It’s Okay to Be The Boss - Bruce Tulgan

¿Tienes dudas si eres un buen líder? ¿Tu equipo no está funcionando como debería? ¿Lo que hace a un buen líder? Todas estas preguntas serán respondidas en este resumen del libro "It's Okay to Be The Boss", de Bruce Tulgan.

El autor explica cuáles son las cualidades de un buen líder, mostrando los errores comunes que cometen los líderes en todo tipo de empresas. Además, enseña cómo superar estos obstáculos y gestionar mejor a tu equipo, ¡obteniendo mejores resultados!

¿Te interesa conocer todas las técnicas de liderazgo necesarias para mejorar tus ganancias? ¡Sigue leyendo!

Sobre la obra "It's Okay to Be The Boss"

El libro "It's Okay to Be The Boss: The Step-by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need" fue escrito por Bruce Tulgan y publicado en 2007.

La versión tiene 196 páginas que se dividen en 10 capítulos y buscan demostrar al lector las buenas prácticas para una gestión eficaz de equipos, además de brindar una guía muy didáctica sobre cómo actuar en determinadas situaciones corporativas.

Sobre el autor Bruce Tulgan

Bruce Tulgan, nacido en 1967 en el estado de Massachusetts (Estados Unidos), se licenció en Derecho por la Universidad de Nueva York. También es consultor y orador de líderes empresariales, además de ser el fundador y CEO de RainmakerThinking, una empresa de capacitación en gestión.

Bruce Tulgan recibió en 2009 el Golden Gavel Award, que se otorga anualmente a una sola persona que simboliza la excelencia en las áreas de comunicación y liderazgo.

También es el autor del libro "Los 27 Retos que Enfrentan los Directivos".

¿Este libro es recomendado para quién?

Leer "It's Okay to Be The Boss" es de gran beneficio para quienes ocupan una posición de liderazgo y desean:

• Mejorar la forma de gestión;
• Desarrollar un equipo exitoso;
• Incrementar la capacidad de desempeño del equipo;
• Potencializar los resultados de los equipos;
• Hacer todo lo anterior sin terminar exhausto.

Ideas principales del libro "It's Okay to Be The Boss"

• La importancia de la gestión hoy;
• Los 7 mitos que dificultan la gestión;

¡Pero no solo eso! El autor Bruce Tulgan también enseña buenas prácticas para mejorar la gestión:

• Ejerce la gerencia diariamente;
• Enfoque personalizado;
• Responsabilidad por las acciones;
• Capacita a las personas;
• Seguimiento de desempeño;
• Resuelva antes de que sea demasiado tarde;
• Haz más por quien lo merece;
• Aplica.

Overview: La importancia de la gestión hoy

¿Crees que es mucho más difícil administrar una compañía hoy que en el pasado? El autor Bruce Tulgan considera que sí. Él analiza que esto ocurre debido a la facilidad de acceso a la información.

De esta manera, debido al mundo globalizado y los cambios que se producen en todo momento, el desperdicio y la ineficiencia ya no son permitidos.

Para adaptarse a las necesidades del mercado y la gran competencia, es importante desarrollar una metodología de gestión más efectiva.

Overview: Los 7 mitos que dificultan la gestión

1. Mito de la delegación de poder: Si alguna vez has creído que delegar poder es dejar que las personas se administren a sí mismas, ¡has sido víctima de ese mito! Cuanto más orientación tiene un empleado, mayor es su desempeño;
2. Mito de la justicia: ¿Consideras que ser justo es tratar a todos de la misma manera? En el libro "It's Okay to Be The Boss", esto es un mito. Bruce Tulgan dice que tratar a todos por igual, independientemente del rendimiento, es injusto y frustra a los mejores empleados;
3. Mito del tipo "cool": Para ti, ¿la única manera de ser cool con tus empleados es no ser firme con ellos? Si respondiste que sí, eres una víctima de este mito. Los gerentes "cool" son aquellos que ayudan de la manera que pueden a sus empleados para lograr las metas;
4. Mito de conversación difícil: ¿Prefieres no hablar con tus empleados para evitar conflictos? Si es así, estás en la dirección equivocada. Para Bruce Tulgan, la dificultad de las conversaciones está relacionada con el hecho de que son esporádicas y la salida para eso es una práctica constante, ya que la conversación genera intimidad, actualiza las necesidades de sus empleados y además permite alinear expectativas entre líder y empleado;
5. Mito de los obstáculos burocráticos: En tu opinión, ¿hay mucha burocracia hasta el punto de dañar tu forma de gestionar? Si justificas tus argumentos en este hecho, ¡estás equivocado! Es posible que haya reglas que detengan el proceso, pero un buen gerente busca aprenderlas y trabajar de acuerdo sin renunciar al objetivo;
6. Mito del líder nato: ¿Crees que no tienes talento para la gestión? Si es así, ¡deja de pensar en eso ahora! Muchos líderes natos no son buenos gerentes. El liderazgo es diferente de la gestión. Mientras que un líder inspira, es visionario y carismático, un gerente es técnico y habilidoso. Y ambas características pueden ser desarrolladas;
7. Mito del tiempo: ¿Tu argumento para no gerenciar personas es la falta de tiempo? El autor Bruce Tulgan afirma que "dado que el tiempo es limitado, definitivamente no hay tiempo para no gestionar".

