
El libro "High Output Management" del autor Andrew Grove, te mostrará cuáles son las principales responsabilidades de un gerente y lo que necesitas saber sobre tus empleados y tu función.
La gestión parece ser una tarea abrumadora. Se espera que los gerentes estén en todas partes, independientemente de la situación, para comunicarse con su equipo, planificar y ordenar flujos de trabajo, sacar lo mejor de sus empleados y mejorar el desempeño general. Pero, ¿cómo puede una persona lograr tantas funciones?
Verás cómo es posible recopilar la información fundamental para adoptar las soluciones adecuadas, cómo involucrar a tu equipo y cómo hacer que funcione correctamente.
Grove expone técnicas para formar equipos altamente productivos, demostrando métodos de motivación que conducen al máximo rendimiento.
El libro es un manual práctico para navegar por escenarios empresariales de la vida real y un poderoso manifiesto de gestión con la capacidad de revolucionar la forma en que trabajamos.
¿Estás interesado en el contenido? ¡Entonces sigue leyendo nuestro resumen y adéntrate en el conocimiento de esta obra fascinante!
El libro "High Output Management", "Gestión de Alto Rendimiento" en traducción libre, fue publicado en 1995. El autor Andy Grove combina la elegancia conceptual con una comprensión práctica de los escenarios de la vida real que los gerentes encuentran todos los días.
Con 272 páginas, el trabajo se divide en dieciséis capítulos y cuatro partes, que son:
Andrew Stephen Grove nació en Hungría, pero se mudó a los Estados Unidos en 1956. Participó en la fundación de Intel, convirtiéndose en presidente de la compañía en 1979 y director ejecutivo en 1987.
En 1997, Grove fue nombrado el "hombre del año" por la revista Time. Un año después dejó el cargo de CEO de Intel, retirándose como presidente de la junta en 2004. Andy Grove también fue profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford durante veinticuatro años.
Creado a partir de las experiencias de Andrew Grove en una de las principales empresas de tecnología de Estados Unidos, el libro "High Output Management" es un elemento básico de Silicon Valley, igualmente adecuado para gerentes de ventas, contadores, consultores y profesores.
También es ideal para todas las personas cuyo trabajo involucra a un grupo que busca producir algo de valor.
Adaptando las innovaciones que hicieron de Intel una de las compañías más exitosas de Estados Unidos, el autor Andy Grove enseña en su trabajo:
Según el autor Andy Grove en su libro "High Output Management", el trabajo de un gerente es encontrar la forma más económica de desplegar los recursos que tiene a su disposición. Esto se hace considerando tres componentes: calidad, tiempo y costo.
Por lo tanto, el objetivo es entregar el mejor producto, junto con el costo más bajo y el tiempo de entrega más rápido posible.
Por ejemplo, supongamos que tu trabajo es proporcionar un desayuno, en tres minutos, de huevo cocido, tostadas y café. De esta manera, ya enfrentas los requisitos esenciales de producción.
El primer paso es identificar la tarea más difícil de completar. En este caso, el paso más complejo es cocinar el huevo, es el que exige más tiempo, pero no solo eso, el huevo también es el componente más importante para muchos clientes.
Así, los demás pasos, preparar café y tostadas, deben realizarse simultáneamente dentro del tiempo requerido para realizar la tarea más compleja.
Otro punto clave para agregar valor: un gerente debe detectar y corregir los problemas lo antes posible. Entonces, si en la cocina hay huevos podridos, lo ideal sería descubrirlos cuando aún en el refrigerador, no después de hervirlos ni colocarlos en el plato de un cliente.
Los indicadores son esenciales para mantener una buena operación. Los buenos indicadores definen una dirección específica en la que debes enfocarte, necesitan medir la producción real, no solo la actividad en sí.
En el libro "High Output Management", el autor Andy Grove indica que un buen ejemplo sería evaluar a un vendedor por la cantidad de ventas que realiza, no por la cantidad de llamadas que realiza.
Bueno, volvamos a nuestro ejemplo de desayuno. Puede elegir al menos cinco indicadores todos los días:
Además de mirar los indicadores de forma aislada, también puedes combinarlos. Luego, al unir los indicadores de pronóstico de ventas y los indicadores de nivel de inventario, podrás comprender si lo que tienes en la reserva es crítico o no.
El resultado de un gerente no puede evaluarse por la cantidad de trabajo que realiza. Debe ser considerado observando la producción que tienen sus subordinados bajo la influencia directa de su trabajo.
Si el gerente también tiene la capacidad de influir en otros equipos de la organización, su trabajo también debe medirse por ese impacto o influencia.
El negocio es una operación en equipo. Se necesita un equipo para ganar. Por lo tanto, el gerente siempre debe pensar en cómo sus acciones pueden crear el impacto más positivo en la organización, enfatiza Andrew Grove.
