High Output Management - Andrew S. Grove

High Output Management - Andrew S. Grove

Descubre las lecciones del libro High Output Management, un manual muy adecuado para organizar tu trabajo, desarrollar a los empleados y revolucionar tu desempeño profesional.

El libro "High Output Management" del autor Andrew Grove, te mostrará cuáles son las principales responsabilidades de un gerente y lo que necesitas saber sobre tus empleados y tu función.

La gestión parece ser una tarea abrumadora. Se espera que los gerentes estén en todas partes, independientemente de la situación, para comunicarse con su equipo, planificar y ordenar flujos de trabajo, sacar lo mejor de sus empleados y mejorar el desempeño general. Pero, ¿cómo puede una persona lograr tantas funciones?

Verás cómo es posible recopilar la información fundamental para adoptar las soluciones adecuadas, cómo involucrar a tu equipo y cómo hacer que funcione correctamente.

Grove expone técnicas para formar equipos altamente productivos, demostrando métodos de motivación que conducen al máximo rendimiento.

El libro es un manual práctico para navegar por escenarios empresariales de la vida real y un poderoso manifiesto de gestión con la capacidad de revolucionar la forma en que trabajamos.

¿Estás interesado en el contenido? ¡Entonces sigue leyendo nuestro resumen y adéntrate en el conocimiento de esta obra fascinante!

Sobre la obra "High Output Management"

El libro "High Output Management", "Gestión de Alto Rendimiento" en traducción libre, fue publicado en 1995. El autor Andy Grove combina la elegancia conceptual con una comprensión práctica de los escenarios de la vida real que los gerentes encuentran todos los días.

Con 272 páginas, el trabajo se divide en dieciséis capítulos y cuatro partes, que son:

  1. "La Fábrica de Desayunos";
  2. "La Gestión es un Juego de Equipo";
  3. "Equipo de Equipos";
  4. "Los Jugadores".

Sobre el autor Andrew S. Grove

Andrew Stephen Grove nació en Hungría, pero se mudó a los Estados Unidos en 1956. Participó en la fundación de Intel, convirtiéndose en presidente de la compañía en 1979 y director ejecutivo en 1987.

En 1997, Grove fue nombrado el "hombre del año" por la revista Time. Un año después dejó el cargo de CEO de Intel, retirándose como presidente de la junta en 2004. Andy Grove también fue profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford durante veinticuatro años.

¿Este libro es recomendado para quién?

Creado a partir de las experiencias de Andrew Grove en una de las principales empresas de tecnología de Estados Unidos, el libro "High Output Management" es un elemento básico de Silicon Valley, igualmente adecuado para gerentes de ventas, contadores, consultores y profesores.

También es ideal para todas las personas cuyo trabajo involucra a un grupo que busca producir algo de valor.

Ideas principales del libro "High Output Management"

Adaptando las innovaciones que hicieron de Intel una de las compañías más exitosas de Estados Unidos, el autor Andy Grove enseña en su trabajo:

  • Qué técnicas y punteros puedes utilizar para hacer que el reclutamiento corporativo sea tan preciso y medible como la fabricación;
  • Cómo convertir a tus subordinados y compañeros de trabajo en miembros de un equipo altamente productivo;
  • Cómo motivar a este equipo para que siempre logre el máximo rendimiento.

Overview: Conceptos básicos de producción - Entregando el desayuno

Según el autor Andy Grove en su libro "High Output Management", el trabajo de un gerente es encontrar la forma más económica de desplegar los recursos que tiene a su disposición. Esto se hace considerando tres componentes: calidad, tiempo y costo.

Por lo tanto, el objetivo es entregar el mejor producto, junto con el costo más bajo y el tiempo de entrega más rápido posible.

Por ejemplo, supongamos que tu trabajo es proporcionar un desayuno, en tres minutos, de huevo cocido, tostadas y café. De esta manera, ya enfrentas los requisitos esenciales de producción.

El primer paso es identificar la tarea más difícil de completar. En este caso, el paso más complejo es cocinar el huevo, es el que exige más tiempo, pero no solo eso, el huevo también es el componente más importante para muchos clientes.

Así, los demás pasos, preparar café y tostadas, deben realizarse simultáneamente dentro del tiempo requerido para realizar la tarea más compleja.

Otro punto clave para agregar valor: un gerente debe detectar y corregir los problemas lo antes posible. Entonces, si en la cocina hay huevos podridos, lo ideal sería descubrirlos cuando aún en el refrigerador, no después de hervirlos ni colocarlos en el plato de un cliente.

Overview: Indicadores como herramienta clave

Los indicadores son esenciales para mantener una buena operación. Los buenos indicadores definen una dirección específica en la que debes enfocarte, necesitan medir la producción real, no solo la actividad en sí.

En el libro "High Output Management", el autor Andy Grove indica que un buen ejemplo sería evaluar a un vendedor por la cantidad de ventas que realiza, no por la cantidad de llamadas que realiza.

