Quizá seas el CEO de una gran multinacional. En este caso, es evidente que las enseñanzas contenidas en el libro son útiles para cerrar un acuerdo millonario entre dos empresas.

Pero incluso si no te dedicas a establecer acuerdos y relaciones, te darás cuenta de que también negocias casi a diario, sólo que no lo percibes.

Las negociaciones de paz, por ejemplo, pueden darse desde territorios en guerra, hasta una situación de conflicto entre dos países que quieren encontrar una solución a su problema, llegar a un punto medio y que ambos salgan ganando.

Si el cliente pide un descuento al propietario de una pequeña tienda de alimentos por una venta un poco mayor, ahí también ambos tratan de obtener mejores condiciones en la transacción, al igual que si este comerciante decide ampliar su negocio adquiriendo el establecimiento de al lado donde funciona una pequeña tienda.

¿Aún no hemos mencionado un escenario con el que te puedes identificar? Así que, si alguna vez has decidido con tu familia a dónde viajarían para pasar las vacaciones o, al llegar a tu destino, a quién le tocaría cada habitación, sepan que has ejecutado, sí, una negociación. 

Sin embargo, si piensas que negociar implica que alguien tome ventaja de otro, te equivocas. En el libro “HBR Guide to Negotiating”, Jeff Weiss dice que la definición de negociación es una situación en la que dos partes, con motivaciones y objetivos generalmente contrapuestos, llegan a un acuerdo que satisface a ambas.

En 208 páginas, Weiss aporta varios contenidos gráficos que ejemplifican casos típicos de negociación, con situaciones y personajes ficticios, pero que se acercan mucho a la realidad.

Los mapas y las tablas dispuestos a lo largo de los 15 capítulos ayudan a visualizar la organización ideal que debe hacerse al realizar los acuerdos, además de proporcionar sustituciones sencillas y directas para huir de los términos clichés inefectivos.

El libro fue publicado en 2016, por Harvard Business Review Press, perteneciente a la Universidad de Negocios de Harvard.

El autor se graduó en la Universidad de Derecho de Harvard y es el fundador de Vantage Partners, una empresa de consultoría especializada en negociaciones comerciales. En este campo, Weiss tiene más de 25 años de experiencia.

Además, fue rector de la Universidad de Lesley y ha enseñado en la Escuela de Negocios del Dartmouth College.

En la Academia Militar de los Estados Unidos, además de dar clases, fue responsable por la creación y dirección de un proyecto para mejorar la capacidad de los líderes militares para negociar en situaciones difíciles, tanto en la guerra como en la paz.

¿Por qué leer “HBR Guide to Negotiating”?

Las negociaciones pueden ser estresantes, eso es un hecho. Ciertamente, las personas que tratan con agentes externos y ocupan puestos con más autonomía para llegar a acuerdos se beneficiarán más de la obra. 

Aun así, es aplicable en muchos contextos en los que es necesario trabajar de forma colaborativa para encontrar una solución que satisfaga a todos los implicados. 

Según el autor, se trata de un “libro para profesionales de todos los niveles jerárquicos, con o sin experiencia en el tema”, para ser utilizado en “negociaciones de cualquier tamaño, solo en la mesa o con un equipo de apoyo”.

El libro potencia las habilidades de gestión de conflictos, por supuesto, y el pensamiento creativo.

¿Cuáles son los puntos principales de “HBR Guide to Negotiating”?

Nunca hay que aceptar nada menos que la “mejor alternativa”;

Tener que abandonar la negociación no significa un fracaso;

En la mayoría de las negociaciones, siempre es posible generar un valor mayor que el imaginado inicialmente;

Las negociaciones efectivas tienen un enfoque bien pensado y requieren dedicación en la preparación;

Las negociaciones no consisten en aprovecharse del otro, ni en que cada uno haga una determinada cantidad de concesiones.

¿Cuáles son los siete elementos del éxito?

Cuatro contenidos y tres procesos conforman los siete elementos que caracterizan una negociación exitosa. 

En la primera categoría, es necesario: 

Satisfacer los principales intereses, los tuyos y los de la otra parte; 

Obedecer a criterios justos y legítimos; 

Para los procesos, los elementos de éxito son: 

Estar hecho de compromisos claros y viables; 

Ayudar a crear el tipo de relación que deseas.

Solo con estos elementos mencionados, ya puedes ver que la negociación posicional, tan frecuente, la mayoría de las veces, no es un enfoque interesante.

Ser inflexible y ceder poco a poco, hasta un límite previamente estipulado, con la esperanza de encontrar el punto medio, puede ser una alternativa rápida, que requiere poca preparación y da sensación de ganancia, pero no funciona en absoluto cuando hay que preocuparse por la relación a largo plazo.

