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La mayoría de las veces, simplemente modelar el pensamiento de las personas no es suficiente para cambiar la cultura de una empresa y, por lo tanto, establecer nuevas estrategias necesarias para su crecimiento. Esta es la premisa de "The Heart of Change", escrita por John Kotter.

En este PocketBook, comprenderá cómo hacer grandes cambios en las organizaciones a través de ver, sentir y cambiar. Esto se basa en entrevistas del autor con 400 personas en 130 empresas.

¿Quiere saber más sobre cómo es posible cambiar la cultura de las grandes corporaciones? ¡Así que sigue leyendo y descubre cómo hacerlo alentando a las personas a través de sus sentimientos!

El libro "The Heart of Change" fue publicado en 2002 por el autor John P. Kotter.

John P. Kotter es profesor de liderazgo en la Harvard Business School y cofundador de Koter International, una organización que ayuda a los líderes a generar cambios en contextos comerciales complejos.

Además, es autor de 18 libros, entre ellos el clásico "Leading Change".

La lectura del libro de John Kotter, "The Heart of Change", se recomienda para cualquier persona que quiera implementar cambios importantes en su propia organización o en la organización en la que trabajan.

Ideas principales del libro "The Heart of Change"

¿Por qué los cambios son difíciles de hacer en las organizaciones?

Las emociones son el corazón del cambio;

El flujo de ver-sentir-cambiar es más eficiente que analizar-pensar-cambiar;

"La gente cambia menos según análisis que dan forma a su pensamiento que por fuerza de la visión de una verdad que influye en sus sentimientos".

¿Qué limita o impide que las personas involucradas en las organizaciones comiencen a cambiar? El autor John Kotter comenta sobre cuatro tipos de comportamientos que pueden estar frenando estos cambios:

Y, entonces, ¿cuál es la forma de lograr que las personas, o algunas de ellas, abandonen el status quo y comiencen a preocuparse por los problemas y vean que el cambio es necesario?

El camino es crear un sentido de urgencia. Y este es el primer paso que el libro, "The Heart of Change", destaca para que un cambio tenga éxito.

Será difícil para cualquier organización realizar cambios si algunos empleados no ven estos cambios como urgentes, como John Kotter cita:

"Sin la suficiente urgencia, el cambio a gran escala puede no ser más que la inútil tarea de empujar enormes rocas hacia la montaña".

Pero ¿qué significa eso? Desarrollar un sentido de urgencia hace que los miembros de la organización siempre piensen y tomen medidas para resolver problemas y, en consecuencia, el futuro de la empresa.

Ahora, puede que se pregunte: ¿cómo se crea ese sentido de urgencia? ¿Cómo hago para que las personas involucradas se den cuenta de la necesidad de un cambio?

La clave para esto, que también se abordará en los otros pasos, es el conjunto ver, sentir y cambiar.

Para despertar la urgencia, es posible utilizar objetos que las personas puedan ver, como videos con testimonios de clientes, por ejemplo. Además, presentar evidencia para demostrar la necesidad de cambio es un segundo punto importante.

Pero, no se centre solo en argumentos racionales, son los sentimientos los que bloquean los cambios y, por lo tanto, es necesario instigarlos.

Y, por supuesto, no te olvides de los grandes villanos del comportamiento, que son la complacencia, la ira y el miedo.

Después de despertar la urgencia entre los miembros de la organización, es hora de estructurar un equipo para trabajar en el proceso de cambio. Naturalmente, las personas motivadas por este sentimiento se unirán y algunas de ellas tendrán un espíritu de liderazgo.

Pero, para John Kotter, no siempre las personas más motivadas son las más adecuadas para algunas funciones o forman un grupo que trabaja en sintonía. Por lo tanto, el segundo paso es crear este equipo de pautas basadas en estas dos características:

El equipo debe estar compuesto por personas con habilidades compatibles con las necesidades de cambio y habilidades de liderazgo;

Estas personas deben poder trabajar en el mismo equipo en armonía.

John Kotter muestra en su libro, "The Heart of Change", que tan efectivos se crean los equipos de orientación;

Una persona con un fuerte sentido de urgencia atrae a otras personas;

Los otros participantes son luego seleccionados en función de sus habilidades;

El equipo se crea atrayendo y rechazando participantes;

Se forman nuevos grupos de niveles inferiores en las organizaciones.

Para que la creación de equipos pase por estas cuatro etapas y sea efectiva, es necesario que las personas tengan confianza en lo que se está haciendo.

