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Hoy estamos tan inmersos en estrategias empresariales que analizarlas de forma más crítica es necesario para no cometer errores. En este resumen del libro "Safari a la estrategia", recorrerás todas las escuelas de pensamiento estratégico, analizando las convicciones de cada una sobre este tema.

Mucho más que tomar decisiones, es necesario entender cómo suceden y comprender la línea de razonamiento de cada una para encontrar sus factores positivos y negativos.

Si te interesa, ¡prepárate para vivir una aventura!

El libro "Safari a la estrategia", del original en inglés "Strategy Safari", desarrollado por los autores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, es una guía que presenta críticas sobre las principales escuelas de Planificación Estratégica.

En él, el lector encontrará los principales fundamentos de cada escuela, así como las razones por las que no pueden considerarse como una verdad absoluta.

Sobre los autores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel

Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill de Canadá y autor de varios libros. Además, tiene un doctorado de la MIT Sloan School of Management y un máster en gestión del mismo instituto.

Es autor del libro "La estructuración de las organizaciones" y muchos otros.

Bruce Ahlstrand es profesor de la Universidad de Trent, en Ontario, Canadá, con títulos de la London School of Economics y la Universidad de Oxford, y ha contribuido al desarrollo del campo de la estrategia durante muchos años.

Joseph Lampel es profesor en la City University y director del Centro de Investigación en Cine, Medios de Comunicación y Entretenimiento de la Cass University, ambas en Londres.

Teniendo en cuenta todo el contenido presentado, recomendamos la lectura para aquellos que deseen entender un poco más sobre la estrategia y sobre los puntos débiles de las herramientas utilizadas actualmente.

Esta obra también es recomendable para quienes quieran conocer en profundidad las distintas escuelas de planificación estratégica y sus fracasos.

Ideas principales del libro "Safari a la estrategia"

La estrategia es un comportamiento a largo plazo;

Las estrategias que reorientan a las organizaciones hacia un único nicho disminuyen las perspectivas;

Lo que conoces como convicción en el campo de la estrategia puede ser un mito;

Todas las escuelas de pensamiento estratégico tienen mejoras.

El libro "Safari a la estrategia" comienza presentando la estrategia como una pauta, un comportamiento a largo plazo, ya que al trazar un plan para el futuro, lo elaboramos basándonos en el pasado para entender las pautas.

De este modo, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel plantean una cuestión pertinente:

"¿Las estrategias emprendidas deben haber sido siempre intencionadas?"

Para ejemplificar esto, tenemos tres tipos de estrategia: deliberada, no realizada y emergente.

Las estrategias deliberadas son las que se llevaron a cabo, y las no realizadas, las que no. Las estrategias emergentes, en cambio, son aquellas en las que el patrón ejecutado no estaba previsto previamente.

Otro punto abordado en este capítulo es que por cada ventaja hay una desventaja. Así, los autores presentan los aspectos positivos y negativos de las frases más comunes sobre el entorno estratégico:

El libro "Safari a la estrategia" enseña a elegir la mejor estrategia a través de cuatro pasos:

La consistencia se refiere a la solidez de los objetivos; la consonancia, a la capacidad de reacción ante el entorno; la ventaja se refiere al diferencial competitivo; y la viabilidad se refiere a la sostenibilidad financiera de la empresa.

Por lo tanto, los autores critican la inserción de empresas en un nicho, una enseñanza de la escuela de diseño, y que plantear una estrategia sobre premisas puede hacer que se ignoren aspectos importantes.

Esta tercera parte presenta el modelo básico de planificación estratégica, mostrando los recientes avances en este ámbito. Sin embargo, el libro "Safari a la estrategia" muestra que estos modelos básicos pueden no considerar muy bien la incertidumbre.

Y como la incertidumbre puede causar problemas, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel nos enseñan a construir escenarios para ayudar a la toma de decisiones, identificando las principales "fuerzas impulsoras", que son:

Dinámica social: cuestiones relacionadas con los hábitos de consumo, el estilo de vida y los valores;

Cuestiones económicas: tendencias macroeconómicas que pueden influir en tu negocio;

Cuestiones políticas: cuestiones electorales y legislativas;

Cuestiones tecnológicas: nuevas tecnologías que pueden afectar a tu negocio.

Para los autores, una planificación a largo plazo puede disminuir las posibilidades de estrategias inmediatas basadas en fuerzas impulsoras, que pueden generar varios problemas.

Así, ellos señalan que la forma en que construimos la planificación estratégica actual supone que todo el entorno debe ser constante, siendo una premisa poco realista porque el mercado empresarial puede cambiar.

