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Abrazar a sus clientes como activos cambia la actitud de los líderes y de la organización, ya que el objetivo es ganar el derecho al crecimiento, a través de la generación de mejoras en la vida de los clientes. Esta es la idea principal en la que trabajó la autora Jeanne Bliss en su libro "Chief Customer Officer 2.0".

Según Bliss, al mejorar la vida de los clientes, se alcanzarán los números más altos, pero el cambio comienza trabajando con sus vidas, no con los números, lo cual es una transformación significativa en la empresa.

Sin embargo, para que esto sea efectivo, el liderazgo debe derribar algunas barreras en la empresa, lo que significa que todas las funciones deben centrarse en mejorar la experiencia y la vida del cliente, y deben trabajar juntas para implementar mejoras.

Si el equipo de liderazgo no está alineado ni trabajando en conjunto para asegurar el éxito, será imposible que el resto de la empresa lo haga.

¿Quieres saber más? ¡Ven con nosotros en este resumen!

Sobre la obra "Chief Customer Officer 2.0"

Lanzado en 2015, el libro "Chief Customer Officer 2.0" fue escrito por la autora Jeanne Bliss y proporciona un marco probado que ha transformado la experiencia del cliente en los negocios en muchas áreas.

Siguiendo el modelo que usa Bliss para capacitar al C-Suite y a los Chief Customer Officers, el trabajo ofrece el modelo de cinco competencias:

Honrar y administrar a los clientes como activos;

Experiencia proactiva, confiabilidad e innovación;

Liderazgo, responsabilidad y cultura de una empresa.

Jeanne Bliss fue pionera en el puesto de Customer Leadership Executive, sirviendo durante veinte años en Lands 'End, Allstate, Coldwell Banker, Mazda y Microsoft Corporation.

Desde 2002, ha dirigido CustomerBliss, una destacada empresa de transformación de la experiencia del cliente, donde ayuda a las empresas a lograr un crecimiento impulsado por el cliente.

Jeanne es cofundadora de la Customer Experience Professionals Association, creada para promover la disciplina mundial de la experiencia del cliente y los profesionales de la experiencia del cliente.

También es autora de los bestsellers: "Chief Customer Officer: Getting Past Lip Service to Passionate Action" y "I Love You More than My Dog".

Si crees que las empresas en el mundo cada vez más mercantilizado de hoy deben estar orientadas al cliente y centradas en la experiencia, entonces el libro "Chief Customer Officer 2.0" fue hecho para ti.

A través de él, crearás un puesto dedicado a desarrollar un motor de crecimiento en torno a tus clientes.

Ideas principales del libro "Chief Customer Officer 2.0"

Abrazar a los clientes como activos cambia la actitud de los líderes y de la organización;

El corazón de tu producto o servicio debe ser mejorar la vida de tus clientes;

Todas las funciones deben centrarse en mejorar la experiencia y la vida del cliente, y todas las funciones deben trabajar juntas para implementar mejoras;

Debe haber una forma clara y concisa de mejorar las experiencias de los clientes y unir el equipo de liderazgo.

Honrar y administrar a los clientes como activos

Según el libro "Chief Customer Officer 2.0", esta es la competencia decisiva que legitima este trabajo, por lo que estás en el negocio: aumentar el patrimonio del cliente.

Con esta competencia, el objetivo es cambiar a una comprensión y medición simples del éxito cuando una empresa logra un crecimiento impulsado por el cliente, indica Jeanne Bliss.

Las métricas de activos del cliente rastrean lo que los clientes realmente hicieron en comparación frente a traducir (y debatir) lo que dicen que pueden hacer a través de los resultados de una encuesta. No se requiere un análisis de regresión por pregunta de la encuesta ni resultados de la discusión.

A medida que el líder aprende y adopta estas métricas simples que miden el éxito, su demanda de mejora rivaliza con la demanda de alcanzar los objetivos de ventas e ingresos.

Los líderes deben comenzar a considerar personalmente que los clientes abandonan sus negocios, es decir, deben preocuparse por las "matemáticas" entre los clientes que entran y salen, porque este delta impulsa el crecimiento.