Construir esa confianza es un proceso continuo que implica: mostrar la importancia de las acciones con ejemplos, actuar de manera consistente y agregar actividades a medida que cambian los comportamientos. Y, por lo tanto, demuestre a los involucrados que el cambio es posible y que el grupo puede lograrlo.

El último punto a destacar en la creación del equipo se refiere a un tema importante para cualquier equipo, pero que no es muy admirado: la reunión.

Las reuniones son necesarias para que los proyectos se realicen correctamente, con alineaciones adecuadas con el equipo. Pero, si las reuniones se llevan a cabo mal, tiende a disminuir la confianza en el grupo.

Por lo tanto, es importante tratar un tema a la vez en las reuniones, pero sin dejar que los siguientes pasos no sean conocidos y tengan siempre responsables por actividades específicas.

El siguiente paso para formar el equipo es precisamente asegurar que tenga una dirección clara para sus actitudes. Para esto, John Kotter cita cuatro elementos que ayudan a guiar las acciones del equipo, que son:

El plan: cómo implementar la estrategia;

La visión: dónde quieres ir con acciones.

Ciertamente, para que estos cuatro elementos funcionen bien, el equipo necesitará ayuda de otras áreas de la empresa. El equipo de orientación lleva a cabo el proceso de cambio, pero no puede hacerlo sin la ayuda de otros empleados, como en asuntos presupuestarios.

Según el libro "The Heart of Change", para la creación de estrategias y visión, el equipo puede tratar de imaginar el futuro, con las consecuencias de sus acciones.

John Kotter todavía dice que debe ser posible expresar la visión en una página o en un minuto verbalmente, además de que debe ser conmovedor y no basarse solo en hechos lógicos y analíticos. Pero se deben crear estrategias capaces de transformar estas visiones en realidades, promoviendo el cambio rápidamente.

Como se mencionó anteriormente, el equipo de orientación no puede hacer todos los cambios por sí solo, necesita la ayuda de otros miembros de la organización.

Además, él necesita que esa ayuda vaya más allá. Es necesario que todos los involucrados compren la visión establecida y trabajen para que ocurra el cambio.

Por lo tanto, la organización y el compromiso del equipo serán una razón para que otras personas sean parte de este cambio. Sin embargo, lo que más evita que otros empleados comiencen a apoyar una causa es la falta de conocimiento de lo que se trata.

Como explicó John Kotter en su libro, "The Heart of Change", para cambiar este escenario, es necesario hacer su tarea y aclarar todas las dudas con respecto a los cambios clara y rápidamente, mostrando convicción y confianza en los planes con autoridad en lo que se debe tratar.

Pasar por el mismo proceso de ver, sentir y cambiar, exponer ideas y aclarar dudas está en el paso de ver, en este caso mostrar a otros de qué se trata el movimiento.

Con la visión bien explicada, es hora de sentir, donde los otros empleados se liberan del miedo a lo que no sabían y comienzan a ser optimistas sobre las ideas presentadas. Al cerrar este proceso, las personas compran el cambio y comienzan a trabajar para lograrlo.

El término Empowerment, en este caso, se usa para dar a las personas los medios apropiados para lograr objetivos, y eso puede significar eliminar restricciones. El quinto paso, como lo describe el autor John Kotter, se puede resumir en pocas palabras:

¿Y cuáles pueden ser estas barreras? Destaquemos en orden lo que puede estar restringiendo los cambios:

El jefe: si el jefe no cree en el cambio y se opone a él, esa será la principal barrera que enfrentan los involucrados. Debido a que ocupa una posición de jerarquía superior en la organización, es común que las personas tengan miedo de ir en contra de la opinión del jefe. Una forma de lidiar con esto es, primero, mostrar que está creando una dificultad y comprender por qué lo está haciendo;

El sistema: la burocracia es otro impedimento. Las estrategias y visiones establecidas pueden no estar incluidas en los sistemas de recompensas de la compañía. Para John Kotter, la solución es que estos sistemas fomenten la creatividad y también ayuden a desarrollar la autoconfianza;

La mente: el problema aquí es psicológico e irracional, las personas son llevadas a creer que no pueden realizar algunas acciones, son desacreditadas por sí mismas. Los consejos dados por el autor para lidiar con esto son: "nunca subestimes el poder incapacitante de la mente" y "nunca subestimes la capacidad de las personas inteligentes para ayudar a otros a ver sus posibilidades";

La falta de información: para lidiar con esta barrera, una salida simple, pero que no se practica ampliamente, es el feedback sobre las propias acciones, ya que ayuda en el autoconocimiento sobre cómo interactuamos.

