Ruido - Daniel Kahneman

¿Te has preguntado alguna vez hasta qué punto el ruido ha afectado a las decisiones de tu empresa?

Tal vez, aún no estés familiarizado con este concepto, pero sabes que el ruido puede causar un gran daño a tu negocio.

Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein abordan en este libro dos tipos de errores de juicio que pueden interferir negativamente en nuestras decisiones, el sesgo y el ruido.

Ambos errores en el proceso de toma de decisiones pueden afectar a tu empresa no sólo financieramente, sino también a la forma en que la perciben los demás en el mercado.

¿Quieres saber más sobre el ruido y cómo puede afectar a tu empresa? Entonces, continúa leyendo este resumen y aprende a medir y reducir la variabilidad del juicio que puede causar grandes pérdidas a tu empresa.

Sobre la obra "Ruido: Un fallo en el juicio humano"

Kahneman, Sibony y Sunstein han llevado a cabo una amplia investigación para explicar las causas de los sesgos y el ruido en los juicios humanos, y por qué los humanos somos tan susceptibles de cometer estos errores.

El libro, que está dividido en seis partes, explica a lo largo de sus 410 páginas la razón por la que el sesgo y el ruido pueden perjudicar a las empresas y a los profesionales en diversos ámbitos, pero con el añadido de enseñar también a detectar, medir y solucionar los problemas causados por estos fallos humanos.

Sobre los autores Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein

Daniel Kahneman, autor del bestseller "Pensar rápido, pensar despacio", es un experto en economía y psicología que tiene en su historial de logros: el Premio Nobel de Economía gracias a sus estudios de Economía del Comportamiento y también el Premio a la Contribución Científica Distinguida de la Asociación Americana de Psicología.

Olivier Sibony es profesor de estrategia en HEC París y profesor asociado en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford. Olivier es también autor del libro "You're About to Make a Terrible Mistake", que le valió el premio al mejor libro de gestión en 2019 por la Fundación Manpower.

Por último, Cass R. Sunstein es profesor de Derecho en la Universidad de Harvard, donde fundó el Programa de Economía del Comportamiento y Políticas Públicas. Fue administrador de la Oficina de Información y Asuntos Reguladores de la Casa Blanca. También es autor del bestseller "The World According to Star Wars".

¿Este libro es recomendado para quién?

El libro "Ruido: Un fallo en el juicio humano" es adecuado para líderes y gerentes que desean eliminar los ruidos y sesgos que interfieren con el juicio humano, optimizando así la toma de decisiones de manera justa y eficaz.

Ideas principales del libro "Ruido: Un fallo en el juicio humano"

Para superar los defectos del juicio humano los autores Kahneman, Sibony y Sunstein abordan:

• La diferencia entre el ruido y el sesgo;
• La causa principal del ruido;
• Cómo reconocer y medir el ruido para superarlo;
• Cómo mejorar la calidad de nuestros juicios;
• Cómo prevenir los errores causados por los juicios.

¿Cómo se detecta el ruido?

La frase que mejor podría resumir la primera parte del libro "Ruido: Un fallo en el juicio humano" es:

"Donde hay juicio, hay ruido, y mucho más de lo que se puede imaginar".

Es posible que aún te preguntes qué es el ruido y cómo puede afectar a tu negocio. Pues bien, los autores definen el ruido como una variabilidad no deseada en el juicio que puede causar grandes pérdidas económicas e injusticias.

En el libro, el juicio es una conclusión que se puede resumir en una sola palabra o frase. El juicio es el resultado final de nuestras deliberaciones.

De este modo, es importante saber que cualquier decisión que tomes en tu empresa, incluso las excepcionales, es sólo una resolución entre otras muchas posibilidades.

Por lo tanto, Kahneman, Sibony y Sunstein afirman que en una empresa cuyas directrices están bien fundamentadas no debería haber ruido ni sesgo. El sesgo, en este trabajo, se define como la media de los errores cometidos en un juicio.