Además, la autora Jeanne Bliss explica que es necesario hacer la conexión entre mejorar la experiencia del cliente y el movimiento de estas métricas.

Al hacer una métrica que defina el desempeño de la experiencia del cliente, el crecimiento o la pérdida de la base de clientes se puede explicar fácilmente a la junta.

Estas métricas de activos del cliente se crean en toda la organización y establecen una simple llamada a los líderes. Son rastreados por los clientes, y las conversaciones son algo así: en lugar de hablar sobre la retención de clientes, comencemos cada reunión discutiendo nuestras cifras brutas de:

Número de nuevos clientes adquiridos en ese período, en volumen y valor (potencia del mecanismo de adquisición) clasificados por segmento;

Número de clientes perdidos o vencidos en ese período, en volumen y valor (poder de la experiencia y valor percibido). ¿Cuántos aumentaron sus compras y cuántos disminuyeron su nivel de compromiso con la empresa? Ordenado por segmento;

Patrones de comportamiento que muestran relaciones con el cliente incrementadas o debilitadas;

Movimiento de clientes dentro de los segmentos de valor;

Es importante presentar métricas de activos de clientes sobre una cantidad completa de clientes, no tasas de retención, para que exista una conexión clara entre las personas y las matemáticas. Por ejemplo, ganamos 22000 clientes pero perdimos 27000 clientes.

Las empresas que transforman su crecimiento y lo toman de forma deliberada, lo hacen porque piensan en las personas al final de sus decisiones.

Una estructura de viaje, incluso en su forma más simple, cuando se usa de manera consistente proporciona rigor para comprender dónde están las prioridades en la vida de los clientes. Al utilizar el viaje del cliente para analizar exhaustivamente lo que ofrece la empresa, permite que los líderes tomen decisiones.

Este es el verdadero poder de transformación en la construcción de un mapa del viaje de los clientes (y empleados). Es incorporar un nuevo punto de partida para el trabajo de la organización. En lugar de comenzar con silos, el viaje del cliente proporciona un marco para comenzar con la vida de tus clientes.

Para la autora Jeanne Bliss, esto establece una estructura para que los líderes la utilicen para guiar la dirección del negocio, lo que les permite responsabilizar a las personas por mejorar la vida de los clientes y unir "scorecards" independientes.

Los líderes que utilizan el mapa del viaje para diagnosticar la experiencia y su impacto en el crecimiento o reducción de los activos del cliente tienen más éxito porque conectan los puntos entre los dos en la narrativa de la organización.

Comenzando con la Competencia 1 mencionada en el libro "Chief Customer Officer 2.0":

"Como resultado de la experiencia que hemos brindado a nuestros clientes en el último mes, trimestre o año, aquí está el crecimiento o la pérdida de los activos de nuestros clientes."

"Ahora, pasaremos por las etapas del viaje para descubrir dónde hemos ayudado u obstaculizado el crecimiento de los activos de los clientes."

Escuchar a los clientes y preocuparse por sus experiencias se logra mediante la incorporación de una competencia dentro de la organización para contar la historia de la vida de los clientes.

La narrativa a lo largo del viaje del cliente es posible al construir un camino de escucha para él.

La autora Jeanne Bliss indica que este camino de escucha unirá a los líderes y la organización para comprender las experiencias que afectan el crecimiento o la pérdida de clientes. Con esta competencia, se crea un método para que una empresa presente el feedback de los clientes y cuente su historia.

A medida que construyes el camino de escucha, el viaje del cliente proporciona el camino para contar historias. Por eso es tan importante llegar a un acuerdo en etapas simples del viaje.

Como se muestra en el libro "Chief Customer Officer 2.0", estas etapas te permiten recopilar varias fuentes de información, como feedback proporcionado por los clientes mientras interactúan contigo, feedback de encuestas, feedback social, escucha experimental y otras encuestas sobre la experiencia del cliente.

Este enfoque ayuda a reducir la presión sobre la investigación como la única métrica en la que la empresa se centra y discute, reduciendo el debate sobre los resultados de la investigación, el motor de búsqueda y su conexión con los ingresos y la rentabilidad.

También permite que los resultados de la encuesta formen parte de una comprensión equilibrada de las experiencias entregadas al cliente.

