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Möchten Sie ein erfolgreiches, leistungsstarkes und ergebnisorientiertes Verkaufsteam mit solider Führung, intelligentem Talentmanagement, einer starken Unternehmenskultur und einem konsistenten Verkaufsprozess haben? Wenn die Antwort ja lautet, lesen Sie das Buch „Sales Management. Simplified.“ Von Mike Weinberg wurde für Sie gemacht.

Die beiden Hauptziele dieser Arbeit sind es, die Gründe zu teilen, warum nur wenige Unternehmen diese Merkmale aufweisen, und eine einfache und umsetzbare Struktur anzubieten, die Manager und leitende Angestellte anwenden können, um die Vertriebsleistung nachhaltig zu verbessern.

Möchten Sie mehr wissen? Lesen Sie dieses Taschenbuch weiter und erhalten Sie außergewöhnliche Ergebnisse von Ihrem Verkaufsteam!

Über das Buch „Sales Management. Simplified.“

Das Buch „Sales Management. Simplified.“ Untersucht kritisch die problematischen Vertriebsabteilungen von heute und bietet einen umfassenden Plan, wie Sie Energie und Vitalität in Ihren Vertrieb einbringen können.

Es behandelt die häufigsten und chronischsten Probleme und bietet praktische Ratschläge, die jeder Manager befolgen kann, um Fallstricke zu vermeiden und eineschläfrige Verkaufsabteilung in ein starkes und einheitliches Team zu verwandeln.

Mike Weinberg, Spezialist für Vertriebsmanagement und Geschäftsentwicklung, ist Redner und beliebter Coach. Er ist auch der Gründer der New Sales Coach-Beratung und der Autor von Amazons Bestseller „New Sales. Simplified.“

In dem Buch stellt der Autor klar, dass dies von Vertriebsmanagern und Führungskräften auf jeder Ebene gelesen werden kann.

Es wird auch für Geschäftsleute und Freiberufler empfohlen.

„Sales Management. Simplified.“ eignet sich auch für jeden Leser, der die Grundlagen des Vertriebsmanagements erlernen möchte.

Hauptideen des Buches „Sales Management. Simplified.“

Es gibt Geschäftsführer und Geschäftsinhaber, die eine Verkaufskultur schaffen, in der Produzenten Produktion nicht nach Zweck, sondern nach Aktivität beurteilen. Das ist selbstzerstörerisch;

Wenn sich ein kleineres Unternehmen keinen engagierten Manager leisten kann, ist es vorzuziehen, dass der Präsident oder eine andere Führungskraft (solange diese Person nicht der Betriebsleiter ist) in Teilzeit als Vertriebsleiter tätig ist;

Unterteilt das Vertriebsmanagement in diese drei klaren Kategorien: Vertriebsführung und -kultur, Talentmanagement und Vertriebsprozess;

Der Verkaufsleiter muss nicht der Verkaufsspezialist sein.

Verkäufer werden aus gutem Grund nicht stündlich bezahlt

Verkaufsarbeit ist etwas ungewöhnlich. Verkäufer werden nicht stündlich oder für die Menge an „Arbeit“ bezahlt, die sie leisten. Verkaufen führt zu Ergebnissen. Die Ergebnisse hängen insbesondere von höheren Umsätzen, der Suche nach neuen Kunden und der Generierung neuer Geschäfte ab.

Der Autor Mike Weinberg sagt, dass ihn Gründer beeindrucken, die das Unternehmen als CEO leiten oder eine schwere Hand im Vertriebsmanagement haben.

Er sieht sich häufig den kontrollierenden CEOs gegenüber, die sich mehr mit dem Aktivitätsniveau eines Verkäufers befassen, als wenn sie die Zahlen erreichen.

Der Auswahlbericht für diese Mikromanager ist der Anrufbericht, nicht der monatliche oder vierteljährliche Verkaufsbericht. Es gibt Geschäftsführer und Geschäftsinhaber, die eine Verkaufskultur schaffen, in der Produzenten Produktion nicht nach Zweck, sondern nach Aktivität beurteilen.

