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Aprende más sobre el marco que se ha aplicado en empresas como Google, Amazon y Microsoft, en el libro "SCRUM: El Arte De Hacer El Doble De Trabajo En La Mitad De Tiempo", directamente con uno de sus creadores, el coach ágil Jeff Sutherland.

Compartiendo historias de éxito sobre el uso de Scrum en una amplia variedad de empresas e incluso en la educación escolar y en organizaciones de ayuda humanitaria sin ánimo de lucro, Jeff Sutherland deja claro el poder de la estructura para adaptarse y producir impactos positivos para todos los involucrados.

Déjate inspirar por la cultura ágil y conoce los fundamentos de Scrum en este resumen.

Sobre la obra "SCRUM: El Arte de Hacer El Doble de Trabajo En La Mitad de Tiempo"

La obra "SCRUM: El Arte de Hacer El Doble de Trabajo En La Mitad de Tiempo" fue escrita por el cocreador del marco, Jeff Sutherland, y publicada en México en 2016 por la editorial Océano.

Scrum es un marco de trabajo ágil, adaptativo y autocorrectivo que se creó en 1993 para el desarrollo de software, con el objetivo de superar las dificultades y desventajas del método entonces utilizado: el desarrollo en cascada.

Con el objetivo de llevar la metodología a los sectores empresariales y revolucionar diferentes empresas, Jeff Sutherland indica en este libro los conceptos necesarios para la aplicación de este enfoque.

Jeff Sutherland nació en Estados Unidos en 1941 y durante 11 años siguió la carrera militar, graduándose en la Academia de West Point.

Después de ese tiempo, Jeff obtuvo su doctorado en Biometría, Radiología y Medicina Preventiva en la Facultad de Medicina de la Universidad de Colorado, donde trabajó en la recopilación y el análisis de datos y en el desarrollo de sistemas.

Junto con Ken Schwaber, Jeff Sutherland creó Scrum y fue coautor del Manifiesto Ágil. En la actualidad, es coach ágil, CEO de Scrum Inc. y presidente de la Fundación Scrum, dedicada a la difusión del marco de trabajo.

El libro "SCRUM" se recomienda a los directivos de diversos sectores que deseen seguir el Manifiesto Ágil, buscando que sus empresas sean más adaptables y sus proyectos más ágiles y mejorados continuamente según las necesidades del cliente.

Ideas principales del libro "Scrum: El Arte de Hacer El Doble de Trabajo En La Mitad de Tiempo"

Scrum busca la coordinación y el trabajo conjunto para aportar valor rápidamente;

Se basa en la forma de trabajar de las personas;

El equipo de desarrollo realiza el trabajo de una manera definida por ellos y guiada por el Scrum Master, que les ayuda a trabajar mejor;

El Product Owner está en contacto con el cliente y muestra lo que se hará;

Para considerar una tarea, pregúntate: "¿Para quién se hará la tarea?", "¿Qué se hará primero?" y "¿Por qué lo quiere el cliente?";

El desarrollo de productos también sigue el Principio de Pareto: el 20% de los requisitos representan el 80% del valor del producto. Por lo tanto, el objetivo es priorizar estos elementos;

Presentar el producto mínimo viable lo antes posible proporciona la información necesaria para tomar decisiones basadas en lo que busca el cliente;

Las entregas incrementales dan lugar a una minimización de los riesgos asociados a la inadecuación del producto.

La necesidad de una nueva forma de pensar

El autor Jeff Sutherland comienza el libro "SCRUM: El Arte de Hacer El Doble de Trabajo En La Mitad de Tiempo" mostrando cómo la falta de avances tecnológicos en el servicio de inteligencia interno, llevado a cabo por el FBI, hizo que no se pudieran evitar los ataques terroristas del 11 de septiembre.

Reconociendo principalmente la dificultad de acceso y la falta de intercambio de información, la agencia trató de modernizar su sistema, iniciando un primer proyecto de mejora.

Después de tres años, este proyecto se canceló por no funcionar y se inició un segundo, llamado Sentinel, con la empresa Lockheed.