El enfoque de la empresa para diagnosticar y enfocarse en acciones prioritarias contrasta con lo que sucede hoy en las organizaciones más bien intencionadas al revisar y reaccionar a los resultados de la encuesta.

Ve si esto te suena familiar: dado que los resultados se reciben por separado de las encuestas, informes de datos y redes sociales, ellos se envían a un área de operación o silo y se les indica que "trabajen en ellos".

Jeanne Bliss explica en "Chief Customer Officer 2.0" que cada silo, geografía o canal determina cómo utilizar la información. Lo que sucede a continuación es:

Cada líder interpreta los resultados y las acciones específicas de su área de especialización;

El departamento que tiene los resultados de la encuesta entregados para "trabajar en ellos" completa algunas acciones en su propia área y luego informa en la próxima reunión.

Estos esfuerzos bien intencionados hacen que parezca que se están abordando problemas, pero en lugar de mejorar completamente las experiencias, muchos proyectos independientes se alejan de una dimensión de la experiencia.

Como sabes, las experiencias rotas y poco confiables del cliente a menudo son el resultado de muchas cosas a lo largo de la operación que no funcionan exactamente de la manera correcta.

Por ejemplo, la facturación es una experiencia desafiante para el cliente, no solo por lo que hace el departamento de facturación. La comunicación, las ventas, el marketing, las operaciones y TI influyen en la experiencia del cliente.

Los clientes experimentan una empresa en toda la operación, no en los silos. La distribución de problemas por silo para interpretar los resultados de la encuesta y tomar medidas debe cambiar para lograr la experiencia de crecimiento y responsabilidad impulsados por el cliente.

Experiencia proactiva, confiabilidad e innovación

La Competencia 4 crea tu "Sistema de Alerta Contra la Erosión de los Ingresos". Le permite a tu empresa saber, antes de que los clientes le digan, si la operación es confiable o no en términos del desempeño de los principales puntos de intersección del cliente.

Al establecer una competencia para administrar el desempeño del proceso de los principales puntos de contacto que crean o rompen tu relación con los clientes, puedes comenzar a tomar medidas antes de que la relación entre los clientes se erosione y los clientes retrocedan.

La autora Jeanne Bliss aclara en su libro "Chief Customer Officer 2.0" que los líderes deben preocuparse y exigir un desempeño operativo confiable en los puntos clave de intersección de los clientes, ya que afectan las evaluaciones de valor agregado de los clientes.

Ellos determinan la decisión de quedarse, salir, comprar más y recomendarlo a otros. Para obtener el derecho a aumentar los activos de los clientes, estos requieren coherencia en la forma en que se ejecutan en los canales, silos y negocios.

La Competencia 4 proporciona a los líderes métricas reales de desempeño operativo que miden de manera proactiva la confiabilidad de los procesos que afectan los puntos de contacto prioritarios, antes de que lleguen los resultados de la encuesta.

Utilizando la estructura de viaje y mapeo de feedback sin ayuda y auxiliado a lo largo del viaje, estas múltiples fuentes se combinan para permitir una toma de decisiones e información equilibradas.

Por ejemplo, en el sector de la automoción, la experiencia de test-drive es fundamental para la decisión de compra de coches. Pero lo que la mayoría de los fabricantes de automóviles miden es el resultado final: la cantidad de unidades vendidas, enfatiza la autora Jeanne Bliss.

Así, no ponen rigor en la construcción de un proceso de prueba de test-drive confiable, sin importar dónde o cuándo se solicite. Muchos no están midiendo el desempeño operativo real en el concesionario, ofreciendo confiabilidad a partir de la experiencia test-drive, o a nivel corporativo, al respaldarlo.

Sin embargo, la capacidad o incapacidad de un cliente para realizar un test-drive está directamente relacionada con las ventas. La única medida disponible es preguntar al cliente más adelante en una encuesta: "¿Cómo fue el test-drive?"

Muchos fabricantes no controlan ni gestionan de forma proactiva la fiabilidad operativa de los siguientes procesos, presentados en la obra "Chief Customer Officer 2.0", que afectan la experiencia de test-drive del cliente:

Tiempo para responder a las solicitudes de los clientes para un test-drive;

Concesionarios convenientemente ubicados y la disponibilidad deseada del vehículo;

Tiempo entre la solicitud del cliente de un test-drive y el propio drive.