¿Es posible crear un proceso de estrategia?

Esta cuarta parte comienza criticando las premisas de posicionamiento y presentando las tres olas de la estrategia:

La primera ola: originada en la táctica militar. El libro presenta a autores como Sun Tzu y Clausewitz;

La segunda ola: basada en la Matriz BCG y el modelo PISM, un método que identifica una serie de variables estratégicas y se encarga de medir los rendimientos;

La tercera ola: compuesta por las fuerzas de Porter.

Inmediatamente después, el libro "Safari a la estrategia" presenta una crítica a la excesiva preocupación por el enfoque, el contexto y el proceso de estrategia de la escuela de posicionamiento. Los autores destacan que la escuela de posicionamiento ve la estrategia como algo genérico, cuando debería considerarla única.

Visión empresarial: la principal herramienta del emprendedor

En este capítulo, comenzamos con la presentación de la escuela emprendedora, que hace del líder el gran creador de las estrategias y de la visión, su herramienta principal.

Por lo tanto, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel afirman que el desarrollador de esta escuela es el área de gestión, responsable de implementar la idea del liderazgo personalizado como el camino hacia el éxito.

Consulta algunas premisas de la visión emprendedora:

La estrategia existe en la mente del líder como la visión del futuro de la organización;

El proceso estratégico se basa en la intuición del líder;

El líder promueve la visión de manera decisiva;

La visión estratégica y la organización son maleables;

La estrategia emprendedora se dirige a un nicho.

Y a todas estas premisas se les hace una crítica, porque la escuela emprendedora de la que provienen tiene al líder como foco principal, siendo así un enfoque arriesgado, ya que concentrar todo en una sola persona puede hacer que la organización dependa de ella.

Los estrategas formulan sus estrategias en función de sus experiencias. Como consecuencia, la obra "Safari a la estrategia" resalta el sesgo cognitivo como el formulador de estos patrones, siendo:

La cognición como confusión: es decir, los sesgos y distorsiones del pensamiento en la toma de decisiones;

La cognición como procesamiento de la información: los efectos que el trabajo en grupo puede generar en la percepción de la información;

La cognición como mapeo: es el área de organización del pensamiento que pretende estructurar el conocimiento;

La cognición como realización de conceptos: se refiere a la estrategia como convicción;

La cognición como construcción: es la perspectiva de ver la estrategia como una interpretación única dentro de la mente humana y sin reproducción igual en el entorno externo.

Todas estas cogniciones presentan premisas que son discutidas y criticadas por los autores, para que el lector comprenda los pros y los contras de este enfoque.

Esta séptima parte plantea las principales premisas de la Escuela de Aprendizaje, una corriente de la rama estratégica que se ocupa de entender cómo se forman las estrategias.

Así, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel destacan que la estrategia debe asumir un proceso de aprendizaje a largo plazo, cuyo líder es un aprendiz que debe coordinar el aprendizaje estratégico.

Sin embargo, aunque el proceso de aprendizaje se desarrolle dentro de la organización, sigue siendo susceptible de ser restringido si pone más énfasis en lo que ya es rutinario que en lo que es innovador.

Y como en todos los capítulos de la obra, este también presenta una crítica a esta escuela, ya que considera que los excesos en el proceso de aprendizaje pueden destruir las estrategias viables.

Los autores también plantean la siguiente cuestión: cuánto más relevante sea una estrategia, mayores serán las posibilidades de que se produzcan maniobras políticas que dificulten la consecución del objetivo de la organización.

Sin embargo, la política no es en absoluto perjudicial, sino que también puede ser útil cuando se utiliza para promover un cambio satisfactorio, ya que se pueden debatir ambas partes de una situación.

Por otro lado, la estrategia también consiste en coordinar las demandas de agentes como los proveedores, los empleados y los reguladores gubernamentales. Pero, ¿cómo hacer frente a tantas exigencias?

El libro "Safari a la estrategia" sugiere tres estrategias básicas:

Tratar las demandas a medida que surgen: las demandas deben tratarse de una en una;

Revelar la información de forma estratégica: cada miembro de la organización debe sentir que está consiguiendo lo que quiere;

Crear un entorno de debate entre dos grupos: los entornos de debate pueden ser beneficiosos para conseguir mejores resultados.

El noveno capítulo del libro "Safari a la estrategia" trata de la cultura, un proceso desarrollado colectivamente.