La planificación del sistema se presentaba fase por fase, mediante el método de la cascada, de forma detallada y con fechas definidas, siguiendo un flujo conocido como diagrama de Gantt, herramienta utilizada durante la Primera Guerra Mundial.

Sin embargo, tras años de desarrollo y muchos recursos invertidos, el sistema aún estaba lejos de estar terminado. El gran número de defectos que aparecieron y la incapacidad de resolverlos indicaron la necesidad de una nueva forma de enfocar el proyecto.

El enfoque de Scrum implica el desarrollo de proyectos con resultados de alta calidad, en un corto período de tiempo, con bajo costo y equipos más pequeños.

El nombre proviene del rugbi, en referencia a la forma en que el equipo hace avanzar a la pelota en el juego. Así, en Scrum el equipo trabaja en conjunto, estando alineado y enfocado en un objetivo claro.

El marco permite identificar posibles mejoras y cambios mediante el análisis periódico del desarrollo del proyecto, el aprendizaje adquirido por el equipo y el seguimiento y contacto con el cliente.

Así, la idea detrás de Scrum es un ciclo de "Inspección y Adaptación", en el que se realizan revisiones de lo que se está haciendo con una cierta frecuencia para verificar la necesidad de esa tarea o cómo mejorarla, según afirma el autor Jeff Sutherland.

Cuando asumieron el proyecto Sentinel internamente, el Subdirector de la División de Ingeniería de Tecnologías de la Información, Jeff Johnson, y el CIO, Chad Fulgham, aplicaron Scrum y empezaron por reducir el equipo de desarrollo y priorizar los requisitos, identificando los elementos de mayor valor del sistema.

El equipo de desarrollo seleccionó las tareas más prioritarias y se comprometió a entregarlas completamente funcionales al final de un periodo determinado, llamado Sprint. Y al final de cada Sprint, los miembros del equipo se preguntaban:

"¿Cómo podemos trabajar mejor en el próximo Sprint?";

"¿Cuáles fueron los obstáculos que tuvimos que eliminar durante ese periodo?";

"¿Cuáles son los obstáculos que frenan nuestro ritmo?".

Basándose en este análisis y en la autoorganización de los equipos, Jeff Johnson y su equipo pudieron completar con éxito el proyecto en 20 meses.

El autor Jeff Sutherland cuenta que en la Aeronáutica aprendió que el control de riesgos implica los pasos de observar, evaluar, decidir y actuar.

Años más tarde, durante una de sus experiencias profesionales, trabajó estrechamente con Rodney Brooks, uno de los fundadores de una empresa de robótica, iRobot, que creaba robots capaces de aprender sus funciones cada vez que se encendían, siguiendo una serie de sencillas reglas e instrucciones.

Jeff dice que recordó las cuatro lecciones aprendidas en su formación y se imaginó equipos autoorganizados que aprenderían y mejorarían siguiendo sólo un conjunto de directrices claras.

Inspirado por esta idea, continuó su carrera en una empresa llamada Easel, donde se le planteó el reto de desarrollar nuevos productos en sólo seis meses.

Sabiendo que no sería posible realizar un proyecto de este tipo basado en el modelo de cascada, utilizado hasta entonces, Jeff Sutherland y su equipo, después de mucho estudio en las áreas de proyectos y organización de equipos, desarrollaron el marco de trabajo de Scrum:

Equipos interfuncionales, con diversidad de competencias y experiencia, y con autonomía para autogestionarse;

Los líderes se centran en eliminar los obstáculos, facilitando así el progreso

Desarrollo rápido y flexible de proyectos en pasos incrementales;

Objetivo y propósito claros para todos los miembros de la organización.

Así, Scrum es la forma de poner en práctica los valores presentes en el Manifiesto Ágil, como afirma el autor:

"Personas en lugar de procesos; productos que realmente funcionan en lugar de documentación que diga cómo debe funcionar el producto; trabajar con los clientes en lugar de negociar con ellos; y responder al cambio en lugar de seguir un plan".