Los autores también señalan que, aunque mencionan el ruido en lugar del sesgo, esta obra se centra en el ruido.

Entender el ruido

Una persona es condenada por robar un banco federal y que la sentencia puede oscilar entre 0 y 25 años de prisión. ¿Cuál crees que sería el punto de partida para fijar la sentencia?

Marvin Frankel detectó, en 1970, mucho ruido en el sistema judicial y se dio cuenta de que la sentencia dictada dependía más de las predilecciones del juez que del propio delito. Teniendo en cuenta esto, un ladrón de bancos podría recibir 5 años de prisión mientras que otro podría recibir 25 años.

El ejemplo del sistema judicial utilizado por los autores es real y sirve para señalar que emitir un juicio nunca es una tarea fácil.

Esta complejidad que encierran los juicios se encuentra en todas las situaciones que requieren un juicio profesional.

Un médico, por ejemplo, puede dar un diagnóstico a un paciente y otro médico puede dar uno diferente. Seguro que alguien se equivoca. Así, los autores señalan que los desacuerdos son inevitables cuando se trata de juicios.

Los sistemas empresariales y organizativos deben presentar juicios homogéneos. Estos ruidos que se encuentran en el sistema pueden generar injusticias, costes elevados y errores de todo tipo.

Pero, ¿cómo se identifica exactamente el ruido?

Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein realizaron su investigación en una determinada empresa cuyos directivos no creían que el ruido en su organización pudiera ser un gran problema. Por ello, los autores sugieren que se realice una auditoría.

Para sorpresa de los ejecutivos, el ruido en el sistema de la empresa estaba generando altos costes, y para beneficio de los investigadores la auditoría sirvió como ejemplo del problema generado por el ruido.

Y esta es una de las vías que los autores proponen para identificar el ruido en una organización. La propuesta de los autores es realizar una auditoría de ruido.

Una de las propuestas posibles en una auditoría de ruido es pedir a profesionales intercambiables que analicen una determinada situación y juzguen qué decisión debe tomarse.

La variabilidad no deseada será la métrica necesaria para identificar cuánto ruido hay en las decisiones tomadas en la empresa.

La mente como instrumento de medida

En la segunda parte del libro "Ruido: Un fallo en el juicio humano" se describe que el juicio es una medida cuyo instrumento es la mente humana. Y, siempre que hacemos un juicio, buscamos la exactitud y evitar el error.

Pero, ¿cómo podemos conseguir precisión en nuestros juicios si nuestra mente es compleja?

Pues bien, según los autores, incluso en las mediciones científicas la precisión es difícil de alcanzar, por lo que en los juicios el error siempre estará presente y a veces aparecerá en forma de ruido y otras en forma de sesgo.

Entonces, ¿cómo calcular el ruido con la mente como instrumento de medida?

Kahneman, Sibony y Sunstein se basan en la estadística para medir la presencia de ruido en los juicios. Dicen que la medida más común de la variabilidad es la desviación estándar y es una forma de calcular el ruido.

Otra forma es analizar si el proceso se corresponde con los principios de la lógica o la teoría de la probabilidad. En este caso, es necesario cuestionar si el proceso aplicado para llegar a un determinado juicio sería aceptado por otros profesionales del sector.

Según los autores, cuando nos centramos en el proceso del juicio y no en sus resultados, podemos evaluar la calidad de los juicios que son verificables y los que no lo son, como los problemas ficticios o las predicciones a largo plazo.

Se subraya que, aunque el foco está en el ruido, cuando buscamos alcanzar la precisión en nuestros juicios profesionales, el ruido y el sesgo tienen el mismo peso. Por lo tanto, reducir los sesgos tiene el mismo impacto que reducir el ruido.

Los autores señalan que las buenas decisiones son juicios objetivos y precisos que no deben verse afectados en modo alguno por expectativas, temores, preferencias y valores.

¿Más instrumentos de medición producen un resultado más preciso?

