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Gran parte de la estrategia empresarial de las últimas décadas se ha centrado en la competencia, incluido el famoso análisis SWOT. En estos, llamados por los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne en el libro "La Estrategia del Océano Azul", océanos rojos, las estructuras de mercado son conocidas, donde las empresas intentan superar a sus rivales por parte de una demanda existente.

Con el tiempo, los mercados se sobrecargan, los precios de los productos caen mucho y los beneficios se disipan. Esta tendencia puede agravar los avances tecnológicos.

En contraste, la estrategia del océano azul crea nuevos espacios de mercado, construye nuevas demandas y resulta en un crecimiento sostenible. Aquí, la estructura del mercado aún no se ha decidido.

¿Tienes curiosidad por saber más sobre esta estrategia, creada por los profesores W. Chan Kim y Renée Mauborgne? ¡Continúa con nosotros en este resumen!

Sobre la obra "La Estrategia del Océano Azul"

En el libro "La Estrategia del Océano Azul", publicado en 2015, del original en inglés "Blue Ocean Strategy", los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne estudiaron a 150 personas de éxito y personas que fracasaron en 30 industrias diferentes y vieron que las explicaciones tradicionales no explicaban el método de los ganadores.

Lo que ellos concluyeron es que las empresas que crean nuevos nichos, haciendo de la competencia un factor irrelevante, encuentran un camino de crecimiento. Por eso, el libro enseña cómo poner en práctica esta estrategia.

Sobre los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne

W. Chan Kim y Renée Mauborgne son profesores de estrategia del Instituto Europeo de Administración de Empresas (INSEAD) y profesores de Estrategia y Gestión Internacional en el Boston Consulting Group.

Ellos también son los autores del bestseller internacional "La Transición al Océano Azul".

El contenido del libro "La Estrategia del Océano Azul" es ideal para líderes de organizaciones e industrias de todo el mundo que están teniendo problemas con un mercado saturado o para aquellos que desean emprender.

Ideas principales del libro "La Estrategia del Océano Azul"

Los aspectos más destacados presentados por los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne son:

La estrategia del océano azul es crear un espacio no aprovechado en el mercado;

Exceso en los atributos y servicios ofrecidos, que se da por el esfuerzo por imitar a la competencia;

No debes limitar tu visión, mirando solo a los competidores dentro de tu sector;

Normalmente, a los consumidores no les importa la tecnología del producto, quieren saber si el producto resolverá sus problemas.

Los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne comienzan el libro "La Estrategia del Océano Azul" explicando qué es un océano azul y haciendo una comparación con el océano rojo.

En los años 80, la industria del circo estaba dominada por Ringling Bros y por Barnum & Bailey, que producían atracciones clásicas, con payasos y animales. Su principal público eran los niños y sus familias.

Sin embargo, la competición fue aumentando. Los circos compitieron por los mejores artistas y animales exóticos, lo que aumentó el costo.

Sus clientes pasaron a tener más opciones de entretenimiento, como la televisión y los videojuegos. Además, había la creciente preocupación del público con el confinamiento y el entrenamiento de los animales.

Con esto en mente, el artista callejero Guy Laliberté decidió escapar del océano rojo de los circos y crear un océano azul de entretenimiento teatral: Cirque du Soleil. Sus atractivos combinan el circo con el teatro, presentando acrobacias y talentos naturales insertados en una historia con música original.

Esencialmente, él aprovechó lo mejor de los dos mundos, creó una forma completamente nueva de entretenimiento, o sea, hizo una innovación de valor, al mismo tiempo que redujo los costos y aumentó los márgenes de ganancia.

Esta imagen fue adaptada de la figura 1.3 del libro "La Estrategia del Océano Azul".

Overview: Herramientas y modelos de análisis

En esta parte, los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne traen herramientas y modelos de análisis utilizados para minimizar el riesgo del emprendedor.

Esta matriz muestra el estado actual del sector y cómo una estrategia de océano azul se diferencia de sus competidores. Se monta como sigue:

Eje horizontal: representa la variedad de atributos en los que un sector invierte y compite.

Eje vertical: representa el nivel de oferta de cada atributo según la percepción de los compradores.

Como se indica en el libro "La Estrategia del Océano Azul", el objetivo es entregar más de lo que los consumidores valoran (ofreciendo un producto claramente superior) y menos de lo que no les importa (reduciendo costos).

Para crear una nueva curva de valor, la estrategia del océano azul presentada por los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne tiene cuatro preguntas fundamentales, que cuestionan la lógica estratégica y el modelo de negocio del sector:

Eliminar: "¿Qué factores considerados 'definitivos' por el sector deben ser eliminados?";

Reducir: "¿Qué factores deben reducirse muy por debajo del estándar de la industria?";

Elevar: "¿Qué factores deben elevarse muy por encima del estándar de la industria?";

Crear: "¿Qué factores que el sector nunca ofreció se deben crear?".

Las preguntas sobre "Eliminar" y "Reducir" obligan a la empresa a valorar si existe un exceso en los atributos y servicios ofrecidos, lo que ocurre por el esfuerzo por imitar a la competencia.