Ahora que estás consciente de la importancia de administrar, de todos los mitos y creencias limitantes, ¡es hora de aprender a gestionar correctamente!

Overview: Ejerce la gerencia diariamente

En el libro "It's Okay to Be The Boss" son presentadas prácticas sencillas, pero que deben ser ejecutadas todos los días:

• Gerénciate todos los días. Enumera las actividades que vas a realizar, con quién tendrás una reunión, a qué hora analizarás el desempeño de tu equipo;
• Gerencia a todos, todos los días.

¿Cómo? Podría ser con una conversación rápida con un equipo siempre y cuando sea continua.

¿De qué deberías hablar?

• Busca hacer preguntas que verifiquen el progreso de la actividad;
• Pide a tus empleados que enumeren las actividades completadas del día anterior y las que se realizarán el día actual;
• Pregunta si hay algún impedimento o dificultad para hacer algo.

Overview: Enfoque personalizado

Ten en cuenta que no es beneficioso utilizar un enfoque genérico en un equipo. Por tanto, debes encontrar la mejor estrategia para maximizar los resultados de cada empleado. El libro "It's Okay to Be The Boss" nos muestra los dos pasos para este enfoque.

Paso 1: Personalizar la gestión

Para hacer esto, debes:

• Definir una persona y descubrir cómo la persona realiza sus tareas;
• Descubre la razón por la que necesitas administrar a esa persona;
• Haz una lista de los puntos que necesitas para hablar con ella;
• Define la mejor manera de conversar;
• Decide dónde la persona se sentirá más cómoda para conversar;
• Establece cuándo se producirá la conversación.

Paso 2: Definir la frecuencia de gestión

Siempre debes preguntarte con qué frecuencia necesitas manejar a esa persona, para eso es necesario:

• Definir el día y la hora de las conversaciones (puede adaptarse de acuerdo con las necesidades);
• Establecer la frecuencia de los encuentros;
• Realizar este proceso con todos los miembros del equipo.

Sabe que, al hacer esto, crearás lo que el autor Bruce Tulgan denomina Panorama Gerencial.

Overview: Responsabilidad por las acciones

Bruce Tulgan aconseja que asocies las consecuencias con el desempeño de tus empleados. Para hacer esto, sugiere que:

• Exponga, de antemano, tus expectativas con los resultados de una actividad determinada;
• Crea términos claros de desempeño y consecuencias (beneficiosas en caso de cumplimiento, punitivas en caso de incumplimiento);
• Monitorea el desempeño de los empleados en cada etapa;
• Implementa las consecuencias acordadas al inicio de la actividad.

Complicaciones

Existen algunos factores que pueden interrumpir el proceso (el autor los llama complicaciones), pero ten cuidado de que tus empleados no los utilicen como "excusa" para justificar un desempeño bajo. Son ellos:

• Complicación 1: "Estoy esperando algo y no puedo hacer la tarea";
• Complicación 2: "O tras obligaciones laborales obstaculizaron mi desempeño";
• Complicación 3: "Lo he estado haciendo de la manera incorrecta durante mucho tiempo y por eso...";
• Complicación 4: "Soy un gerente principiante/principiante con este equipo y así...";
• Complicación 5: "Algunas de las personas a las que tengo que dirigir son mis amigos y por eso...";
• Complicación 6: "No tengo autoridad directa sobre algunos empleados, aun así tengo que gestionarlos y por eso...";
• Complicación 7: "Gerencio personas que trabajan en áreas en las que no tengo ningún conocimiento/experiencia y, por lo tanto...".

Como se indica en el libro "It's Okay to Be The Boss", considera que estas justificaciones pueden ser ciertas y pueden afectar el proceso, pero debes prestar atención a la frecuencia con la que se utilizan y la veracidad de esta información.