Los estudios presentados en el libro "Ruido: Un fallo en el juicio humano" muestran que otro tipo de ruido que puede afectar a las decisiones tomadas en una empresa es el que surge en las decisiones tomadas en grupo.

Es de esperar que cuando un grupo de personas se reúna para tomar una decisión, el proceso de juicio sea más exhaustivo, ya que las distintas personas tienen opiniones diferentes. Sin embargo, desgraciadamente no es eso lo que ocurre.

Los autores demostraron que cuando un grupo se reúne para tomar una decisión, quien habla primero puede influir y cambiar la preferencia de todos los presentes.

Aunque los argumentos del primer orador del grupo que defiende una sentencia estén bien fundados, sigue habiendo presión social. Tal vez, otros miembros del grupo callan sus juicios por miedo a parecer estúpidos delante de los demás.

Se señala, pues, que la independencia en los juicios es un requisito previo para la sabiduría del grupo.

Es decir, en las decisiones de grupo puede haber ruido. Por lo tanto, añadir más mentes como instrumento de medición puede no ser eficaz para reducir el ruido si no se aprovecha de la manera correcta.

Ruido en los juicios predictivos

En la tercera parte del libro, los autores Kahneman, Sibony y Sunstein se centran en un tipo específico de juicio que engloba a casi todos los demás, el juicio predictivo.

Los autores tratan de analizar en este punto el ruido que se puede encontrar en las predicciones de los expertos que se hacen en el entorno profesional para identificar si los algoritmos, las reglas y las fórmulas pueden hacer un mejor trabajo de predicción que nosotros los humanos.

En este punto también se pretende responder a la siguiente pregunta:

"Si el ruido es tan omnipresente, ¿por qué no nos dimos cuenta antes?"

¿Qué sería un "juicio predictivo"?

En varios puntos del recorrido de crecimiento de una empresa, es necesario hacer predicciones. Intentamos predecir el rendimiento de un empleado, si un producto se venderá o no, si un determinado empleado podrá ocupar un puesto específico, etc.

Para hacer estas predicciones, solemos analizar los datos y consultar nuestra intuición para llegar a un juicio.

Los seres humanos realizamos juicios predictivos que los autores denominan predicciones clínicas. En cambio, las fórmulas, los algoritmos y las reglas producen predicciones mecánicas.

Modelos vs. Humanos: ¿Quién hace el mejor juicio predictivo?

Los autores se centran principalmente en la capacidad de predicción de dos modelos que definen como: Meehl - "El modelo optimizado es mejor que tú", y Goldberg - "Tu modelo que es mejor que tú".

En ambos modelos se encuentra ruido en el juicio predictivo, sin embargo se encontró que la reducción del ruido mecánico aumentó la precisión del juicio predictivo.

Además, se afirma que no se ha llegado a la conclusión de que todos los modelos sean mejores que los humanos, sino que la adhesión mecánica a una regla simple puede mejorar sustancialmente el juicio de los problemas difíciles.

Pero, ¿qué pasa con la intuición humana en el juicio? ¿No es importante?

De hecho, los seres humanos poseemos algo que las fórmulas, los algoritmos y los programas informáticos no pueden replicar: la intuición.

Lo que nos hace sentir que la intuición es algo tan importante durante un juicio es que no se siente como un sentimiento sino como una convicción. Pero, la confianza que tenemos en algo no garantiza que nuestra idea sea aceptada, a menudo las predicciones que hacemos basadas en nuestra intuición resultan ser erróneas.

Los autores añaden, además, que cuanto más lejos en el futuro tratemos de predecir, o intentemos que los modelos emitan juicios predictivos, más probable será que nos equivoquemos, ya que el mundo es incierto y un pequeño acontecimiento puede alterar sustancialmente el resultado final.

¿Cuál es el origen del ruido?

En la cuarta parte del libro "Ruido: Un fallo en el juicio humano" los autores tratan de responder cuál es el origen del ruido y qué mecanismos mentales dan lugar a la variabilidad de los juicios.

¿Cómo se produce el ruido en los mecanismos mentales?