Liderazgo, responsabilidad y cultura de una empresa

Para que este trabajo sea transformador y persistente, debe ser más que el manifiesto de un cliente. El compromiso con el crecimiento orientado al cliente se demuestra mediante acciones y elecciones. Para imitar la cultura, la gente necesita ejemplos.

La Competencia 5 en el libro "Chief Customer Officer 2.0" es el pegamento que mantiene el mecanismo de crecimiento impulsado por el cliente. Establece los comportamientos de liderazgo requeridos por un equipo de liderazgo unido para permitir el crecimiento de los activos del cliente.

Como se muestra en este resumen, las Competencias 1 a 4 incluyen acciones operativas y cambios de liderazgo de comportamiento necesarios para el éxito.

Aquí, nos enfocamos en los cambios de liderazgo conductual necesarios en la comunicación, la toma de decisiones y los comportamientos necesarios (a lo largo del tiempo) para incorporarlos como parte del motor comercial.

Estas son acciones que cambian el comportamiento de gestión de los líderes de escalamiento, desde agendas basadas en silos hasta el viaje de una empresa y las prioridades de crecimiento de los activos del cliente.

Solo entonces se adoptarán estas competencias como parte del mecanismo empresarial, pasando de un programa a su ADN operativo y cultural.

Para la autora Jeanne Bliss, muchos líderes comentan la cultura del cliente, pero la mayoría de las organizaciones la malinterpretan. Se inicia un manifiesto o compromiso, pero la gente a menudo no sabe cómo traducir esas palabras en su propio desempeño y prioridades.

Debes ir más allá del manifiesto del cliente y traducir el compromiso en acciones que las personas se sentirán orgullosas de seguir e imitar.

La cultura es acción, no palabras. Son los comportamientos consistentes los que guían a las personas sobre qué modelar, las decisiones tomadas y las acciones ejecutadas que muestran que el compromiso con el cliente es real y no de boca en boca.

El papel del ejecutivo de liderazgo del cliente es trabajar con los líderes para proporcionar pruebas de que están comprometidos con mejorar la vida de los clientes.

El autor de "Negócios Digitais", Alan Pakes, dice que las ventas son los pilares que sustentan cualquier negocio. Por lo tanto, también debes centrarte en conquistar a tu cliente y demostrar que tienes la solución adecuada para él, guiándolo hacia la venta de tu producto.

En el libro del empresario brasileño Flávio Augusto, "Geração de Valor", muestra cómo, en lugar de trabajar por capital, también es importante generar valor para los clientes. Al generar valor en la vida de otras personas, te generarán valor.

Finalmente, el libro "Smart Collaboration", de Heidi K. Gardner, enfatiza la importancia de cultivar la colaboración inteligente con tus empleados. Así, existe un equipo formado por grandes profesionales alineados para ampliar sus horizontes, innovar, trabajar en equipo y fidelizar a los clientes.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Habilidades y recuento de personal necesarios para formalizar la construcción de la estructura de cinco competencias para que pueda ser completado y repetido cada mes, trimestre o con planificación anual;

La decisión deberá tomarse en el primer año en relación a los facilitadores de la experiencia del cliente, guiando a los equipos de mejora de la experiencia del cliente en la resolución de problemas emergentes;

Los nuevos equipos de mejora de la experiencia se reunirán a medida que los líderes identifiquen problemas y oportunidades que se abordarán en el proceso recurrente de la sala de clientes, lo que provocará una necesidad constante de estos recursos;

Con el tiempo, las necesidades de recursos aumentarán, ya que se iniciarán más proyectos de experiencia con la cadencia de la sala de clientes;

La clave para agregar empleados y lo que los hace exitosos es mantener a los líderes personalmente activos y como beneficiarios de lo que ofrecen las cinco competencias;

Al repetir el ciclo de la sala del cliente para impulsar la responsabilidad y la toma de decisiones de una empresa, los líderes tendrán mayor claridad y valor para el rol y el equipo.

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Chief Customer Officer 2.0 - Jeanne Bliss

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