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In dieser Zusammenfassung des Buches „The Leadership Pipeline“ finden Sie die Antworten darauf, wie Sie unabhängig von der Hierarchieebene im Unternehmen erfolgreich führen können.

Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel zeigen, was die Übergänge der Führung in einem Unternehmen sind. Sie erklären auch, wie sich die Leadership-Pipeline-Methode direkt auf die Leistung der Mitarbeiter auswirkt.

Darüber hinaus erfahren Sie in dieser Zusammenfassung, wie Sie Ihre Aufgaben hervorragend ausführen können.

Möchten Sie mehr wissen? Fahren Sie mit uns fort und lernen Sie, wie Sie die wichtigste Position in einem Unternehmen erreichen.

Über das Buch „The Leadership Pipeline“

Das 2013 von Elsevier veröffentlichte Buch „The Leadership Pipeline“ wurde von den Autoren Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel geschrieben.

In diesem 311-seitigen Buch mit 14 Kapiteln teilen drei Berater ihre Erfahrungen in Bezug auf die Entwicklung von Menschen in Verbänden. Sie erklären, wie die Leadership-Pipeline-Methode angewendet wird, um Führungskräfte mit einem Nachfolgeplan zu erstellen, beginnend als Manager von sich selbst und als Unternehmensmanager.

Über die Autoren Ram Charan, Stephen Drotter, und James Noel

Ram Charan ist Doktor der Harvard Business School, Redner und Autor. Er ist Autor von dreizehn Bestsellern in den Bereichen Führung und Management und wird vom Fortune Magazine als der einflussreichste Berater der Welt in Bezug auf Unternehmensführung, Wettbewerbsfähigkeit und Führung angesehen.

Stephen Drotter ist Präsident und Mitbegründer des Leadership Pipeline Institute. Darüber hinaus ist der Autor auf die Nachfolge von Führungskräften, das Organisationsdesign, die Beurteilung und Entwicklung von Führungskräften sowie das Coaching von Führungskräften spezialisiert.

James Noel ist ein unabhängiger Berater und Führungstrainer. Darüber hinaus war er Vice President für Executive Development bei Citibank und Manager für Leadership Effectiveness und Executive Education am Leadership Institute.

Dieses Buch wird allen empfohlen, die neue Führungsfähigkeiten entwickeln oder die bereits vorhandenen verbessern möchten.

Auch für alle, die bereits in Führungspositionen arbeiten oder Führungskräfte für große Unternehmen entwickeln müssen.

Hauptideen des Buches „The Leadership Pipeline“

Innerhalb eines Unternehmens gibt es sechs Führungswechsel;

Für jede Führungsebene gibt es spezifische Fähigkeiten und Kompetenzen;

Es ist notwendig, einzelne Mitarbeiter zu unterstützen und zu schulen, damit sie zu großartigen Führungskräften werden;

Bei jeder Änderung der Organisationsebene müssen die beruflichen Werte aktualisiert werden;

Der Leadership-Pipeline-Ansatz ist entscheidend für die Diagnose und Lösung von Problemen;

Dieses Modell kann an die Bedürfnisse und die Kultur einer Organisation angepasst werden.

Für Ram Charan muss die Führung entsprechend den Fähigkeiten und dem Profil jedes Fachmanns entwickelt werden. Auf diese Weise schuf er die Leadership-Pipeline-Theorie.

In einem großen Unternehmen erfolgt eine Hierarchie über sechs (Haupt-) Passagen in der beruflichen Laufbahn oder in der Pipeline. Eine Rohrleitung ist ein Rohr oder eine Rohrleitung, ein Kanu, das sich an sechs Punkten krümmt.

Jeder dieser Punkte repräsentiert eine Passage in der organisatorischen Position:

Passage 1: Von der Verwaltung Ihrer selbst zur Verwaltung anderer;

Passage 2: Von der Verwaltung anderer zur Verwaltung von Managern;

Passage 3: Vom Geschäftsführer zum Funktionsleiter;

Passage 4: Vom Funktionsmanager zum Geschäftsmanager;

Passage 5: Vom Geschäftsführer zum Gruppenleiter;

Passage 6: Vom Gruppenleiter zum Unternehmensleiter.

Laut der „The Leadership Pipeline“ entsteht die Entwicklung von Führung aus dem Wunsch heraus, zu wachsen. Der Leadership-Pipeline-Ansatz zeigt Schritt für Schritt, diesen Wunsch zu wecken oder zu entfachen und folglich die Produktivität und Effizienz zukünftiger Führungskräfte in Organisationen zu verbessern.