En el libro "Pensar rápido, pensar despacio", el autor Daniel Kahneman revisa un programa que evalúa los mecanismos psicológicos que explican los pros y los contras del uso del pensamiento intuitivo.

La idea central del programa era demostrar que cuando hacemos preguntas difíciles a la gente, se tiende a utilizar una operación simplificadora llamada heurística.

Los autores mencionan este libro para mostrar que la revisión de Kahneman de este programa mostró que, en general, la heurística es producida por el pensamiento rápido e intuitivo que se conoce como Sistema 1.

La teoría del juicio heurístico propone que, a veces, los individuos utilizan una pregunta sencilla para responder a una difícil. En lugar de responder "¿Qué probabilidad hay de que Marcos se convierta en un buen director general?", solemos cambiar a la pregunta "¿Muestra Marcos buenas prácticas de liderazgo?"

Una heurística para responder a una pregunta difícil sería encontrar una respuesta a una pregunta más sencilla. Sin embargo, esta sustitución natural que hacemos provoca errores predecibles, llamados sesgos cognitivos.

Cuando tomamos este camino para responder a una pregunta, dejamos que nuestro pensamiento del Sistema 1 nos sugiere una conclusión. El problema es que la mayoría de las veces nos limitamos a aceptar esa conclusión y no nos molestamos en el proceso de recopilar información que respalde nuestros juicios.

Cuando nos ocupamos de integrar y analizar la información, empezamos a utilizar nuestro pensamiento del Sistema 2 para formular argumentos que apoyen nuestro prejuicio.

El problema es que cuando se utiliza el Sistema 2, las pruebas que presentamos como argumento pueden ser selectivas y distorsionadas porque tendemos a recoger información que favorece lo que creemos que es cierto.

En resumen, cuando nuestro primer juicio es erróneo, tendemos a mantenerlo aunque haya pruebas contradictorias.

¿Pueden las escalas de ajuste reducir el ruido?

Una de las posibles formas de reducir el ruido en la comunicación profesional es utilizar escalas para asignar valores. Por ejemplo, una persona detenida por robo, según el código penal, puede ser condenada a una pena de 1 a 4 años de prisión y a una multa.

Aunque exista una escala en el sistema de justicia, un juez puede dar a un acusado la pena mínima y otro juez la pena máxima, porque aunque no estén en desacuerdo sobre el caso, su forma de ver la escala es diferente, sus valores personales pueden diferir al analizar las circunstancias del delito.

En un mundo ideal, todos los responsables de emitir juicios profesionales utilizarían un baremo que les hiciera coincidir en todas las decisiones y cualquier desviación del juicio común estipulado por el baremo contaría como un error.

Sesgo x Ruido

Daniel Kahneman, Olivier Sibony y Cass R. Sunstein, cuando iniciaron sus investigaciones, se centraron en el peso relativo que el sesgo y el ruido tienen en el error global. Llegaron a la conclusión de que el ruido es un componente de error mayor que el sesgo, por lo que decidieron explorarlo con más detalle.

Aunque hay pruebas del ruido, rara vez se menciona como un factor clave en el juicio. Aunque el error medio (sesgo) y la variabilidad del error (ruido) tienen el mismo peso, solemos verlos de forma diferente.

La cuestión es que el ruido es inherentemente estadístico, sólo podemos encontrarlo cuando pensamos estadísticamente en un conjunto de juicios que deberían ser similares. Sin embargo, los autores señalan que, por desgracia, el análisis estadístico que debemos realizar para encontrar el ruido no es una tarea fácil.

¿Cómo mejorar el juicio en las organizaciones?

Como hemos visto hasta ahora, la variabilidad de los juicios dentro de las empresas es la causa del ruido. Pero, ¿cómo puede una organización mejorar los juicios de sus profesionales? Mejor dicho, ¿cómo puede una organización disminuir el ruido en el juicio?

Para Daniel Kahneman, Olivier Sibony, Cass R. Sunstein el primer paso es reconocer el ruido en la empresa mediante una auditoría de ruido.