Controla las situaciones

El autor Bruce Tulgan también sugiere que tomes algunas medidas para controlar las situaciones, como:

• Aclara a tus empleados que deben justificar sus acciones (en detalle y con frecuencia);
• Asocia las acciones de los empleados con las consecuencias;
• Asegúrate de que tus subordinados sepan de antemano que los harás responsables de sus acciones;
• Céntrate en las acciones sobre las cuales el empleado tiene control;
• Requiere responsabilidades personales;
• Eleva tus estándares;
• Toma el mando desde el primer día (hazlo hoy como el primer día);
• Separa lo personal de lo profesional.

Overview: Capacita a las personas

Es responsabilidad del líder decir cómo un miembro del equipo debe realizar una tarea. Para esto, el autor Bruce Tulgan sugiere que hagas algunas preguntas al empleado antes de delegar la actividad:

Preguntas básicas

• "¿Eres capaz de hacer esto?";
• "¿Estás seguro de eso?";
• "¿Qué necesitas de mí?".

Preguntas de sondeo

• "¿Cómo vas a hacer esto?";
• "¿Cómo empezarás?";
• "¿Qué pasos quieres seguir?".

Preguntas enfocadas

• "¿Cuánto tiempo tomará este paso?";
• "¿Cuánto tiempo tomará lo otro?";
• "¿Cómo está el cronograma?".

Alineando expectativas

Según el libro "It's Okay to Be The Boss", debes escuchar a tu empleado y evaluar rápidamente si entendió la solicitud. Si no es así, debes repetir las mismas preguntas hasta que no queden más dudas.

Overview: Seguimiento de desempeño

Si quieres evitar sorpresas y quieres disminuir la frecuencia con la que apagas pequeños "incendios", la alternativa es monitorear el desempeño de los miembros de tu equipo.

Para esto, debes hablar diariamente sobre lo que él hizo el día anterior y lo que hará en el día actual.

Como afirma el autor Bruce Tulgan en su obra "It's Okay to Be The Boss", es extremadamente importante que entiendas que cuanto menos sepas las actividades de tus empleados, más difícil será:

• Orientar y direccionar;
• Identificar necesidades, adelantarse a los problemas y corregir errores menores;
• Fijar metas;
• Establecer responsabilidades y evaluar el desempeño;
• Motivar a los empleados.

Evalúa el desempeño

Para evaluar el desempeño existen 5 alternativas:

1. Observa a tus liderados en acción;
2. Solicita un informe de actividades;
3. Promueve el uso de listas de verificación;
4. Verifica el trabajo en curso regularmente (realiza pequeñas auditorías);
5. Busca información sobre el desempeño profesional de tu miembro de equipo con otros profesionales.

Sigue el desempeño

Para que puedas controlar con precisión el rendimiento, debes buscar respuestas a las siguientes preguntas:

• "¿El empleado cumplió con todo lo estipulado?";
• "¿Ha realizado todas las tareas que fueron pedidas?";
• "¿Completó sus tareas de acuerdo con las pautas y especificaciones proporcionadas?";
• "¿Cumplió con los plazos establecidos?".

Si supervisas a tus empleados periódicamente, no habrá ningún problema en hacer tales preguntas.

Documenta el desempeño

También es importante que documentes el rendimiento de una manera simple. Para el autor Bruce Tulgan, esto debe hacerse de la siguiente manera:

• Definir las expectativas: contener metas, requisitos, instrucciones sobre cómo realizar la tarea y fechas límite;
• Acciones concretas: registra por escrito lo que observaste sobre el desempeño del empleado o lo que hablaste con él;
• Evaluaciones: ¿Las acciones se ajustan a las expectativas? ¿Seguiste las reglas? ¿ Alcanzó las metas a tiempo?

Cuando se supervisa el desempeño de un empleado, se reduce el riesgo de falla, e incluso si ocurre, será más fácil resolverla.

Overview: Resuelva antes de que sea demasiado tarde

Para hacer esto, el autor Bruce Tulgan sugiere que:

• Apliques feedbacks continuos sobre el comportamiento y el desempeño, directa y objetivamente;
• Aprendas a manejar los conflictos brevemente;
• Resuelvas un pequeño problema antes de que se vuelva grande, para que gastes menos energía y tiempo;
• No descuides ningún problema;
• Siempre hables con tus liderados.

Posibles tipos de problemas

• Problema de capacidad: Tus empleados no están a la altura de sus tareas. ¿Cómo resolver? Reemplazar las tareas por otras más apropiadas. Si no es posible, tienes a la persona equivocada para el trabajo;
• Problema de preparación: Tus empleados no conocen o no dominan las técnicas para realizar la actividad. ¿Cómo resolver? Capacitación y entrenamiento;
• Problema de motivación: ¿Cómo solucionarlo? Identifica qué desanima a la persona, a través de conversaciones rutinarias.

