Predictable Revenue - Aaron Ross, Marylou Tyler

De manera objetiva y con casos reales implementados por los autores Aaron Ross y Marylou Tyler, el libro "Predictable Revenue" muestra cómo poner en práctica el proceso de ventas outbound, lo que ha llevado a empresas como Salesforce. com (software por demanda) a aumentar sus ingresos en más del 300%.

Toda empresa necesita vender. Es lo que genera ganancias y mantiene la organización en funcionamiento. Sin embargo, la mayoría de ellas sigue siendo rehén del azar, sobreviviendo sobre la base de resultados insuficientes e imprevisibles.

¿Qué tal poder estructurar una verdadera máquina de ventas en tu empresa, sin grandes inversiones en marketing?

En este resumen, analizaremos los puntos principales del libro de forma rápida y objetiva.

Sobre la obra "Predictable Revenue"

El libro "Predictable Revenue" (2016), "Ingresos Predecibles" en traducción libre al español, presenta todos los pasos que debe seguir para optimizar tu fuerza de ventas y crear leads reales.

Fue escrito por Aaron Ross y Marylou Tyler y cuenta con 208 páginas, divididas en 10 capítulos.

Sobre los autores Aaron Ross y Marylou Tyler

Aaron Ross es el director de la empresa de consultoría Predictable Revenue Inc. En su trabajo anterior, Ross y su equipo llevaron a SalesForce. com a aumentar sus ventas en más de 100 millones de dólares.

La autora Marylou Tyler es fundadora de Strategic Pipeline, un grupo de consultoría de mejora de procesos de ventas. Su lista de clientes incluye a Apple y Mastercard.

En 2016, Marylou fue considerada por la Sales Lead Management Association como una de las 20 mujeres más influyentes del mundo en esta área.

¿Este libro es recomendado para quién?

La obra "Predictable Revenue" es recomendada para vendedores, CEO s, para startups que buscan expandir su negocio y para fundadores de empresas que desean atraer clientes potenciales y tener ingresos predecibles.

Ideas principales del libro "Predictable Revenue"

Los aspectos más destacados en el libro de Aaron Ross y Marylou Tyler son:

• No puedes aumentar tus ingresos con un enfoque de ventas obsoleto;
• El equipo de ventas debe dividirse en funciones especializadas;
• La mejor manera de evitar estos errores es encontrar a la gente adecuada;
• El CEO debe buscar conocimiento por cuenta propia para alinearse con los objetivos de la empresa;
• No trates a tus empleados simplemente como recursos. Desarrolla líderes.

Overview: Definición de conceptos

Inicialmente, es interesante definir algunos conceptos importantes para la comprensión del libro "Predictable Revenue":

• Prospects o nombres: para los autores Aaron Ross y Marylou Tyler, prospect es sólo un registro de una base de datos que no ha tenido ningún tipo de interacción con la empresa hasta un momento dado;
• Leads: es un prospect que respondió positivamente a algún estímulo y mostró interés en su oferta;
• Oportunidad de negocio: después que un lead es calificado por alguien, o sea, cumple con los requisitos de calidad establecidos por la empresa en su perfil de cliente ideal, se convierte en una oportunidad de negocio;
• Clientes: son todos aquellos que le han dado algún ingreso;
• Campeones: todo cliente o persona que haga indicaciones, recomendaciones, ofrece su testimonio o ayuda de forma activa;
• Leads del tipo semilla: aquellos que consumen mucho tiempo para ser cultivados, pero una vez que se involucran en el proceso, son imbatibles y tienen las tasas de conversión más altas;
• Leads del tipo red: es una alusión a una gran red que lanza para ver si puede lograr algo. Son programas de marketing tradicionales (correos electrónicos, publicidad, conferencias y publicidad en el modelo pay per click);
• Leads del tipo objetivo: requieren esfuerzos del equipo de outbound para ser "cazados".

Overview: Una nueva era de generación de leads

En esta parte del libro "Predictable Revenue", los autores Aaron Ross y Marylou Tyler abordan los errores cometidos al intentar aumentar el número de ventas, cómo transformaron Salesforce. com y las diferencias entre Cold Call 1.0 y Cold Call 2.0 y cómo implementar Cold Call 2.0.

El error más grande

La mayoría de los ejecutivos cree que agregar vendedores aumentará los ingresos. Sin embargo, la raíz del problema no es el tamaño del equipo, sino la generación de leads.

Los vendedores no causan un crecimiento en la adquisición de los clientes, ellos sólo cumplen esto.