Si durante la auditoría se detecta una cantidad significativa, el siguiente paso es mejorar los juicios realizados en la empresa. ¿Pero cómo?

Los mejores jueces juzgan mejor

Los autores conceptualizan como "jueces" a todos aquellos que deben emitir juicios dentro de una empresa. Pero, ¿cómo identificar quiénes son los mejores jueces para reducir el ruido?

Los buenos jueces son aquellos que tienen experiencia, son inteligentes y tienden a mantener la mente abierta para aprender de la nueva información.

Otra habilidad importante a tener en cuenta es que los buenos jueces son capaces de explicar sus juicios con confianza. Pero, ¿cómo podemos identificar si una persona tiene todas estas características?

Pues bien, las pruebas de capacidad mental general (GMA) pueden ser una ayuda a la hora de elegir a personas con buena capacidad de juicio. Si quieres reclutar a personas para que hagan juicios, elige siempre a las que tengan altas capacidades mentales.

Los autores señalan que las personas que tienen una mentalidad más abierta, al final, son los mejores jueces porque tienen la humildad de reconocer que el juicio es un proceso que se puede revisar y mejorar constantemente.

Aunque la gente confía en los líderes que se muestran seguros y firmes en sus decisiones, la evidencia muestra que si el objetivo es reducir los errores, es mejor que los líderes, y el resto del personal, permanezcan receptivos a los argumentos contrarios para reflexionar sobre si el proceso en el que están inmersos es correcto.

Reducir el ruido mediante decisiones de saneamiento

Los buenos jueces toman mejores decisiones. Pero tal vez no puedas cambiar a tu gente en este momento. Pero si todavía quieres que los juicios en tu empresa sean más justos y menos ruidosos, los autores tienen una sugerencia para ti.

Los autores llaman a este enfoque "saneamiento de las decisiones". La higienización de las decisiones puede reducir los errores incluso si no has identificado qué errores se producen en las sentencias de tu empresa.

Como hemos visto, el ruido es perjudicial, por lo que merece la pena reducirlo. A continuación presentamos algunas de las sugerencias que se encuentran en el libro "Ruido: Un fallo en el juicio humano" que puede ayudarte a sanear las decisiones tomadas en tu empresa.

Información sobre la secuenciación

Los jueces deben documentar siempre cada etapa de sus juicios. Cada paso del proceso, cada alternativa considerada, debe documentarse para que haya una base de argumentación que defienda un juicio determinado.

Este paso, según los autores, conduce a un segundo momento. Las decisiones tomadas deben someterse a un segundo análisis por parte de otra persona responsable, pero esta segunda persona no debe conocer el juicio realizado por la primera.

De este modo, existe la posibilidad de calcular una media entre ambos juicios para llegar a una decisión final. Se ha demostrado que la media aritmética entre juicios garantiza la reducción del ruido.

Aplicación del "Protocolo de evaluación de mediadores

Los autores Kahneman y Sibony, junto con Dan Lovallo, describieron un método de toma de decisiones en las organizaciones capaz de reducir el ruido, al que llamaron" Protocolo de Evaluación Mediadora "(MAP).

Este método incorpora la mayoría de las estrategias presentadas hasta ahora para realizar el saneamiento de las decisiones y puede aplicarse en cualquier empresa.

El MAP consta de 6 pasos que son capaces de reducir los errores, ya sean de sesgo o de ruido, en cualquier decisión que deba tomarse en una empresa, ya sea la adquisición de una nueva empresa o la contratación de personas.

El primer paso que debes seguir al principio del proceso es estructurar la decisión en una serie de evaluaciones que deben considerarse.

El segundo paso sería garantizar que, siempre que sea posible, los casos se comparen con otros casos similares anteriores. Por ejemplo, los jueces deben comparar la sentencia actual con el porcentaje de eficacia de las transacciones anteriores del mismo tipo.