Diese Führungskräfte lesen lieber Details darüber, was bei Verkaufsgesprächen passiert ist und wie viele Kunden der Verkäufer sucht, als sie auf die tatsächlichen Verkaufsergebnisse oder Chancen in der Pipeline hinzuweisen.

Dies ist auf mehreren Ebenen falsch und selbstzerstörerisch.

Wie im Buch „Sales Management. Simplified.“ Können Sie keine produktive, gesunde und nachhaltige Vertriebskultur aufbauen, ohne sich auf Ziele und Ergebnisse zu konzentrieren. Dies gilt insbesondere dann, wenn Sie ein hohes Maß an Verkaufstalenten innerhalb des Unternehmens aufrechterhalten möchten.

Spieler der Stufe „A“ möchten unter Druck gesetzt werden, sie erwarten, Verantwortung für das Überschreiten von Zielen zu übernehmen, und sie dulden keine Mikromanagement.

„Sind die Ziele Ihres Verkaufsteams und jedes Mitglieds klar?“;

„Verstehen alle Mitglieder Ihres Verkaufsteams, was von ihnen erwartet wird und wie sie bewertet werden?“;

„Welche Prozesse sind vorhanden, um den Fortschritt bestimmter Ziele zu überwachen?“;

„Wie schaffen Sie eine Kultur, die sich auf Ergebnisse in Ihrer Organisation konzentriert?“

Es ist tödlich, wenn Manager mit ihren eigenen Leuten konkurrieren

In einem bestimmten Unternehmen, in das der Autor Mike Weinberg ging, schämte sich der Verkaufsleiter nicht, die besten Leads und Verkaufschancen für sich selbst auszuwählen.

Im Wesentlichen war er zu einer Bedrohung geworden, zu einem beeindruckenden internen Konkurrenten, und er gab kein Vertrauen und keine Integrität mehr an sein Team weiter.

Es ist verlockend, einen Schlüsselmitarbeiter zu bitten, mehr als eine Rolle zu übernehmen, aber wie Sportteams, die den Begriff der Spieler-Trainer-Position aufgeben, tun dies auch Verkaufsorganisationen.

Nach dem Buch „Sales Management. Vereinfacht.“ Wenn sich ein kleineres Unternehmen keinen engagierten Manager leisten kann, ist es vorzuziehen, dass der Präsident oder eine andere Führungskraft (solange diese Person nicht der Betriebsleiter ist) in Teilzeit als Vertriebsleiter tätig ist.

Der Autor Mike Weinberg schlägt vor, das Vertriebsmanagement in drei klare Kategorien zu unterteilen:

„Führung und Kultur“ mag wie eine allgemeine oder vage Formulierung erscheinen. Hier sind einige Fragen, die im Buch „Sales Management. Simplified.“ um dich zu führen:

„Wie fühlt es sich an, Teil des Verkaufsteams Ihres Unternehmens zu sein?“;

„Ist es eine Hochleistungskultur? Warum empfinden Sie so?“;

„Konzentrieren sich die Teammitglieder auf Ziele und Ergebnisse?“;

„Wie ist die Verantwortlichkeit in diesem Team?“;

„Wie oft, wie groß und wie hoch werden die Siege gefeiert?“;

„Führt der Manager das Team oder reagiert er nur auf Umstände?“;

„Fühlen sich Mitglieder des Verkaufsteams unterstützt, geschätzt und geschätzt?“;

„Ist der vorhandene Bauplan sinnvoll und zielt er auf die gewünschten Verhaltensweisen und Ergebnisse ab?“

Wenn Sie die Antworten auf diese Fragen verbessern, erhalten Sie eine signifikante Steigerung der Vertriebsorganisation.