1. Von der Verwaltung Ihrer selbst zur Verwaltung anderer

Der erste Übergang betrifft den Übergang von einem einzelnen Mitarbeiter zum Top-Management. In dieser Phase wird ein Mitarbeiter geschult, um eine Ebene über der Hierarchie zu erreichen.

Um Ihren Mitarbeitern zu helfen, diesen Übergang effektiv zu gestalten, ist es daher erforderlich, sich mit den notwendigen Änderungen in Bezug auf Fähigkeiten, Zeitaufwendungen und berufliche Werte vertraut zu machen.

Dazu müssen Manager die Merkmale der Führungsebene kennen, die für die Befriedigung der Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter von grundlegender Bedeutung sind.

Daher weisen die Autoren auf drei wichtige Erfolge in dieser Phase hin:

Definieren und teilen Sie die auszuführenden Arbeiten;

Zustimmung, dass direkte Untergebene der Arbeit Probleme überwachen, kommunizieren und lösen;

Entwickeln Sie soziale Verträge durch die Beziehung zu direkten Berichten.

Die Auswahl einzelner Mitarbeiter zur Verwaltung anderer erfordert die Berücksichtigung der erzielten Ergebnisse, des Engagements und der Motivation. Darüber hinaus ist es notwendig, die Lernfähigkeit und das Lerninteresse zu bewerten.

2. Von der Verwaltung anderer zur Verwaltung von Managern

Die Manager von Managern sind für die größte Anzahl von Mitarbeitern verantwortlich, die die täglichen Funktionen des Unternehmens ausführen und für die Arbeit im Zusammenhang mit Produkten und Dienstleistungen verantwortlich sind.

Bei dieser Arbeit müssen sich Fachleute auf strategische Fragen konzentrieren. Auf diese Weise hört er auf, nur sein Team zu verwalten, und beginnt, die Manager der anderen Teams zu verwalten.

Daher müssen Manager von Managern lernen, die folgenden Aufgaben auszuführen:

Wählen und schulen Sie qualifizierte Manager der ersten Ebene;

Stellen Sie sicher, dass Top-Manager für ihre Arbeit verantwortlich sind;

Zuweisen und Neu Zuweisen von Ressourcen zwischen Einheiten;

Verwalten Sie die Grenzen, die die davon abhängigen Einheiten von den anderen trennen.

3. Vom Geschäftsführer zum Funktionsleiste

Die Person, die den Übergang vom Manager zum Manager durchläuft, wird Mitglied des Geschäfts Teams und berichtet an den Geschäftsleiter.

Die funktionale Arbeit des Unternehmens hängt mit dem Kundenservice und allem, was dazu gehört, zusammen. Dazu ist eine große Reife erforderlich, um diese Rolle zu übernehmen und die Funktion aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten.

Darüber hinaus ist es notwendig, wie ein Unternehmer zu denken und nicht länger als Angestellter. Daher muss darüber nachgedacht werden, wie Entscheidungen Konsequenzen für die gesamte Gemeinschaft haben, nicht nur für eine kleine Gruppe.

Laut Ram Charan sind die besten Funktionsmanager diejenigen, die in der Lage sind, strategisch zu denken. Dazu ist es wichtig, Fähigkeiten zu entwickeln, um eine funktionale Strategie zu entwickeln:

Vollständige und detaillierte Kenntnis des Geschäftsmodells und der Ziele sowie der langfristigen strategischen Ausrichtung;

Berücksichtigen Sie Aspekte der Rolle für strategisches Denken.

Fähigkeit, mit Kompromissen zugunsten der Geschäftsstrategie, der Rentabilität und des Wettbewerbsvorteils umzugehen.

4. Vom Funktionsmanager zum Geschäftsmanager

Unternehmensmanager sind dafür verantwortlich, ein Produkt herzustellen oder eine Dienstleistung zu erstellen, um es zu verkaufen. Daher ist es notwendig, das Denken zu ändern, wenn man diesen Übergang durchläuft, nicht mehr nur die Funktion selbst zu berücksichtigen und alle Funktionen zu bewerten.

Der Manager dieser Ebene muss über Rentabilität und Wettbewerbsvorteile auf globaler Ebene nachdenken und Faktoren wie Kunden, Wettbewerber, demokratische Faktoren und die Weltwirtschaft berücksichtigen.