El enfoque de la negociación no debe ser el proceso de concesiones sucesivas. En cambio, hay que ejercitar la creatividad en la búsqueda de diferentes soluciones, consiguiendo algo mejor para cada uno de los involucrados. Este es el llamado enfoque del círculo de valor.

Este nombre ya proporciona una representación visual de por qué el método es tan ventajoso. El círculo es un espacio. En él se pueden explorar todos los aspectos que intervienen en la negociación de forma creativa, sin la limitación de movimientos que impone el “ping-pong” habitual.

A diferencia del primer tipo de negociación, esta requiere mucha dedicación previa. El autor recomienda prepararse, al menos, durante el mismo tiempo que uno imagina que durará la negociación.

¿Cómo debo prepararme para una negociación?

En primer lugar, hay que negociar la negociación. Comprueba con las otras partes los aspectos básicos de lo que se va a hacer y cómo se va a manejar, para que todos empiecen en la misma página. Algunas de las preguntas que el autor indica a hacer son:

¿Cuáles son otras partes que debemos incluir? 

¿Qué haremos si la negociación empieza a fallar?

¿Hay formas específicas de prepararnos con antelación? 

Una vez hecho esto, viene tu preparación individual. En esta etapa, debes deshacerte de todo lo que das por seguro sobre la persona con la que vas a tratar y sobre el propio proceso de negociación. Generalmente, estas son las dos categorías en las que las presunciones interfieren la tratativa.

Las suposiciones pueden afectar directamente al rumbo de la conversación, así que asegúrate de evaluar constantemente a lo largo del proceso qué es un hecho y qué es una suposición que debe ser cambiada. 

Otro paso importante en la preparación es averiguar cuál sería su mejor alternativa. En inglés, el término original es BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement).

Esta expresión se responde cuando se evalúa lo que se podría hacer si no se llega a un acuerdo. ¿Puede el servicio ofrecido a ti ser realizado por otra persona? ¿Podría tu empresa satisfacer la demanda? En cualquier caso, ¿cuál sería la pérdida en dinero, tiempo y calidad?

El enfoque es equiparse con la mayor cantidad de informaciones posibles antes de entrar en el campo. ¿Has pensado en alguna opción que se ajuste a tus intereses? Escríbelo. Sí, apunta cualquier idea. El mínimo recomendado por Jeff Weiss es de siete u ocho para negociaciones sencillas. Para las complejas, pues, sugiere “muchas más”.

Ahora puedes estar pensando: “Sí, pero esto requiere mucho tiempo. ¿Y si la negociación es algo repentino, para lo que no he tenido tiempo de planificar?”. 

Entonces, repasa mentalmente, de camino o incluso al iniciar la conversación, algunas preguntas más que Weiss sugiere, específicamente para este tipo de situaciones:

¿Cuáles podrían ser los intereses de la otra parte?

¿Cuáles son las opciones comunes creativas?

¿Qué criterios de persuasión deben aplicarse?

¿Cuáles son mis alternativas si no podemos llegar a un acuerdo?

¿Cuáles son las alternativas de la otra parte, si no podemos llegar a un acuerdo?

Por último, cabe señalar que todo esto no es más que una guía para obtener un mayor control del negocio. Es importante ser flexible y aprender el mejor camino durante el propio proceso. Como dijo Roger Fisher, mentor de Weiss: “Es mejor tener un mapa del terreno que haber planeado un solo camino en el bosque”.

Al contrario de lo que mucha gente piensa, lo ideal es que seas tú quien inicie la conversación. Tomar la iniciativa te sitúa en una posición de control desde el principio.

Ahora viene otro término importante. Al negociar en dos vías se pretende fortalecer la relación de las partes, separándola del contenido de la negociación.

Para ello, sea claro en lo que digas, haz preguntas para confirmar lo que se dice y haz una escucha activa. 

La ironía de esta parte es que cuanto más te muestres dispuesto a ser convencido, mayor será también tu poder de persuasión.

Todos los que negocian deben tomar el tiempo necesario para hacer un brainstorming. La palabra clave aquí es “posibilidades”. Es importante por tres razones: no son compromisos fijados, son cosas factibles y están en plural, lo que demuestra la variedad de opciones.

Ahora hagamos un paréntesis. ¿Cómo proceder si, en ese momento, te das cuenta de que estás tratando con alguien impenitente o que ha perdido el control de sus emociones y la reunión se está volviendo improductiva o, peor aún, perjudicial?

La respuesta es sencilla: sea objetivo. Seguro que es más sencillo cuando se habla que cuando se ejecuta, pero requiere actitudes social y emocionalmente inteligentes. 

Respira hondo y sé disciplinado y sistemático. El autor te recomienda que:

Escucha lo que la otra parte tiene que decir;

Muestra que has escuchado lo que se ha dicho;

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Harvard Business Review: Guide to Negotiating - Jeff Weiss

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