakten suchen, für die noch nie Geschäfte mit dem Unternehmen getätigt wurden oder die inaktiv waren eine lange Zeit.

Das zweite Team, MRRs, kümmert sich um die Qualifizierung der Leads, die aus Inbound-Marketing-Aktivitäten stammen, dh die Leads, die über die Website, Webinare, soziale Netzwerke, Telefondienst, Mundpropaganda, SEO und gewonnen werden.

Leads, die von den ursprünglichen Teams qualifiziert wurden, werden an Kundenbetreuer (Closers) weitergeleitet, die den Verkauf selbst und den Abschluss von Angeboten, Aufträgen und Verträgen übernehmen.

Wenn neue Kunden in das Unternehmensportfolio eintreten, werden sie an das Account-Management-Team weitergeleitet, das auch „Landwirte“ genannt wird.

Das Ziel des Teams ist es, sicherzustellen, dass der Kunde den maximalen Nutzen aus dem erworbenen Produkt oder der Dienstleistung zieht, sodass der maximale Wert dieses Kontos während seines gesamten Lebenszyklus gewonnen werden kann.

Best Practices für Prospektion und Sales

In dieser Übersicht erläutern die Autoren, wie die wichtigsten Fehler bei der Prospektion behoben werden können, die von Mitarbeitern begangen werden.

Um Fehler zu vermeiden, suchen Sie am besten die richtigen Personen. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeiter einzustellen, die sich voll und ganz der Vision und den Werten Ihres Unternehmens verschrieben haben. Auf diese Weise können sie diese Werte auf natürliche Weise verkaufen.

Darüber hinaus muss der Verkaufsprozess organisch und konsumentenorientiert sein. Es ist leicht, die Vorstellung zu verlieren, dass sich die Kunden nur mit der Lösung ihrer Probleme befassen, nicht mit ihren Zielen und Indikatoren.

Zwei Schritte, um Ihrem Team beim Verkauf zu helfen

Im ersten Schritt müssen Sie vor dem Abschluss eine Phase mit dem Namen „Erfolgsplan“ betreten. Dieser Plan sollte einfach sein, fast eine Vision, die die wichtigsten Punkte des Prozesses zusammenfasst, die den Kunden zum Erfolg führen werden.

Der Plan sollte so einfach sein, dass jeder schnell sein Wesen und seine Vision verstehen kann. Je mehr Kunden ihren eigenen Erfolg visualisieren können, desto schneller wollen sie einen Deal abschließen.

Bereits in Schritt zwei müssen Sie Ihre Pläne aufstellen, damit der Kunde kontinuierlich erfolgreich sein kann. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Funktion, die darauf abzielt, Kunden bei der Verwendung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung „erfolgreich“ zu machen?

Sie sind für den Erfolg Ihres Kunden genauso verantwortlich wie er. Zufriedene Kunden helfen Ihrem Unternehmen, zu wachsen. Es ist das Sicherste und Gewinnbringendste.

Der Verkaufsprozess von 3 Stunden und 15 Minuten

Das Ziel dieses Prozesses ist es, sich zu qualifizieren oder schnell Zugang zu den verschiedenen Personen zu haben, die Einfluss auf den Kauf haben, und eine gemeinsame Vision mit dem Kunden zu schaffen.

Beide Parteien müssen in drei Schritten herausfinden, ob und wann mit dem Deal fortgefahren werden soll - auch wenn dies heute nicht der Fall ist.

Erster Kontakt (15 Minuten): „Ist das Zeitverschwendung?

Sie haben 15 Minuten Zeit, um herauszufinden, ob es Zeitverschwendung ist, mit diesem Kontakt weiter zu sprechen.

Fast jeder hat eine Reihe von Dingen zu tun oder ist überfordert und würde es lieben, wenn Sie ihm sagen, was er tun soll.

Erklären Sie dem Kunden den Prozess, damit beide zu der Schlussfolgerung gelangen, ob Kompatibilität besteht oder nicht.

Eine „magische“ Frage, die in diesem Zusammenhang verwendet werden kann, lautet: „Habe ich Sie zu einem schlechten Zeitpunkt erwischt?

Dies hilft, einen guten Eindruck zu erzeugen und gibt den Ton für das Gespräch in den ersten Minuten vor, was für den Rest des Anrufs entscheidend ist und sogar entscheidet, ob Gespräche geführt werden oder nicht.

Qualifikationslink (1 Stunde): „Gibt es Kompatibilität?“

Dies ist in der Regel eine Verbindung zu einer der Personen, die für die Bewertung neuer Lieferanten verantwortlich ist. Sie möchte sehen, ob Sie sich so sehr bemühen, dass Sie sich anderen im Unternehmen vorstellen können.

Aber denken Sie daran: Sie prüfen auch, ob sie Ihre Kunden werden können oder nicht. Wenn Sie kein Profil haben, fahren Sie nicht mit dem Deal fort.

Wenn Kompatibilität besteht, ist es Ihr Ziel, ein Arbeitstreffen mit dem Kunden, einschließlich Schlüsselpersonen und Entscheidungsträgern, zu planen, um eine gemeinsame Vision zu entwickeln, was Sie mit dem Projekt erreichen möchten.

Je sicherer Sie in Bezug auf Ihren Prozess sind und dass es für sie funktioniert, desto eher neigen sie dazu, Ihre Richtlinien zu befolgen.

Arbeitstreffen (2 Stunden): „Sollen wir zusammenarbeiten?“

Bei diesem Treffen sollten Sie eine gemeinsame Vision entwickeln. Führen Sie die Konversation dahin, wie sie mit dem Kauf oder der Verwendung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung Erfolg haben werden.

Sie können Folien für eine Einführung verwenden, aber schnell zu einem „Whiteboard“ wechseln. Diese Art von Funktion ermöglicht es beiden, in Echtzeit zusammen etwas wie ein Team zu erstellen.

Wenn diese Besprechung telefonisch ist, ist es schwieriger. Versuchen Sie auf dieselbe Weise, den Kontext und die Grenzen der Diskussion festzulegen, und helfen Sie ihnen, eine konsistente und erreichbare Vision zu entwickeln, die sie voranbringt.

Was sagen andere Autoren dazu?

In dem Buch „How to Sell When Nobody's Buying“ rät der Autor Dave Lakhani: Wenn Sie nicht verkaufen, versuchen Sie, Ihren Ansatz zu verbessern. In schwierigen Zeiten geben schlechte Verkäufer auf und eröffnen den kreativsten und effizientesten Verkäufern Möglichkeiten.

Für Mike Weinberg im Buch „Sales Management“. Müssen Manager sicherstellen, dass ihre Vermarkter über die Ressourcen verfügen, die sie zur Erledigung ihrer Aufgaben benötigen, und sicherstellen, dass ihre Teams zu Experten für den Einsatz von Social Media und den besten Tools, Taktiken und Strategien werden.

Schließlich erklärt William Miller, in „Proactive Sales Management“, dass es ihm besser gelingen wird, die Verkäufer zu verbessern, die das Ziel bereits übertroffen haben, als diejenigen, die das erwartete Mindestergebnis nicht erreichen können. Der proaktive Vertriebsmanager wird von Menschen, die keine gute Leistung erbringen, befreit, indem er ihnen beibringt, die Arbeit alleine zu erledigen.

Okay, aber wie kann ich das in meinem Leben anwenden?

Die Autoren listen die wichtigsten Fehler auf, die Führungskräfte machen und wie sie gelöst werden können.

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