Las otras dos cuestiones llevan a la empresa a aumentar el valor para los compradores y proporcionar más de lo que realmente quieren. Nuevos factores ofrecen experiencias completamente nuevas y crean nuevas demandas.

Overview: Reconstruye los límites del mercado

Para encontrar nuevas ideas y construir nuevos mercados, productos y servicios, tienes que atravesar las 6 fronteras, de las que hablaremos en este resumen.

Primera frontera: examine los sectores alternativos

No limita tu visión sólo a los competidores de dentro de tu sector, también considera las alternativas que tienen los clientes sobre tus productos.

Para eso, es importante preguntarse lo siguiente: ¿Cuáles son los sectores alternativos a mi propio sector? ¿ Por qué los clientes eligen uno u otro?

Para los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, al concentrarte en los atributos críticos que llevan a los compradores a optar entre sectores alternativos y eliminar o reducir todo lo demás, es posible crear el océano azul de un nuevo espacio de mercado.

Segunda frontera: explora los grupos estratégicos dentro de los sectores

Los grupos estratégicos comprenden empresas dentro de un mercado que persiguen una estrategia similar. Normalmente se diferencian en dos dimensiones: precio y rendimiento.

Por ejemplo, los automóviles del segmento "premium", como BMW y Mercedes, forman un grupo; mientras que los coches más populares, como Volkswagen y Fiat, forman otro grupo.

Es común no prestar atención a otros grupos estratégicos distintos al tuyo. Pero, como se aconseja en el libro "La Estrategia del Océano Azul", es importante que se tengan en cuenta si deseas obtener una ventaja competitiva. Además, es importante pensar en el motivo por el cual los clientes suben o bajan la escala de oferta del mercado.

Tercera frontera: analiza la cadena de compradores

Normalmente, las empresas convergen en torno a quién tiene el poder adquisitivo, pero esta persona puede ser diferente de su usuario real.

Un proveedor de software corporativo a menudo negocia con el CTO (director de tecnología), no con los ingenieros que utilizarán su producto.

Por tanto, hazte las preguntas: ¿Cuál es la cadena de compradores de tu sector? ¿En qué grupos de compradores tu sector concentra el foco? ¿Cómo sería posible crear un nuevo valor cambiando el enfoque a otro grupo de consumidores?

Cuarta frontera: evalúa las ofertas de productos y servicios complementarios

Según el libro "La Estrategia del Océano Azul", rara vez los productos se utilizan en forma aislada, a menudo forman parte de una experiencia completa. Ir a un partido de fútbol, por ejemplo, también requiere transporte o estacionamiento, además de alimentos y bebidas que se comprarán en el lugar.

Por lo tanto, es importante considerar lo que sucede antes, durante y después del uso de tus productos. Ofrecer complementos a tu servicio, incluso gratis, puede servir para agregar mucho valor.

Quinta frontera: estudia los atractivos funcionales y emocionales de los compradores

Para los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne, las empresas tienden a centrarse solo en un lado del espectro funcional-emocional. O compiten por precios y funciones o compiten por sentimientos de los clientes.

¿Tu sector compite basándose en atractivos emocionales o funcionales? ¿Qué elementos se pueden eliminar para que sea funcional? En el sentido opuesto, si tu sector sigue la orientación funcional, ¿qué elementos se deben agregar para que sea emocional?

Sexta frontera: observa el transcurso del tiempo

Siempre es importante entender las tendencias que surgen, pero muchas empresas se centran en la proyección de la tendencia en vez de buscar entender cómo cambiará el valor para el cliente y el modelo comercial de la organización.

¿Qué tendencias tienen mayor probabilidad de influir en tu sector, cuáles son irreversibles y cuáles están evolucionando en una trayectoria nítida? ¿De qué manera esas tendencias transformarán tu sector? En vista de estas circunstancias, ¿cómo crear una utilidad sin precedentes para los clientes?

Overview: Concéntrate en el panorama general, no en los números

Diseñar tu modelo estratégico te permite visualizar los factores más importantes de tu sector, además de mostrar el perfil estratégico de todos los que trabajan en ese mercado.

En esta parte del resumen del libro "La Estrategia del Océano Azul", conoceremos el modelo indicado por los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne para lograr esta visualización:

Compara tu empresa con los competidores, diseñando la matriz de evaluación de valor en referencia a la situación actual;

Identifica dónde debe cambiar tu estrategia.

Sal al campo para explorar las seis fronteras que conducen a la creación de océanos azules;

Observa las ventajas diferenciadoras de productos y servicios alternativos;

Ve qué factores se deben eliminar, crear o cambiar.

Diseña tu matriz futura, basada en las percepciones derivadas de las observaciones de campo;

Recibe feedback sobre la matriz de evaluación de valor de alternativas, que provenga de clientes y no clientes;

Utiliza el feedback en la construcción de la mejor estrategia para el futuro.

Distribuye tus perfiles estratégicos iniciales y termina en una sola página para facilitar la comparación;

Apoya únicamente proyectos e iniciativas que permitan a tu empresa cerrar las brechas en la implementación de la nueva estrategia.