Cold Call 1.0 x Cold Call 2.0

Los autores Aaron Ross y Marylou Tyler definen una cold call como el acto de "llamar a alguien que no te conoce y no está esperando tu llamada". El proceso de Cold Calling 2.0 significa prospectar nuevas cuentas sin nunca hacer cualquier cold call.

Lo más importante es que, cuando se ejecuta de forma sistemática, en gran volumen y por un equipo de desarrollo de ventas especializado, el proceso puede convertirse en el principal impulsor de la generación predecible y sostenible de nuevos negocios e ingresos.

La transformación de Salesforce. com

En 2002, Salesforce. com, empresa desarrolladora de softwares por demanda, empezó a formar un equipo de ventas externas para atender a las grandes empresas.

Para complementar los leads que recibían por el proceso de inbound, los vendedores externos también deberían hacer la prospección para conseguir cerrar grandes contratos.

Sin embargo, las técnicas de ventas y prospección de la década de 1990 no funcionaban más. Poner a sus vendedores externos en cold call significaba usar su recurso de ventas más caro (por hora) para realizar la actividad menos valiosa (por hora).

Según el libro "Predictable Revenue", a principios de 2003 la empresa comenzó la implantación de un proyecto de Cold Calling 2.0. El equipo estaba formado sólo por el coautor (Aaron Ross). Dentro de cuatro meses, los primeros resultados de nuevas oportunidades calificadas de negocios comenzaron a surgir.

Al final del año, las nuevas ventas totales superaron los US $ 1, 000, 000 y costaron US $ 150, 000, valor menor que la remuneración total de dos empleados.

Después del gran éxito, a principios de 2004, Salesforce. com decidió aumentar el equipo de Cold Calling 2.0 para 12 personas.

La implementación del Cold Calling 2.0

Los autores Aaron Ross y Marylou Tyler explican que, para que el proyecto se ejecute correctamente, el equipo de ventas debe dividirse en funciones especializadas. El punto más importante de esto es asegurarse de que los vendedores no tengan que prospectar.

Una nueva función en el área de ventas debe ser implantada: la de Representante de Desarrollo de Ventas, los SDR s. Este funcionario será responsable de prospectar nuevos clientes y asegurar un flujo previsible y sostenible de leads cualificados.

Como se muestra en el libro "Predictable Revenue", el primero, de los cuatro equipos, es formado por los SDR s, que harán la búsqueda activa de cuentas y contactos que nunca han hecho ningún tipo de negocio con la empresa o que están inactivos desde hace mucho tiempo.

El segundo equipo, los MRR s, cuidará de la calificación de los leads procedentes de las actividades de inbound marketing, o sea, los leads captados a través de la página web, webinars, redes sociales, atención telefónica, boca a boca, SEO, entre otros medios.

Los leads cualificados por los equipos iniciales son pasados a los ejecutivos de cuentas, denominados closers (cerradores de negocios), que se encargarán de la venta en sí y del cierre de propuestas, pedidos y contratos.

En seguida, una vez que los nuevos clientes ingresan a la cartera de la empresa, pasan al equipo de gestión de cuentas, también llamado "agricultores", como indican Aaron Ross y Marylou Tyler en el libro "Predictable Revenue".

La misión de este equipo es conseguir que el cliente obtenga los máximos beneficios del producto o servicio adquirido, con el fin de extraer el máximo valor de esta cuenta a lo largo de su ciclo de vida.

Overview: Mejores prácticas de prospección y ventas

En esta parte del libro "Predictable Revenue", los autores Aaron Ross y Marylou Tyler explican cómo resolver los principales errores de prospección que cometen los representantes. Algunos de ellos son:

• Esperar resultados muy rápidos;
• Renunciar rápido de clientes con perfiles ideales;
• Insistir en clientes sin perfil adecuado;
• Evaluar indicadores de actividad en lugar de procesos.

La mejor manera de evitar estos errores es encontrar a las personas adecuadas. Por eso, es importante contratar personas totalmente comprometidas con la visión y los valores de su empresa. De esta manera, ellas consiguen vender esos valores de una forma más natural.

Además, el proceso de venta debe ser orgánico y centrado en el consumidor. Es fácil olvidar que los clientes solo se preocupan con resolver sus problemas, no con sus objetivos e indicadores.

Dos pasos para ayudar a su equipo a vender

El primer paso presentado por los autores Aaron Ross y Marylou Tyler consiste en introducir, antes del paso de cierre, una etapa denominada "plan de éxito". Este plan debe ser simple, casi una visión, que resuma los puntos principales del proceso que conducirá al cliente al éxito.

El plan debe ser lo suficientemente simple para que cualquiera pueda comprender rápidamente su esencia y su visión. Cuanto más los clientes puedan ver el éxito, más rápido van a querer cerrar un acuerdo.