El libro, "The Heart of Change", aclara que lidiar con todas las barreras a la vez no es la solución, pero gradualmente es posible trabajar en cada una de ellas para eliminar las restricciones que implican el proceso de cambio.

Proporcionar victorias a corto plazo y no permitir el desánimo

Las victorias a corto plazo muestran que los cambios se están haciendo realidad, por lo que mantienen viva la fe de los involucrados en este proceso de mejora, y no solo eso, sino que sirven para disipar a los que no creyeron.

Para esto, John Kotter afirma en su libro, "The Heart of Change", que estas victorias deberían aparecer pronto, por lo que no se recomienda crear varios proyectos al mismo tiempo. Es necesario tener etapas en las que se celebren sus logros y apunten a la visión.

Como se dijo, estas victorias rápidas sirven para estimular a otras personas, por lo tanto, los logros deben exponerse con el objetivo de llegar al mayor número de personas posible.

Sin embargo, la atención es vital en esta fase, para que las personas no vean este éxito como una "oportunidad" para volver a la fase de falta de urgencia. Por lo tanto, las victorias son necesarias, pero no debe permitirse el desánimo, que marca el sexto y séptimo paso hacia el cambio.

Para evitar que llegue la ola de desánimo, incluso con la sensación de urgencia presente, es importante que las personas no se cansen de tanto trabajar.

El proceso de cambio requiere esfuerzo y trabajo, y además la organización debe continuar funcionando. Es importante delegar tareas y descartar funciones que ya no son necesarias en este proceso.

"Los saltos hacia el futuro a veces terminan en caídas en el pasado".

Hacer que el cambio sea duradero es el octavo paso para que el cambio sea real. Pero esto no es tan fácil, la tendencia más común es que todo esfuerzo se rinde a la fuerza de las tradiciones.

Según John Kotter, para que esto no suceda, la cultura de la empresa debe cambiar. Este es un proceso largo y exigente, y es un error ignorar su necesidad.

Al implementar una nueva cultura en una empresa, las personas que trabajan en ella deben sentirse parte de ella para ser promotoras de este cambio a lo largo del tiempo.

Por lo tanto, siempre exponga lo que es relevante para la empresa, mostrando su éxito con los cambios. Guiar a los nuevos empleados y establecer promociones para las personas que apoyan los nuevos estándares también son soluciones señaladas por el libro, "The Heart of Change", para fortalecer y arraigar los cambios.

Pero recuerda: la cultura viene después. Viene después de actuar en el corazón del cambio, motivar a las personas y mostrar resultados. Y es esencial que el esfuerzo no sea en vano.

Sandro Magaldi, en "O Novo Código da Cultura", dice que, al principio, es importante identificar el status actual de la empresa. Es necesario definir las características, creencias, valores y comportamientos de todos los miembros. Después de eso, es posible comenzar la transformación.

El autor Charles Duhigg, en el libro "The Power Of Habit", enfatiza que no existe una fórmula mágica que cambie automáticamente sus hábitos, pero con el tiempo y el esfuerzo, los hábitos se pueden moldear.

Finalmente, en "Good to Great", Jim Collins, explica cómo aplicar la cultura de la disciplina en una empresa puede mejorar los resultados, difundiendo esta práctica a todos los empleados, que son esenciales para el éxito de una organización.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Ahora que conoce los pasos necesarios para establecer cambios reales en las organizaciones, ¿qué tal recapitular algunas ideas?

El cambio debe ser visto como urgente y necesario para movilizar a las personas;

El equipo no debe estar compuesto solamente por aquellos que creen en el cambio, sino también por personas calificadas para las funciones;

Es necesario establecer un objetivo para sus acciones;

Comunique su desempeño para atraer a más personas;

Elimina las barreras que aparecerán en este proceso;

Divida el proyecto en partes menores para que se logren ganancias a corto plazo y motiven a las personas;

No dejes que la gente regrese al status quo;

¿Te gustó este resumen del libro "The Heart of Change"?

Esperamos que haya disfrutado nuestro resumen y pueda implementar cambios en una organización siguiendo las enseñanzas de John Kotter. Deja tu opinión en los comentarios, ¡tú feedback es muy importante para nosotros!

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The Heart of Change - John P. Kotter

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