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En este resumen del libro "The Leadership Pipeline", encontrará las respuestas sobre cómo liderar con éxito, independientemente del nivel jerárquico en la empresa.

Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel muestran cuáles son las transiciones de liderazgo en una empresa. También explican en qué consiste el método de liderazgo "pipeline" y cómo interfiere directamente en el buen rendimiento de los empleados.

Además, en este resumen aprenderá a desarrollar las habilidades necesarias para desempeñar sus funciones con excelencia.

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"The Leadership Pipeline", publicado en 2018 por la editorial Sextante, fue escrito por los autores Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel.

En esta obra, de 272 páginas y 14 capítulos, tres consultores cuentan sus experiencias en relación con el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones. Explican cómo aplicar el método de la canalización del liderazgo para crear líderes con un plan de sucesión, comenzando como autogestores hasta llegar a gestores corporativos.

Sobre los autores Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel

Ram Charan es doctor por la Harvard Business School, conferenciante y autor. Es autor de trece bestsellers en las áreas de liderazgo y gestión, y está considerado como el consultor más influyente del mundo en materia de gestión empresarial, competitividad y liderazgo por la revista Fortune.

Stephen Drotter es presidente y cofundador del Leadership Pipeline Institute. Además, el autor es un experto en sucesión de ejecutivos, diseño de organizaciones, evaluación y desarrollo del liderazgo y coaching de altos ejecutivos.

James Noel es un consultor independiente y entrenador de liderazgo. Además, fue vicepresidente de Desarrollo Ejecutivo en Citibank y director de Eficacia del Liderazgo y Educación Ejecutiva en el Leadership Institute.

El libro "The Leadership Pipeline" es útil para líderes, coaches y directores que deseen desarrollar líderes para las empresas o alcanzar la excelencia en sus puestos de dirección.

Ideas principales del libro "The Leadership Pipeline"

Hay seis transiciones de liderazgo en una empresa;

Para cada nivel de gestión existen habilidades y competencias específicas;

Es necesario ayudar y entrenar a los empleados individuales para que se conviertan en grandes líderes;

Con cada cambio de nivel en la organización, los valores profesionales deben actualizarse;

El enfoque del liderazgo es fundamental en el diagnóstico y la solución de los problemas;

Este modelo puede adaptarse en función de las necesidades y la cultura de una organización.

Para Ram Charan, el liderazgo debe desarrollarse en función de las habilidades y el perfil de cada profesional. Así, creó la teoría de la canalización del liderazgo.

En una gran empresa, la jerarquía pasa por seis pasajes (principales) de la carrera profesional, o el pipeline. La tubería es un tubo o cañería, una tubería que se curva en seis puntos.

Pasaje 1: De la gestión de uno mismo a la gestión de los demás;

Pasaje 2: De la gestión de otros a la gestión de directivos;

Pasaje 3: De gestores a gestores funcionales;

Pasaje 4: De gestor funcional a gestor empresarial;

Pasaje 5: De director de empresa a director de grupo;

Pasaje 6: De director de grupo a director de empresa.

Según el libro "The Leadership Pipeline", el desarrollo del liderazgo surge del deseo de crecer. Este enfoque muestra el paso a paso para despertar o encender este deseo y, en consecuencia, mejorar la productividad y la eficiencia de los futuros líderes en las organizaciones.

1. De la gestión de uno mismo a la gestión de los demás

La primera transición se refiere a la transición del empleado individual a la dirección de primera línea. En esta fase, se forma a un empleado para que alcance un nivel superior a la jerarquía.

Por ello, para ayudar a sus empleados a realizar esta transición de forma eficaz, es necesario que se familiarice con el cambio necesario en relación con el mismo:

Para ello, los directivos deben conocer las características de liderazgo de primer nivel que son fundamentales para satisfacer las necesidades de su personal.

Así, Ram Charan, Steve Drotter y Jim Noel señalan tres importantes logros en esta fase:

Conseguir que los subordinados directos realicen el trabajo, supervisar, comunicar y resolver los problemas;

Desarrollar contratos sociales a través de la relación con los subordinados directos.

La selección de empleados individuales para dirigir a otros requiere tener en cuenta los resultados obtenidos, el compromiso y la motivación. Además, el libro "The Leadership Pipeline" señala que es necesario evaluar la capacidad y el interés por aprender.

2. De la gestión de los demás a la gestión de los directivos

Los gerentes de otros gerentes son los responsables del mayor número de empleados que llevan a cabo las funciones diarias de la empresa, a cargo del trabajo relacionado con los productos y servicios.

En este trabajo, los profesionales deben centrarse en cuestiones de carácter estratégico. De este modo, deja de dirigir sólo a su equipo y pasa a dirigir a los directivos de los demás equipos.

Por lo tanto, los gestores de los directivos deben aprender a realizar los siguientes trabajos:

Elegir y potenciar a los directivos cualificados de primer nivel;

Garantizar que los directivos de primer nivel sean responsables de su trabajo;

Asignar y reasignar recursos entre unidades;

Gestionar los límites entre las unidades dependientes de ella y las demás.