En el paso dos, es necesario establecer sus planes para que el cliente tenga éxito de forma continua. ¿Existe alguna función en su empresa dedicada a hacer que los clientes "exitosos" en el uso de su producto o servicio?

Los clientes satisfechos ayudan al crecimiento de su negocio. Es la cosa más segura y rentable a hacer, según el libro "Predictable Revenue".

El proceso de venta de 3 horas y 15 minutos

El objetivo de este proceso es cualificar, o no, de forma rápida, para tener acceso a varias personas que tienen algún poder sobre la compra y crear una visión común con el cliente.

Aaron Ross y Marylou Tyler muestran, en el libro "Predictable Revenue", tres pasos para que ambas partes descubran si deben o no proseguir con el negocio y cuando, aunque no sea hoy.

1. Primer contacto (15 minutos): "¿Es esto una pérdida de tiempo?"

Tiene 15 minutos para saber si es una pérdida de tiempo seguir hablando con ese contacto.

Casi todos están ocupados o abrumados con varias cosas que hacer y les encantaría que les dijera qué hacer.

Explique al cliente su proceso para que ambos lleguen a una conclusión sobre si existe compatibilidad.

Una pregunta "mágica" que se puede utilizar en ese contexto es: "¿Está muy ocupado?".

Esto ayuda a crear una buena impresión y establece el tono de la conversación en los primeros minutos, lo que será decisivo para el resto de la conexión e incluso para definir si habrá una conversación.

2. Llamada de calificación (1 hora): "¿Hay compatibilidad?"

Los autores afirman en el libro "Predictable Revenue" que esta llamada generalmente tiene una persona encargada de la evaluación de nuevos proveedores, para determinar si debe ser presentado a otras personas de la empresa.

Recuerde: también está evaluando si pueden convertirse o no en sus clientes. Si no tienen un perfil, no sigas adelante con el negocio.

En caso de compatibilidad, su objetivo es poder programar una reunión de trabajo con el cliente, incluyendo personas clave y tomadores de decisiones, para construir una visión conjunta de lo que pretenden lograr con el proyecto.

Cuanto más seguro parezca acerca de su proceso y de que funcione para ellos, más tenderán a seguir sus instrucciones.

3. Reunión de trabajo (2 horas): "¿Debemos trabajar juntos?"

En esa reunión, debe crear una visión común. Dirija la conversación sobre cómo tendrán éxito al comprar o usar su producto o servicio.

Puede utilizar diapositivas para una introducción, pero cambiar rápidamente a una "pizarra". Los autores Aaron Ross y Marylou Tyler aclaran que este tipo de recurso permite a ambos crear algo juntos, como equipo, en tiempo real.

Si esta reunión es por teléfono, es más difícil. Sin embargo, trate de establecer el contexto y los límites de la discusión, y ayúdelos a crear una visión consistente y alcanzable que los haga avanzar.

¿Qué dicen otros autores al respecto?

En el libro "How To Sell When Nobody's Buying", el autor Dave Lakhani aconseja: si no está vendiendo, intente mejorar su enfoque. En tiempos difíciles, los malos vendedores se rinden y abren oportunidades para los vendedores más creativos y eficientes.

Para Mike Weinberg, en su libro "Gerencia de ventas. Simplificada", los gerentes deben asegurarse de que sus vendedores tengan los recursos necesarios para hacer su trabajo, además de asegurarse de que sus equipos se conviertan en expertos en el uso de las redes sociales y las mejores herramientas, tácticas y estrategias.

Por último, en "Proactive Sales Management", el autor William Miller explica que será mejor invertir su tiempo tratando de mejorar a los vendedores que ya están superando la meta, que a aquellos que ni siquiera pueden alcanzar el resultado mínimo esperado. El gerente de ventas proactivo queda "libre" de las personas que tienen un rendimiento bajo al enseñarles a hacer el trabajo por su cuenta.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Los autores Aaron Ross y Marylou Tyler brindan algunas sugerencias para que los líderes implementen:

• El CEO debe buscar conocimientos por su cuenta para alinear objetivos;
• Especializa las funciones relacionadas con las ventas;
• Consigue el éxito realizando ventas directamente, antes de dejar tu negocio en manos de los canales;
• Contrata a un coach para enseñar a contratar, capacitar y fomentar los empleados;
• Habla con los clientes para dejar en claro lo que haces por ellos;
• Intenta monitorear diferentes métricas y utilízalas para mejorar tu negocio. Haz una revisión semanal;
• Deje de tratar a los empleados solo como recursos y trabaje en el desarrollo de líderes;
• Ofrece mucha atención a tus primeros 50 clientes.

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