Talent Management ist das nächste Puzzleteil des Vertriebsmanagements.

Führungskräfte und Vertriebsleiter sind sich einig, dass Talent ein großes Problem ist. Niemand bestreitet diese Aussage.

Einige Führungskräfte sehen sich mit „Verkaufstalenten“ konfrontiert, weil sie sich von der Unermesslichkeit der Frage überwältigt fühlen. Sie sagen, dass sie nicht wissen, wo sie sich dem Talentmanagement nähern sollen.

Während seiner Arbeit mit einem leitenden Angestellten vor einigen Jahren hat der Autor Mike Weinberg eine Ministruktur erstellt, um die verschiedenen Talentmängel der Vertriebsorganisation besser zu segmentieren, zu strategisieren und zu beheben.

Die Aufteilung des Talentmanagements in die folgenden vier Unterkategorien war in diesem Projekt so vorteilhaft, dass er diesen Prozess als sein ideales Modell für alle Verkaufstalente verwendete:

Stellen Sie die richtigen Leute in die richtigen Rollen;

Korrigieren oder ersetzen Sie leistungsschwache;

Der Verkaufsprozess, insbesondere der Neugeschäftsentwicklungsprozess, ist das dritte Teil des Verkaufsmanagement-Puzzles.

Es gibt bestimmte Hauptverantwortlichkeiten des Managements, wenn es um den Verkaufsprozess geht.

Mike Weinberg erklärt in seinem Buch „Sales Management. Vereinfacht.“, Dass Manager helfen sollten, die Teammitglieder in die richtige Richtung zu lenken, um strategisch geeignete Kunden und Interessenten zu erreichen.

Danach muss der Manager bestätigen, dass die Verkäufer die erforderlichen Verkaufswaffen verwenden und diese beherrschen.

Da der Sieg von einer erfolgreichen Ausführung am Angriffspunkt abhängt, muss der Manager den Verkaufskampf überwachen, prüfen, ob die Truppen ihre Pläne ausführen, und den Kurs beibehalten.

Der Vertriebsleiter muss nicht der Vertriebsspezialist sein

Für den Autor Mike Weinberg müssen Sie kein Verkaufsexperte sein, um ein Verkaufsteam effektiv zum Sieg zu führen.

Sie haben wahrscheinlich über die Kraft einer gesunden, ergebnisorientierten Kultur gelesen, in der sich der Manager normalerweise mit jedem Verkäufer trifft, produktive Verkaufstreffen abhält, mit Teammitgliedern vor Ort zusammenarbeitet und ein Meister im Umgang mit Talenten wird.

All diese Aspekte des Vertriebsmanagements können von jemandem, der kein Vertriebsspezialist ist, sehr gut gehandhabt werden.

Wenn Sie zu 100% dafür verantwortlich sind, dass Ihr Team für den Verkauf angemessen ausgerüstet ist, bedeutet dies nicht unbedingt, dass Sie der lokale Experte, Verkaufstechniker und Trainer sein müssen.

Der Autor hat im Buch „Sales Management. Simplified.“ Mehrere Situationen, in denen sehr effektive Vertriebsleiter wenig Verkaufssinn oder Erfahrung hatten.

Dies ist häufiger in kleineren Organisationen der Fall, in denen ein Eigentümer oder leitender Angestellter auch als Teilzeit-Verkaufsleiter fungiert.

Und obwohl es in größeren Unternehmen mit professionell geführten Verkaufsteams weniger üblich ist, traf er einige Leute, die i n großen Unternehmen in Vertriebsmanagementpositionen landeten, ohne zuvor Verkäufer gewesen zu sein.

Diese Führungskräfte hatten kein Problem damit, zuzugeben, dass sie keine Verkaufsspezialisten waren, und waren froh, andere bei der Ausstattung und Schulung ihrer Verkaufsteams um Hilfe zu bitten.