Scrum se basa en algunas técnicas aplicadas en las industrias japonesas, como el ciclo de Deming (PHVA o Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), propuesto por W. Edwards Deming y que revolucionó Toyota:

Planificar: Planificar las actividades del proceso;

Hacer: Hacer y probar lo que se ha hecho;

Verificar: Evaluar los resultados recogidos y analizarlos, buscando formas de corregir los problemas y mejorar el proceso;

Actuar: Actuar, implementando cambios en la forma de trabajar a partir de lo analizado anteriormente.

Como afirma Jeff Sutherland, insistir en un método que pretende que todo esté previamente planificado hasta en los más mínimos detalles y que funcione bajo el "ordeno y mando" simplemente ya no funciona, sólo conduce a los fracasos que experimentan muchas empresas.

Por lo tanto, el autor refuerza: cambiar o morir.

Una metodología adaptable es necesaria en un mundo en constante cambio. Evaluar cada producto del proyecto con el cliente permite que el equipo esté más alineado con sus requisitos y que se realicen cambios y mejoras con el objetivo de producir realmente lo que el cliente quiere y con la mayor calidad posible.

Como se explica en el libro "SCRUM: El Arte De Hacer El Doble De Trabajo En La Mitad De Tiempo", el concepto Shu Ha Ri, originario de las artes marciales, consiste en:

Shu: Aprender las reglas y las formas que deben reproducirse;

Ha: Innovar a partir de las formas aprendidas;

Ri: Después de dominar la práctica, descartar las formas y ser creativo.

Jeff Sutherland lo relaciona con Scrum, por ser una estructura que, una vez aprendida en la práctica, empieza a funcionar de forma fluida y natural.

El autor Jeff Sutherland destaca la importancia de la priorización en Scrum, ya que al permitir el avance de una tarea a la vez, clasificada según su importancia y valor añadido, aumenta el enfoque y la productividad.

Para determinar el esfuerzo necesario para realizar una tarea, el libro presenta el "Póker de planificación", un método rápido y sencillo que consiste en proporcionar tarjetas numeradas a cada miembro.

A continuación, a medida que se revela cada tarea, los miembros presentan simultáneamente una tarjeta con un número que indica el esfuerzo necesario para completarla.

Si cada miembro presenta una cifra diferente pero cercana, se promedian los valores. Si la diferencia entre las cartas es superior a 3, las personas que han elegido las cartas con los valores más altos y más bajos explican el motivo de su elección y se repite la ronda, con el objetivo de reducir esta diferencia.

Otro principio del marco es que hay que intentar hacer lo correcto a la primera, pero si aparece un error, hay que solucionarlo inmediatamente.

En el libro "SCRUM: El Arte De Hacer El Doble De Trabajo En La Mitad De Tiempo", se presentan las funciones de cada rol dentro del Agile Scrum:

En el marco de trabajo Scrum, no hay separación de roles en los equipos. Cada equipo tiene miembros con las habilidades necesarias para diseñar, construir y probar el producto, y que participan en el proceso de desarrollo de principio a fin.

Por esta razón, los equipos deben ser interfuncionales, de modo que la diversidad de orígenes, fortalezas y experiencias de cada miembro complemente las características de los demás.

El Scrum Master es alguien que domina el marco de trabajo Scrum, actuando como su asesor y como un facilitador cuyo objetivo es ayudar al equipo a identificar y tratar los obstáculos que surgen a lo largo del proyecto.

También es él quien, al final de cada Sprint, guía a las siguientes preguntas que permiten la mejora continua del trabajo de todos:

"¿Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos?";

"¿Qué podemos cambiar en nuestra forma de trabajar?";

Product Owner (o Propietario del producto)

El Product Owner es la persona que está en contacto con las partes interesadas, recibiendo las opiniones y los comentarios de los clientes. Con esta información, es capaz de transmitir al equipo la visión y las decisiones relacionadas con el desarrollo y el progreso del proyecto desde el punto de vista del cliente.

También es necesario que esté a disposición del equipo para explicar lo que hay que hacer y por qué motivo, pero quien decide cómo se va a hacer es el equipo.

El Product Backlog (o Pila del Producto)es una lista elaborada por el Product Owner que contiene todas las tareas que debe realizar el equipo de desarrollo. Antes de cada Sprint, el equipo selecciona, a partir del Product Backlog, los elementos que producirá, formando el Pila del Sprint (o Sprint Backlog).