Der Leiter des Geschäftsführers muss ihn bei der Bewertung aller Funktionen unterstützen und mit seinen Untergebenen starke Teams aufbauen. Daher sollte der Leiter des Geschäftsführers Sie ermutigen:

Nehmen Sie sich Zeit, um sich mit Funktionsleitern zu treffen und Fragen zu ihrer Arbeit zu stellen;

Entwickeln Sie den Brauch, den Funktionsleiter auf Reisen mitzunehmen, damit er ihm helfen kann, die Werte jeder Funktion besser zu verstehen;

Testen Sie Ideen, Entscheidungen und Vorschläge mit einem vertrauenswürdigen Verbündeten;

Sammeln Sie Meinungen, bevor Sie Entscheidungen treffen.

5. Vom Business Manager zum Group Manager

Gruppenmanager sind damit beauftragt, begrenzte Unternehmensressourcen zwischen konkurrierenden Organisationen aufzuteilen. Daher muss dieser Marktführer eine globale Perspektive haben, breit denken und unterschiedliche Situationen berücksichtigen, wenn er mehrere Unternehmen verwaltet.

Laut „The Leadership Pipeline“ besteht eine der Hauptfähigkeiten eines Gruppen Managers darin, den Erfolg des Geschäfts anderer zu schätzen, dh seine Untergebenen zu inspirieren und zu unterstützen.

Darüber hinaus liegt es in der Verantwortung dieses Führers:

Gewährleistung der Effektivität der Arbeit von Führungskräften, Bewertung ihrer strategischen Fähigkeiten und Genehmigung ihrer Projekte;

Neue Business Manager auswählen, verwalten und entwickeln;

Verteilen Sie das Kapital unter den Unternehmen und berechnen Sie ihnen, um die gewünschten Gewinne zu erzielen;

Identifizieren und analysieren Sie neue Chancen, die sich ergeben.

6. Vom Gruppenleiter zum Unternehmensleiter

Bei diesem letzten Übergang wird der Unternehmensmanager oder CEO für das gesamte Unternehmen verantwortlich. Daher ist er gegenüber mehreren Sektoren der Organisation rechenschaftspflichtig:

„The Leadership Pipeline“ sagt uns, dass die Menschen heute mit etwa 45 Jahren CEO werden. Unternehmen suchen Menschen mit Erfahrung, da das Erreichen der Spitze ohne Schulung für das Unternehmen und sein Unternehmen sehr riskant ist.

Mit ihrer Erfahrung und Ausbildung müssen Unternehmensmanager auf folgende Herausforderungen vorbereitet sein:

Liefern Sie konsistente und vorhersehbare Finanz- und Abrechnungsergebnisse;

Soziale Beziehungen innerhalb des Unternehmens definieren und leiten;

Führen Sie das Unternehmen in einem globalen Kontext.

Auf diese Weise müssen Unternehmensmanager ihre Werte an ihre neue Rolle anpassen, beispielsweise die Annahme von Ratschlägen aus dem Verwaltungssektor.

Darüber hinaus müssen sie die Richtung definieren und operative Strategien entwickeln, damit sie eine gute Leistung kennen und vorantreiben und das Gleichgewicht zwischen kurzfristigen und langfristigen Maßnahmen finden.

Probleme diagnostizieren und Leistung verbessern

Laut Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel ist es möglich, die Führung Pipeline in verschiedenen Kontexten anzuwenden und auf unterschiedliche Weise zu verwenden, unter anderem bei der Diagnose von Problemen.

Durch das Leadership-Pipeline-Modell ist es möglich, Probleme und die Ebenen, auf denen dies auftritt, sowie die Fähigkeiten, die entwickelt werden müssen, zu diagnostizieren.

Laut den Autoren besteht eines der größten Hindernisse darin, dass Menschen auf der falschen Führungsebene arbeiten, und dies geschieht am häufigsten auf den folgenden Ebenen:

Manager der ersten Ebene, die als einzelner Mitarbeiter arbeiten;

Business Manager, die als funktionale Manager fungieren;

Gruppenleiter, die die Rolle von Geschäftsführern ausüben.

Zu wissen, welche Ergebnisse von Führungskräften erzielt werden, ist entscheidend für die Beurteilung, ob sie für ihre Rolle geeignet sind. Darüber hinaus ist es möglich, dieses Problem zu identifizieren, indem die Schwierigkeiten der direkten Berichte dieses Leiters analysiert werden, da diese Probleme die Arbeit der Manager widerspiegeln.

Gut definierte Leistungsstandards sind in Unternehmen von großer Relevanz. Daher muss die Leistung mehrdimensional sein. Daher muss nach Ansicht der Autoren die gute Leistung der Arbeit eines Unternehmens in Zusammenhang stehen mit:

Ergebnisse im Zusammenhang mit dem Management.