Así, en el ámbito de la escuela de la cultura, la estrategia se basa en las creencias que se adquieren a través de la socialización, en las intenciones colectivas, lo que repercute en la forma de utilizar los recursos para generar una ventaja competitiva.

Por lo tanto, la cultura se convierte en el gran influyente de las decisiones de la organización, actuando como filtro y haciendo que dos empresas del mismo nicho tengan interpretaciones totalmente diferentes sobre un determinado asunto que impacta a ambas.

Sin embargo, no te equivoques. Aunque la cultura puede crear un entorno de colaboración, puede desalentar el cambio. Para superar esta resistencia, los autores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel sugieren crear un entorno que acepte la flexibilidad y la innovación, ya que los cambios en la cultura implican cambios en la estrategia: la empresa se diversifica.

¿Qué ocurre con el entorno empresarial? En este capítulo, el liderazgo está subordinado al entorno, un conjunto de fuerzas que actúan fuera de la organización.

Por lo tanto, las empresas están sujetas a presiones ideológicas y políticas del entorno, que pueden cambiar la forma en que ven algo.

No obstante, ¿cuáles son las dimensiones del entorno que hacen que las organizaciones sean diferentes? Para responder a esta pregunta, el trabajo "Safari a la estrategia" trae cuatro factores:

Cada uno de estos cuatro aspectos puede ser interpretado de forma diferente por las organizaciones, lo que hace que tomen sus decisiones en función de la visión que tengan de los hechos. A su vez, el entorno reacciona a las decisiones de las empresas de tal manera que se genera un ciclo infinito de influencias mutuas.

¿Cómo es la transformación de las empresas?

"Si una organización adopta estados de existencia, la generación de estrategias se convierte en un proceso de salto de un estado a otro."

En este penúltimo capítulo, la transformación se trata como una fuerza que cambia la configuración estable de las empresas, generando cambios que pueden ser conducidos de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.

Así, los cambios descendentes comienzan con la reestructuración de la empresa, aplastando burocracias innecesarias, empoderando a los empleados y mejorando continuamente para mantener la ventaja competitiva.

Por otro lado, los cambios ascendentes sugieren que los cambios pequeños en la organización generan el proceso de transformación, de modo que las modificaciones provienen de los empleados, descentralizando la figura central del líder, explican Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel.

Ahora que has domado a la bestia de la estrategia, este último capítulo plantea preguntas para poner a prueba tu aprendizaje. Presenta preguntas y respuestas sobre la complejidad de la estrategia, la integración, centralización y control, el dilema entre las estrategias únicas y las nuevas, entre otros aspectos tratados en el libro "Safari a la estrategia".

Todas estas preguntas te harán revisar la bestia de la estrategia en su totalidad, ya que este capítulo es un repaso de los puntos planteados en los capítulos anteriores, con las siguientes preguntas:

"¿Qué tan compleja debe ser una buena estrategia?";

"¿Hasta qué punto debe integrarse una buena estrategia?";

"¿Hasta qué punto una buena estrategia debe ser única y nueva?";

"¿Hasta qué punto debe estar centralizada una buena estrategia?"

Todas estas preguntas y muchas otras se responden aquí, pero de forma resumida en relación con los capítulos anteriores.

El libro "Creating Breakthrough Innovations", de la serie "Results Oriented Management", reúne artículos de la Harvard Management Update y de la Harvard Management Communication Letter. El objetivo de la serie es ayudar a los directivos a obtener una ventaja competitiva en el mercado mediante estrategias y herramientas para innovar.

En el libro "El Cisne Negro", Nassim Nicholas Taleb revela que ignorar la incertidumbre es un paso arriesgado en el entorno estratégico. En esta lógica, el autor afirma que existen algunas herramientas estadísticas que pueden utilizarse para minimizar los efectos negativos de los acontecimientos imprevistos y destructivos (cisnes negros).

Por último, la Ley de Hierro, presentada por Josh Kaufman en "MBA Personal", enfatiza que tienes que preguntarte si el mercado en el que estás invirtiendo realmente existe. Si no existe, no habrá suficientes ingresos para mantenerte y la empresa estará condenada al fracaso.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Analiza los aspectos positivos y negativos de cada estrategia;

Sé crítico con las decisiones que pretendes tomar;

La estrategia no tiene por qué centrarse únicamente en el líder;

La cultura corporativa es capaz de dar forma a las estrategias de una empresa;

¿Te gustó este resumen del libro "Safari a la estrategia"?

¿Qué te han parecido los debates sobre estrategia que han abordado los autores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel? ¡Deja tu opinión en los comentarios!

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Safari a la estrategia - Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel

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