El dilema de una conversación difícil

Tienes que tener una conversación difícil. ¿Cómo comportarte, según el libro "It's Okay to Be The Boss"?

• Ve con los datos de rendimiento y sé específico;
• Explica que la reunión es para hablar sobre algún problema;
• Sé directo;
• Deja en claro que el bajo desempeño es inaceptable;
• Presenta una lista de prácticas no negociables que se seguirán dentro de un plazo específico;
• Por favor, avisa que si no se siguen las directrices, habrá consecuencias negativas.

¿Cuáles son las consecuencias negativas?

• Dejarás de hacer todo lo que esté a tu alcance para ayudar al empleado.

¿Por qué darle otra oportunidad?

El autor también presenta 5 razones para darle otra oportunidad, antes de despedir a un empleado:

1. Has invertido tiempo y energía, no hay mucha diferencia en intentar invertir un poco más;
2. Dependiendo de la situación o del empleado, puedes estar dispuesto a hacer un esfuerzo adicional;
3. Puedes ahorrar costos para tu empresa si conviertes a un empleado de bajo rendimiento en un empleado de alto rendimiento;
4. Si tienes que despedir, habrás dado una última oportunidad;
5. Tu empresa puede exigir esto.

¿Cuándo despedir?

Los factores que indican que no hay otra solución más que despedir son:

• Cuando la persona es un caso perdido y continuar con ella representa gastar más;
• Cuando te das cuenta de que no debes invertir más tiempo, energía y dinero en una persona que no va a mejorar;
• Cuando, de no hacerlo, la persona pueda criticarte a ti, al equipo y a la empresa;
• Si mapeaste el desempeño, no tienes que darle otra oportunidad;
• Tu empresa puede requerir esto.

Si no quieres despedir, el autor sugiere que presiones el rendimiento lo máximo posible. De esta manera, las personas de desempeño bajo tendrán que mejorar su performance o pedirán su salida de la empresa.

Overview: Haz más por quien lo merece

La principal advertencia de Bruce Tulgan es que nunca debes hacer acuerdos confidenciales. Es decir, si tienes que beneficiar a un empleado excelente, hazlo y explica a todos por qué lo hiciste.

En la opinión del autor, al adoptar esta práctica, transmites el mensaje de que para tener concesiones es necesario tener un desempeño tan bueno o mejor que aquellos que han recibido tales beneficios.

Para medir el rendimiento, se enfatiza en el libro "It's Okay to Be The Boss" la importancia del análisis continuo del desempeño.

Además, es inútil tratar a todos de la misma manera, porque en estos casos los mejores empleados siempre llevan perjuicio. Es por eso que debes analizar el desempeño y recompensar a quien merece, ya sea con un salario extra, flexibilidad de horarios, días de vacaciones o algo que tu empleado quiera (y solo descubrirás si mantienes una rutina de conversación).

¿Qué dicen otros autores al respecto?

En el libro "Las Cinco Disfunciones de un Equipo", el autor Patrick Lencioni señala que la falta de confianza, el miedo al conflicto, la falta de compromiso, la falta de responsabilidad y la falta de atención a los resultados son los 5 desafíos de los equipos. Así, desarrolla estrategias para identificarlos, resolverlos y qué papel tiene un líder en estas situaciones.

Los autores Jake Knapp, John Zeratsky y Branden Kowitz traen el libro "Sprint", una metodología para aplicar ideas en solo 5 días, que se utiliza en Google. Sprint tiene un método de aplicación muy bien definido y cuenta con tareas para realizar todos los días de la semana, comenzando el lunes, de modo que el viernes la idea ya haya salido del papel.

James C. Hunter, autor de "The Servant", cuenta la historia de John, un director ejecutivo, esposo y padre, que busca cambiar su vida. Así, va a un monasterio y recibe lecciones de un exitoso ex ejecutivo (ahora monje), que lo abandonó todo para encontrarle sentido a su trayectoria. El libro trae los principios, valores y cualidades fundamentales de un líder, además de definir el concepto de liderazgo de servicio, que el monje considera esencial para ser un líder inspirador.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Ahora que tienes el conocimiento de la gestión participativa y rigurosa que propuso Bruce Tulgan, es hora de ir a la práctica:

• Define cómo gestionar tu equipo;
• Reserva una hora del día para conversaciones orientadas a la gestión;
• Desarrolla un cronograma para conversar con tu equipo;
• Define quién necesita más rigor y quién necesita más libertad;
• Define quiénes son los mejores y los peores empleados;
• Define qué empleados pueden mejorar el rendimiento;
• Define quién merece premios y privilegios;
• Crea y define prioridades, metas, expectativas y consecuencias;
• Realiza reuniones breves, pero diarias;
• Habla con tu superior y tu equipo.

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