Bueno, volvamos a nuestro ejemplo de desayuno. Puede elegir al menos cinco indicadores todos los días:

  • Cuáles son las previsiones de ventas, es decir, cuántos desayunos se entregarán hoy;
  • Los niveles de productos en stock. Necesita saber cuántos huevos, panes y libras de café tienes en reserva;
  • ¿Cuáles son las condiciones del equipo? Si algo se rompió el día anterior, deberás reemplazarlo o recuperarlo;
  • También necesitas ordenar tu fuerza laboral. Si alguno de los camareros está enfermo, será necesario encontrar un reemplazo;
  • El último de ellos sería un indicador de calidad, es decir, ¿estaban satisfechos los clientes con el desayuno?

Además de mirar los indicadores de forma aislada, también puedes combinarlos. Luego, al unir los indicadores de pronóstico de ventas y los indicadores de nivel de inventario, podrás comprender si lo que tienes en la reserva es crítico o no.

Overview: Apalancamiento gerencial

El resultado de un gerente no puede evaluarse por la cantidad de trabajo que realiza. Debe ser considerado observando la producción que tienen sus subordinados bajo la influencia directa de su trabajo.

Si el gerente también tiene la capacidad de influir en otros equipos de la organización, su trabajo también debe medirse por ese impacto o influencia.

El negocio es una operación en equipo. Se necesita un equipo para ganar. Por lo tanto, el gerente siempre debe pensar en cómo sus acciones pueden crear el impacto más positivo en la organización, enfatiza Andrew Grove.

Y para lograr esto, puedes hacer uso de la información de dos maneras:

  1. Obtener información. Los informes son una excelente herramienta para generar autodisciplina en las personas que los escriben. Obligan a la persona a pensar en su funcionamiento y así encontrar soluciones a posibles obstáculos. También puedes obtener información visitando ciertas ubicaciones de la empresa y observando lo que sucede allí;
  2. La otra forma es transmitir información. El gerente debe centrarse en compartir una cultura corporativa. Compartir la cultura es la tarea más importante, ya que permite la delegación exitosa de responsabilidades.

La información también te ayudará a tomar decisiones. Hablaremos de esto a lo largo del resumen del libro "High Output Management".

Otro punto abordado por el autor Andy Grove es la cantidad de subordinados que debes tener. Si el trabajo está ampliamente supervisado, un buen número sería entre seis y ocho personas. Tres es muy poco y más de diez es demasiado.

Overview: Reuniones - El medio del trabajo de gerencial

La reunión es un medio por el cual se realiza el trabajo de gestión. No la veas como un objetivo final, sino como una forma de aportar información y conocimiento, explicando el método propuesto para una determinada actividad y ayudando en la toma de decisiones.

Por tanto, las reuniones deben ser muy eficientes. Entre los tipos posibles de reuniones, Andrew Grove destaca dos en el libro "High Output Management":

Reuniones orientadas a procesos

El propósito de estas reuniones es compartir conocimientos e intercambiar información. Deben programarse y ocurrir a intervalos regulares. Se pueden hacer de tres maneras:

  1. Individual: reunión entre gerente y subordinado. La frecuencia de estas reuniones debería disminuir a medida que el empleado madura. Al ser preparados por el empleado, los temas cubiertos pueden ser: números de desempeño, indicadores y problemas que han aumentado desde la última reunión;
  2. Reuniones de equipo: una reunión entre el gerente y todos sus empleados. Esta reunión no tiene un horario establecido, debe usarse para discutir cualquier problema que surja. El trabajo del gerente es asegurarse de que la reunión se mantenga con un propósito y que se logre el objetivo final;
  3. Revisiones de operaciones: el propósito de la reunión es presentar los resultados de un área a los gerentes u otro equipo que no esté directamente relacionado con esa área.

Reuniones orientadas a la misión

El propósito de estas reuniones es resolver un problema específico, o sea, la salida de la reunión debe tener una actividad a realizar, relacionada con el problema. Y la clave de su éxito depende de lo que haga el presidente de la reunión, porque es él quien convoca la reunión.

Como informa el autor Andy Grove en su libro "High Output Management", es esencial que el presidente haga las siguientes preguntas antes de convocar la reunión: ¿Qué estoy tratando de lograr? ¿Es necesaria una reunión? ¿Es eso deseable? ¿Es justificable?

Overview: Decisiones, decisiones

Tomar decisiones y participar en el proceso mediante el cual se toman es una parte fundamental del trabajo de un gerente.

El autor Andy Grove señala que las mejores decisiones deben ser tomadas por personas interesadas en el resultado de la decisión y que tengan el conocimiento técnico de sus implicaciones.

Generalmente, el proceso de toma de decisiones se lleva a cabo en tres etapas: discusión libre, discusión clara y apoyo total.

En la primera etapa, el tema es discutido libremente por todos los involucrados. El objetivo en esta etapa es recopilar tantos puntos de vista e información como sea posible.

En la siguiente fase, discusión clara, deberíamos ser capaces de articular por qué estamos eligiendo una decisión específica. Esto significa que podemos explicar claramente las ventajas y desventajas de la decisión a todas las personas involucradas.