Das Verkaufsteam benötigt ein vollständiges Arsenal an wichtigen Waffen und hilft dabei, diese kompetent einzusetzen, sei es von Ihnen, einem Mitarbeiter in Ihrer Organisation oder einem externen Experten. Sie sind dafür verantwortlich.

Wenn eine Ihrer Hauptaufgaben als Vertriebsleiter darin besteht, Ihr Team mit effektiven Verkaufswaffen auszustatten, sollte die Priorität Nummer eins im Verkaufsprozess darin bestehen, die kritischste Waffe des Teams zu schärfen.

Eine andere, prägnante, attraktive und kundenorientierte Geschichte verändert alles. Laut Mike Weinberg eine effektive Geschichte:

Bietet dem Verkäufer Vertrauen in die Aussicht;

Ändert die Dynamik des Verkaufs und positioniert die Verkäufer als Spezialisten und Berater;

Lenkt die Aufmerksamkeit des Kunden oder potenziellen Kunden;

Hilft Kunden, klar und schnell zu erkennen, dass das, was Sie verkaufen, dieselben Probleme angeht, mit denen sie konfrontiert sind;

Ermöglicht dem Verkäufer, den wahren Wert, den die Lösung bietet, besser zu artikulieren;

Wärmt den Kunden auf, um Fragen zu beantworten;

Rechtfertigt seine Preis- und Prämienposition auf dem Markt;

Unterscheidet Ihr Unternehmen von Mitbewerbern;

Macht Verkäufer noch mehr stolz auf Ihr Unternehmen.

William Miller in seinem Buch „ProActive Sales Management“ glaubt auch daran, wie wichtig es ist, eine Kultur im Unternehmen zu schaffen: Kultur ist eine starke und immaterielle Kraft. Die Erwartungen, die eine Kultur erzeugt, sind ein großer Teil Ihrer Persönlichkeit und Ihres Einflusses.

Für Jeffrey Gitomer, Autor von „The Sales Bible“, ist Erfolg und herausragende Leistungen nur mit Vorbereitung und Möglichkeiten, gepaart mit einer guten Portion Motivation und Kreativität zu erreichen. Nach Angaben des Autors müssen Sie mit allen Tools, Taktiken und (kreativen) Sätzen für die Interaktion mit Menschen ausgestattet sein.

Im Buch von dem „Dealstorming“ weist Tim Sanders darauf hin, dass der, Vertriebsmanager sich den Problemen bewusst sein muss und sich mit den Vertriebsmitarbeiter konfrontiert, wenn ein potenzieller Verkauf untergeht. Bis eine zufriedenstellende Lösung gefunden wird, sollte der Verkäufer den Kunden nicht kontaktieren.

Okay, aber wie kann ich das in meinem Leben anwenden?

Es gibt kein einheitliches Geschäftsplanmodell für alle. Der Autor Mike Weinberg bekräftigt, dass es jedem Manager freigestellt ist, den Plan des Teams an seine eigenen Vorlieben und an die für das jeweilige Unternehmen sinnvollen Aspekte anzupassen.

Daher bieten wir in dieser Zusammenfassung von „Sales Management. Simplified.“ Ein einfaches Modell für den Plan eines einzelnen Verkäufers, das als Ausgangspunkt nützlich sein kann:

Persönliche Entwicklung, Wachstum und Motivation: „Wie möchten Sie in diesem Jahr wachsen und was wird Sie motivieren?“.

Verwenden Sie diesen Plan, um regelmäßig zu überprüfen, ob die Teammitglieder das tun, was sie für notwendig erachtet haben, um erfolgreich zu sein.

Was es so mächtig macht, ist, dass Sie ihre eigenen Worte verwenden können, um den Fortschritt Ihrer Mitarbeiter zu überwachen und sie zur Rechenschaft zu ziehen. Individuelle schriftliche Geschäftspläne sind ein Geschenk für den Verkaufsleiter!

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Sales Management. Simplified. - Mike Weinberg

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