Y para lograr esto, puedes hacer uso de la información de dos maneras:
La información también te ayudará a tomar decisiones. Hablaremos de esto a lo largo del resumen del libro "High Output Management".
Otro punto abordado por el autor Andy Grove es la cantidad de subordinados que debes tener. Si el trabajo está ampliamente supervisado, un buen número sería entre seis y ocho personas. Tres es muy poco y más de diez es demasiado.
La reunión es un medio por el cual se realiza el trabajo de gestión. No la veas como un objetivo final, sino como una forma de aportar información y conocimiento, explicando el método propuesto para una determinada actividad y ayudando en la toma de decisiones.
Por tanto, las reuniones deben ser muy eficientes. Entre los tipos posibles de reuniones, Andrew Grove destaca dos en el libro "High Output Management":
El propósito de estas reuniones es compartir conocimientos e intercambiar información. Deben programarse y ocurrir a intervalos regulares. Se pueden hacer de tres maneras:
El propósito de estas reuniones es resolver un problema específico, o sea, la salida de la reunión debe tener una actividad a realizar, relacionada con el problema. Y la clave de su éxito depende de lo que haga el presidente de la reunión, porque es él quien convoca la reunión.
Como informa el autor Andy Grove en su libro "High Output Management", es esencial que el presidente haga las siguientes preguntas antes de convocar la reunión: ¿Qué estoy tratando de lograr? ¿Es necesaria una reunión? ¿Es eso deseable? ¿Es justificable?
Tomar decisiones y participar en el proceso mediante el cual se toman es una parte fundamental del trabajo de un gerente.
El autor Andy Grove señala que las mejores decisiones deben ser tomadas por personas interesadas en el resultado de la decisión y que tengan el conocimiento técnico de sus implicaciones.
Generalmente, el proceso de toma de decisiones se lleva a cabo en tres etapas: discusión libre, discusión clara y apoyo total.
En la primera etapa, el tema es discutido libremente por todos los involucrados. El objetivo en esta etapa es recopilar tantos puntos de vista e información como sea posible.
En la siguiente fase, discusión clara, deberíamos ser capaces de articular por qué estamos eligiendo una decisión específica. Esto significa que podemos explicar claramente las ventajas y desventajas de la decisión a todas las personas involucradas.
Finalmente, como se enfatiza en el libro "High Output Management", todos deben apoyar plenamente la decisión, es decir, todos deben comprometerse con la decisión tomada.
Como advertencia final: sé sensible a las consecuencias de una decisión. Si perjudicas a otros, es necesario aclararlos y darles la oportunidad de hacer preguntas. De lo contrario, no será bien recibido.
La tarea más importante de un gerente es obtener el mejor rendimiento de todos sus empleados. Para definir cómo gestionarlos de la forma más eficaz, es necesario observar la madurez relevante de la tarea, o, en inglés, Task Relevant Maturity, la TRM.
Es una combinación del grado de orientación y preparación para obtener logros, así como educación, capacitación y experiencia. Todo esto para una tarea específica. Los siguientes niveles son presentados en el libro "High Output Management":
El autor Andy Grove explica que, independientemente del tipo de gestión, un supervisor a menudo debe monitorear de cerca el trabajo de un subordinado para evitar sorpresas. Ésta es la diferencia entre delegar una tarea y abandonarla.
Lo más importante es aumentar la madurez relevante para la tarea de sus empleados lo más rápido posible. Esto nos permite tener influencia administrativa.
Si una persona cambia sus responsabilidades, su TRM también cambiará. Debemos ajustar nuestro estilo de gestión a esto.
En "El Nuevo Manáger al Minuto", Ken Blanchard y Spencer Johnson señalan que los gerentes más efectivos se guían primero a sí mismos y comprenden que la presencia de personas es la ganancia real que obtienen. Se preocupan por los resultados, pero ante todo por las personas.
En "The Effective Executive", Peter Drucker dice que el gerente debe planificar mejor los eventos recurrentes para ahorrar tiempo. Además, tener muchas personas involucradas en una actividad puede ser una pérdida de tiempo, ya que pueden ocurrir múltiples distracciones.
En "Todo el mundo es importante", los autores Bob Chapman y Raj Sisodia enfatizan que se debe alentar a los colaboradores a innovar y probar cosas nuevas, incluso si fracasan. Esto les hace darse cuenta de que los gerentes tienen plena confianza en su potencial y en su trabajo. En el libro, esta práctica se denomina "libertad responsable".
Al final, Andy Grove brinda algunas orientaciones en su trabajo "High Output Management" que, según él, lo convertirán claramente en un mejor gerente. Consisten en los temas: producción, apalancamiento y desempeño.
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