El tercer paso es mantener el análisis de los jueces lo más independiente posible. Mientras analizan las evaluaciones para tomar decisiones, no puede haber discusiones sobre el tema entre los jueces para que no haya influencia de opiniones externas.

El cuarto paso es reunir a todos los responsables y discutir todas las evaluaciones (pros y contras) individualmente. Inmediatamente después de la evaluación individual de cada aspecto, debe celebrarse una reunión en la que se discutan todas las evaluaciones teniendo en cuenta el juicio de todos los individuos.

Por último, en la sexta etapa, se permite finalmente la intuición. Cuando se utiliza al final, la intuición se basa en hechos y en la verificabilidad de cada argumento. Así, para defender su intuición, el individuo tendría que utilizar argumentos básicos verificables para justificar su juicio.

¿Hay algún momento en el que se deba mantener el ruido?

Para concluir el libro, Kahneman, Sibony y Sunstein presentan posibles argumentos que pueden utilizar los profesionales y las organizaciones para negar la adopción de estrategias de reducción del ruido.

Todos nos hemos enfrentado posiblemente a una situación en la que nos han dicho" Nos encantaría ayudar, pero no podemos hacer nada ". El reglamento no lo permite". Bueno, aunque no sea justo, las reglas son claras y suelen aplicarse para reducir el ruido y quizá incluso el sesgo.

"Además, aunque las leyes aplicadas por una empresa sean inflexibles, merecen la pena porque reducen el ruido.

En este trabajo se han presentado varias estrategias que pueden reducir el uso del ruido: uso de algoritmos, reglas, leyes, formas de mejorar los juicios, etc., por lo que no se puede argumentar que reducir el ruido sea costoso.

Aunque en muchos ámbitos el juicio humano es esencial, hay varias formas de dar valor al juicio humano, pero de forma inteligente para que no genere ruido y reduzca los costes para las empresas.

Una vez que se demuestre que el ruido genera injusticias y costes, debería eliminarse.

Los autores terminan concluyendo que se deben aplicar normas y estrategias que puedan reducir o incluso eliminar el ruido. En las organizaciones privadas, la presencia de ruido significa un incumplimiento de las normas internas.

¿Qué dicen otros autores al respecto?

Como hemos visto hasta ahora, los juicios no son más que elecciones. Así que, si quieres aprender un poco más sobre cómo preparar tu mente para tomar decisiones meditadas y correctas, ¿qué tal si lees el libro" Un Pequeño Empujón "?

¿Recuerdas que los autores también mencionan que el juicio que hacemos es sólo uno entre varias posibilidades? Con el resumen de" Everything is Obvious "se obtienen otros puntos de vista sobre algo que antes parecía obvio y sencillo.

Por último, hemos visto que la aplicación de las leyes puede ser fundamental para eliminar el ruido en la empresa. Pero, ¿cómo aplicar estas leyes sin desagradar a los demás? Aprende en" It's okay to be the Boss "cómo dirigir mejor a tu equipo para que no tengas dudas de que tus decisiones son beneficiosas para todos.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

• No toleres los errores en tu empresa;
• Tanto si se trata de prejuicios como de ruido, los errores son perjudiciales para el resultado final;
• Realiza una auditoría de ruido para identificar las desviaciones de criterio que no deberían producirse en tu empresa;
• Toma decisiones juntos, pero recuerda la aplicación de estrategias para que todos los juicios se revisen de forma independiente;
• Contrata a buenos jueces y aplica estrategias que mejoren el juicio de los profesionales que ya tienes;
• Lleva a cabo un proceso de saneamiento de decisiones en tu empresa;
• Y recuerda que la presencia de ruido siempre es más costosa que la aplicación de los medios necesarios para reducirlo.

¿Te gustó este resumen del libro" Ruido: Un fallo en el juicio humano "?

Tal vez nunca has pensado que las decisiones que se toman en tu empresa están sujetas a tantas variables y errores.

Si te gusta esta nueva perspectiva sobre cómo optimizar los juicios en tu empresa, ¡hazlo saber!

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