Overview: Establecer la secuencia estratégica

En esta parte, los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne nos presentan la secuencia estratégica que se utilizará para aumentar el valor del cliente.

Una clásica confusión estratégica es confundir innovación con un mayor valor para el cliente. Sólo por ser una nueva tecnología o enfoque no significa que va a mejorar la vida de los consumidores.

Por lo general, no les importa la tecnología del producto; quieren saber si el producto resolverá sus problemas. Como se enfatiza en el libro "La Estrategia del Océano Azul", si lo que ofrece no satisface las necesidades de sus clientes, no representa un mayor valor.

Con el fin de garantizar un flujo de ingresos fuerte para tu oferta, debes fijar el precio estratégico correcto. Esto garantiza que los compradores no solo quieran comprar el producto, sino que también tengan poder adquisitivo para pagar el precio.

Para establecer el precio correcto, debes buscar las principales alternativas a tu producto, crear un rango de precio (o corredor) que vaya a atraer a la mayoría de los consumidores, y luego especificar un precio de acuerdo al nivel de protección deseado.

El costo objetivo, el siguiente paso en la secuencia estratégica, se encarga de las ganancias del modelo comercial. Aquí, el cálculo de costos se basa en el precio, en lugar de fijar el precio en el costo, es esencial que llegue a una estructura de costos que sea rentable y difícil de igualar.

Para reducir costos, los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne recomiendan:

Simplificar operaciones: reducir el gasto en servicios que agregan poco valor;

Asociaciones: es posible transferir las actividades de producción y distribución a socios eficientes;

Cambiar el modelo de precios de tu industria.

Casi siempre, la nueva idea amenaza el statu quo (situación actual) y, por lo tanto, puede despertar el miedo y la resistencia entre los tres principales stakeholders: los empleados, socios comerciales y el público en general.

Comunica que eres consciente de las amenazas, pero crees que el cambio es necesario;

Explica las prácticas de cambio y prepárate para que todos compartan tu mentalidad.

Tienen miedo de amenazar una asociación rentable;

Explica cómo los cambios estratégicos pueden aumentar los beneficios en el futuro.

Anticipa objeciones comunes a tu estrategia;

Prepara mensajes claros sobre tu innovación.

Overview: Incorpora la ejecución en la estrategia

La idea principal es que debes involucrar a la gente para poner en práctica un proyecto de océano azul. En esta parte del libro "La Estrategia del Océano Azul", los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne definen tres principios para desarrollar esta participación.

Involucra a los empleados pidiendo sus opiniones y permitiendo que discutan ideas;

Cuando las personas se sienten respetadas intelectualmente, se sienten más cómodas en compartir sus conocimientos.

Ayuda a todos los participantes a entender tus razones y criterios;

Deja claro que has considerado todas las opiniones y has decidido por lo que es mejor para la empresa.

Aclara cómo se evaluarán los empleados;

Para concluir el libro "La Estrategia del Océano Azul", los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne enfatizan la importancia del océano azul y sus ventajas sobre el océano rojo.

La creación de estrategias del océano azul no es una realización estática, sino un proceso dinámico. Después de descubrir una innovación, tarde o temprano van a surgir imitadores en el horizonte.

Como los océanos azules y rojos siempre coexistieron, la realidad práctica exige que las empresas naveguen con éxito en ambas aguas.

Por eso, es tan importante mantenerse siempre atento a los indicadores esenciales de innovación, para que tu empresa pueda liderar el mundo de los negocios, que está cada vez más congestionado.

Ya debes haber oído que la investigación de mercado es la parte más importante de la preparación antes de abrir un negocio. A partir de ella, puedes identificar a tu público consumidor y construir tu producto de acuerdo con tu nicho de mercado.

Sin embargo, Simon Sinek en el libro "Empieza con el Porqué", no está de acuerdo con eso. Él cree, por supuesto, que la parte más importante es descubrir y entender tu "por qué". Este es un proceso de descubrimiento, no de invención, que ocurre de la noche a la mañana.

En "Selling to Big Companies", la autora Jill Konrath aclara que estar concentrado es crucial. No intentes vender a todo el mundo. Debes convertirte en un experto en el negocio de tus clientes, definiendo tu mercado de manera cuidadosa.

Elimina algunas oportunidades para que puedas hacer un trabajo mejor con aquellos que queden.

En el libro "Zero to One", el autor Peter Thiel da el siguiente consejo: cuando hay competencia, las empresas no tienen poder de mercado. Por eso, ellas necesitan vender sus productos por el precio regulado por el mercado o serán masacradas por la competencia. Cuando tienes un monopolio, eres tú quien dicta las reglas.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Ahora que todas las lecciones de los autores W. Chan Kim y Renée Mauborgne se han presentado en este resumen, puedes comenzar la transformación en tu empresa o como emprendedor. Recuerda:

Completa las matrices propuestas según tu negocio;

Al implementar un proyecto, involucra a las personas, pues es importante el compromiso de todos los involucrados.

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La Estrategia del Océano Azul - W. Chan Kim, Renée Mauborgne

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