Además, el Product Owner decide con el equipo de desarrollo lo que significa el "final" del trabajo, conocido en Scrum cómo Definition of Done.

Como explica el autor Jeff Sutherland en el libro "SCRUM", las etapas organizan los objetivos del proyecto y la división de tareas. Conoce más sobre ellos:

Planificación del Sprint: Es una reunión en la que se definen las actividades a realizar en el Sprint que va a comenzar. La estimación del número de tareas se realiza en base al Sprint anterior, igualando el total de puntos conseguidos e intentando aumentarlo eliminando barreras;

Sprint: Cada Sprint representa un incremento en el desarrollo del producto, que corresponde a una lista de tareas que serán realizadas por el equipo durante un tiempo determinado (normalmente 4 semanas) y entregadas de acuerdo a la Definition of Done;

Reunión diaria de Scrum: Es una reunión rápida (de hasta 15 minutos y de pie), que se celebra todos los días a la misma hora, en la que el Scrum Master pregunta a los miembros del equipo: "¿Qué hiciste ayer para ayudar al equipo a completar el Sprint?", "¿Qué harás hoy para ayudar al equipo a completar el Sprint?" y "¿A qué obstáculos se enfrenta el equipo?";

Revisión del Sprint: Cuando se realiza el traspaso de lo realizado durante el Sprint, realizándose con el cliente para recibir su opinión;

Sprint Retrospectivo: Tras la entrega de valor, es el momento de reflexionar sobre el método y buscar mejoras continuas que puedan ser incrementadas.

En "Sólo una cosa", Gary Keller y Jay Papasan muestran cómo el hecho de priorizar y centrarse en una actividad a la vez aumenta tu rendimiento y aporta mejores resultados.

Paulo Caroli, en el libro "Lean Inception", explica que la presentación del Producto Mínimo Viable (MVP) es una forma de verificar el interés por ese proyecto y validar las hipótesis construidas sobre él. De este modo, las mejoras pueden desarrollarse de forma rápida y barata.

Y si quieres probar tu producto antes de entregarlo a los clientes, para captar sus percepciones apuntando a las oportunidades de mejora, con el libro "SPRINT" construirás uno en cinco días.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Después de entender los conceptos y pasos de Scrum vistos a lo largo de este resumen, aquí hay algunas maneras prácticas de empezar:

Elige al Product Owner y al Scrum Master y organiza el Equipo SCRUM, buscando la diversidad y las habilidades necesarias para el proyecto;

Con la visión del producto a desarrollar, crea una lista de ítems pendientes (Product Backlog) y prioriza los ítems que representan una entrega de mayor valor;

Sobre la base de esta lista, monta el Sprint Backlog, seleccionando las tareas que se llevarán a cabo en el próximo Sprint;

Haz que todo el trabajo sea visual con el uso de tableros de post-its que dividan las tareas en: "Pendiente", "Haciendo" y "Hecho";

Resuelve los obstáculos e impedimentos observados en las reuniones diarias;

Al entregar el incremento del producto y recibir los comentarios, refina el Product Backlog para satisfacer las solicitudes y priorizar más adecuadamente lo que se considera de mayor valor para el cliente;

Y busca la mejora continua aplicando los cambios sugeridos en la retrospectiva del Sprin t.

Si quieres llevar Scrum a tu lugar de trabajo, pero encuentras resistencia a adoptar la mentalidad ágil, un consejo es mostrar los beneficios y las ventajas, compartiendo casos de éxito y presentando los resultados a escala piloto.

¿Te gustó este resumen del libro "SCRUM: El Arte de Hacer El Doble de Trabajo En La Mitad de Tiempo"?

¿Estás convencido de adoptar Scrum en tus proyectos? Cuéntanoslo en los comentarios, ¡tu opinión es muy importante!

Para saber más sobre el marco de trabajo y ver en detalle las lecciones del autor Jeff Sutherland, obtenga la versión completa del libro haciendo clic en la imagen de a continuación:

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