Oft werden Übergänge durch Führungsebenen behindert, wenn ein großer Leiter seine Position verlässt und das Unternehmen keinen Ersatz für diese Rolle vorbereitet hat.

Die Nachfolgeplanung ermöglicht es, Positionen durch Personen mit guter Leistung und hervorragender Führung zu ersetzen. Für eine erfolgreiche Nachfolge müssen daher vier Regeln befolgt werden:

Der Fokus muss auf der Leistung liegen (Kandidaten müssen in ihren Rollen eine hohe Leistung erbringen);

Die Führung Pipeline erfordert einen kontinuierlichen Fluss (die Nachfolge muss auf allen Führungsebenen geplant werden).

Die Passagen in der Führung Pipeline müssen verstanden werden;

Kurz- und langfristig müssen gemeinsam analysiert werden.

Um eine Nachfolgeplanung durchzuführen, die die Führung Pipeline versorgt, ist Folgendes erforderlich:

Passen Sie das Pipeline-Modell an die Anforderungen der Nachfolge an;

Übersetzen Sie Leistungsstandards in Ihre eigene Sprache;

Kommunizieren Sie Standards an die gesamte Organisation.

Der Leadership-Pipeline-Ansatz passt auf alle Ebenen der Organisation. Sie können es verwenden, um Maßnahmen zur Auswahl zukünftiger Führungskräfte und zur Entwicklung von Talenten in Ihrer Gruppe zu reflektieren, zu analysieren und zu entscheiden.

Laut den Autoren ermöglicht dieses Modell die Standardisierung der erforderlichen Führungsqualitäten und die Unterstützung von Organisationen bei der Auswahl der besten Kandidaten für die Position.

Daher trägt die Führende Pipeline zur hervorragenden Funktionsweise des Unternehmens bei, indem die Verantwortlichkeiten und die Rechenschaftspflicht der einzelnen Führungsebenen getrennt werden.

Die sechs Führung Übergänge einer Organisation sind flexibel und können angepasst werden. Laut den Autoren des Buches ist es möglich, dieses Modell insbesondere in drei Arten von Organisationen anzupassen, die sich dem traditionellen Geschäftsmodell entziehen:

Die Führung Pipeline ermöglicht es diesen Organisationen, die erforderlichen Anforderungen auf jeder Führungsebene zu identifizieren und ein Tool bereitzustellen, das Risiken verwaltet.

Der Gesundheitssektor braucht die besten Führungsmodelle, die in der Lage sind, gute Anweisungen für Behandlungen und Wirksamkeit bei der Erbringung von Dienstleistungen zu geben.

Auf diese Weise kann das Pipeline-Modell helfen, die Änderungen zu kennen, die in Bezug auf die Fähigkeiten und Kompetenzen von Fachleuten auf diesem Gebiet von grundlegender Bedeutung sind.

Aufgrund ihrer globalen Reichweite und großen Wettbewerbsfähigkeit ist es sehr schwierig, Megakonzerne effizient zu führen. Auf diese Weise kann die Führung Pipeline Standards in Bezug auf die Merkmale setzen, die in einer Führungskraft benötigt werden, und wie die beste Person für diese Rolle ausgewählt werden kann.

Laut der Autorin Angela Miguel vergleicht sie in dem Buch „Learn Leadership From La Casa de Papel“ die Techniken, die in der Reihe über Führung, Planung und Selbstkontrolle verwendet werden.

In „Leadership Gold“ verteidigt John C. Maxwell die Idee, dass wir Selbstbewusstsein entwickeln müssen, um wahre Führer zu werden.

Schließlich stellt Peter F. Drucker in dem Buch „The Effective Executive“ klar, dass Führungskräfte brillant, einfallsreich und informiert sein und dennoch effizient sein können. Effektive Führungskräfte sind systematisch. Sie arbeiten hart in den richtigen Bereichen und ihre Ergebnisse definieren sie.

Okay, aber wie kann ich das in meinem Leben anwenden?

Verstehen Sie jeden Durchgang durch die Führung Pipeline gut;

Lernen Sie, Führungsqualitäten zu entwickeln;

Erhalten Sie eine hohe Leistung in Ihren Funktionen;

Passen Sie Ihre beruflichen Werte auf jeder Organisationsebene an;

Helfen Sie Ihren Untergebenen, Führung zu entwickeln, und lernen Sie, wie Sie die fähigsten auswählen, um eine Position zu halten.

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