Finalmente, como se enfatiza en el libro "High Output Management", todos deben apoyar plenamente la decisión, es decir, todos deben comprometerse con la decisión tomada.

Como advertencia final: sé sensible a las consecuencias de una decisión. Si perjudicas a otros, es necesario aclararlos y darles la oportunidad de hacer preguntas. De lo contrario, no será bien recibido.

Overview: Madurez relevante de la tarea

La tarea más importante de un gerente es obtener el mejor rendimiento de todos sus empleados. Para definir cómo gestionarlos de la forma más eficaz, es necesario observar la madurez relevante de la tarea, o, en inglés, Task Relevant Maturity, la TRM.

Es una combinación del grado de orientación y preparación para obtener logros, así como educación, capacitación y experiencia. Todo esto para una tarea específica. Los siguientes niveles son presentados en el libro "High Output Management":

  • TRM baja: esta es una que ofrece instrucciones muy precisas y detalladas. El gerente informa al subordinado qué se debe hacer, cuándo y cómo;
  • TRM media: más comunicación, apoyo emocional y aliento. El gerente presta más atención al individuo que a la tarea en cuestión;
  • TRM alta: La participación de los gerentes debe mantenerse al mínimo y debe involucrar principalmente un acuerdo sobre los objetivos.

El autor Andy Grove explica que, independientemente del tipo de gestión, un supervisor a menudo debe monitorear de cerca el trabajo de un subordinado para evitar sorpresas. Ésta es la diferencia entre delegar una tarea y abandonarla.

Lo más importante es aumentar la madurez relevante para la tarea de sus empleados lo más rápido posible. Esto nos permite tener influencia administrativa.

Si una persona cambia sus responsabilidades, su TRM también cambiará. Debemos ajustar nuestro estilo de gestión a esto.

¿Qué dicen otros autores al respecto?

En "El Nuevo Manáger al Minuto", Ken Blanchard y Spencer Johnson señalan que los gerentes más efectivos se guían primero a sí mismos y comprenden que la presencia de personas es la ganancia real que obtienen. Se preocupan por los resultados, pero ante todo por las personas.

En "The Effective Executive", Peter Drucker dice que el gerente debe planificar mejor los eventos recurrentes para ahorrar tiempo. Además, tener muchas personas involucradas en una actividad puede ser una pérdida de tiempo, ya que pueden ocurrir múltiples distracciones.

En "Todo el mundo es importante", los autores Bob Chapman y Raj Sisodia enfatizan que se debe alentar a los colaboradores a innovar y probar cosas nuevas, incluso si fracasan. Esto les hace darse cuenta de que los gerentes tienen plena confianza en su potencial y en su trabajo. En el libro, esta práctica se denomina "libertad responsable".

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Al final, Andy Grove brinda algunas orientaciones en su trabajo "High Output Management" que, según él, lo convertirán claramente en un mejor gerente. Consisten en los temas: producción, apalancamiento y desempeño.

Producción

  • Identifica las operaciones en tu trabajo, como proceso, ensamblaje y producción;
  • Identifica media docena de nuevos indicadores para la producción de tu equipo. Deben medir la cantidad y calidad de la producción;
  • Instala estos nuevos indicadores como una rutina en tu área de trabajo y establece una revisión periódica en las reuniones;
  • ¿Qué plan de acción estás siguiendo ahora? Describe la demanda que te motivó y tu estado. ¿Es probable que tu estrategia dé como resultado una situación satisfactoria para ti o tu organización si se implementa con éxito?

Apalancamiento

  • ¿Cuáles son los resultados organizacionales en los que puede influir? Enumérelos en orden de importancia;
  • Analiza tu sistema de recopilación de información y conocimiento;
  • Describe cómo supervisará el próximo proyecto que delegues a un empleado. ¿Qué buscas? ¿Cuál es la frecuencia?;
  • Genera un inventario de proyectos en los que puedas trabajar en momentos discrecionales;
  • Haz una cita individual con cada uno de tus subordinados. Explíquelos de antemano de qué se trata. Haz que se preparen para esto;
  • Predice la demanda en tu tiempo para la próxima semana. ¿Cuánto tiempo pasarás en las reuniones? ¿Cuáles de estas reuniones están orientadas al proceso? ¿Cuáles están orientadas a la misión? Si superan el 25% de tu tiempo total, toma medidas para reducirlos;
  • Establece los tres objetivos más importantes para tu organización en los próximos tres meses. Apóyalos con los principales resultados;
  • Haz que tus subordinados hagan lo mismo por sí mismos después de una discusión exhaustiva del conjunto generado anteriormente;
  • Crea un inventario de las decisiones pendientes de las que es responsable. Toma tres y estructura el proceso de toma de decisiones para ellas, utilizando el enfoque de seis preguntas.

Desempeño

  • Clasifica la madurez relevante para cada una de las tareas de tus empleados como baja, media o alta. Evalúa el estilo de gestión que sería más apropiado para cada uno. Compara tu propio estilo con lo que debería ser.

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Libro “High Output Management”

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