3. De gestor de gestores hasta gestor funcional

La persona que pasa de gerente de gerentes a gerente funcional se convierte en miembro del equipo de negocios y depende del gerente de negocios.

El trabajo funcional de la empresa está relacionado con la atención al cliente y todo lo que la rodea. Esto requiere una gran madurez para asumir ese papel y pensar en la función desde diferentes perspectivas.

Además, es necesario pensar como empresario y no como empleado. Por lo tanto, es necesario reflexionar sobre cómo las decisiones traen consecuencias a toda la comunidad, no sólo a un pequeño grupo.

Según Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel, los mejores directores funcionales son los que son capaces de pensar estratégicamente. Para ello, es esencial desarrollar habilidades para crear una estrategia funcional:

Conocimiento completo y detallado del modelo de negocio y de la dirección y los objetivos estratégicos a largo plazo;

Considerar los aspectos de la función para el pensamiento estratégico;

Capacidad para tratar las compensaciones en función de la estrategia empresarial, la rentabilidad y la ventaja competitiva.

4. De gerente funcional a gerente de negocios

Los gestores de empresas se encargan de fabricar un producto o crear el servicio para venderlo. Por ello, es necesario cambiar el pensamiento al pasar por esta transición, para dejar de considerar sólo la propia función y valorar todas las funciones.

Según el "The Leadership Pipeline", el directivo de este nivel debe pensar en la rentabilidad y la ventaja competitiva a nivel global, y considerar factores como: los clientes, los competidores, los factores democráticos y la economía mundial.

El jefe de la empresa debe ayudarle a potenciar el valor de todas las funciones y a crear equipos sólidos con sus subordinados. Por ello, el jefe del director de la empresa debe animarle a hacerlo:

Reserve tiempo para reunirse con los líderes funcionales y hacerles preguntas sobre su trabajo;

Desarrollar el hábito de llevar al líder funcional en viajes para ayudarle a entender mejor los valores de cada función;

Poner a prueba las ideas, decisiones y propuestas con un aliado de confianza;

Recoger opiniones antes de tomar decisiones.

5. De director de empresa a director de grupo

Los directores de grupo se encargan de distribuir los limitados recursos de la empresa entre las organizaciones que compiten entre sí. Como tal, este líder debe tener una perspectiva global, pensar en términos amplios y considerar diversas situaciones al gestionar múltiples negocios.

Según el Leadership Pipeline, una de las habilidades clave de un director de grupo es valorar el éxito empresarial de los demás e inspirar y apoyar a sus subordinados.

Además, para Ram Charan, Steve Drotter y Jim Noel, es responsabilidad de ese líder:

Asegúrese de que el trabajo de los líderes empresariales es eficaz, evalúe sus habilidades estratégicas y apruebe sus proyectos;

Seleccionar, gestionar y desarrollar nuevos gestores comerciales;

Distribuir el capital entre las empresas y encargarlos que produzcan los beneficios deseados;

Identificar y analizar las nuevas oportunidades que surjan.

6. De director de grupo a director de empresa

En esta última transición, el director de la empresa, o CEO, se convierte en responsable de toda la empresa. Como tal, es responsable ante varias partes de la organización:

"The Leadership Pipeline" nos dice que, actualmente, las personas se convierten en directores generales a la edad de 45 años más o menos. Las empresas buscan personas con experiencia, ya que llegar a la cima sin formación es muy arriesgado para la organización y su negocio.

Con su experiencia y formación, los directivos de las empresas deben estar preparados para afrontar los siguientes retos:

Ofrecer resultados financieros y de ingresos consistentes y predecibles;

Definir y dirigir las relaciones sociales dentro de la empresa;

Gestionar la empresa en un contexto global.

De este modo, los directivos de las empresas deben adaptar sus valores a su nueva función, como aceptar el asesoramiento del sector de la gestión.

Además, deben establecer una dirección y desarrollar estrategias operativas para conocer y llevar a cabo una buena actuación, encontrando el equilibrio entre lo que se realiza a corto plazo y lo que se realiza a largo plazo.

Diagnóstico de problemas y mejora del rendimiento

Según Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel, es posible aplicar la tubería de liderazgo en varios contextos y utilizarla de diferentes maneras, y una de ellas es en el diagnóstico de problemas.

A través del modelo de canalización del liderazgo, es posible diagnosticar los problemas y los niveles en los que se producen, así como las habilidades que deben desarrollarse.

Según Ram Charan, Stephen Drotter y James Noel, uno de los mayores escollos con los que se encuentran las empresas son las personas que trabajan en el nivel de liderazgo equivocado, y esto ocurre con mayor frecuencia en los siguientes niveles:

Gerentes de primer nivel que trabajan como colaboradores individuales;

Los directores de empresa ejercen la función de directores funcionales;

Los jefes de grupo desempeñan el papel de directores de empresa.

Conocer los resultados que obtienen los líderes es fundamental para evaluar si son adecuados a sus funciones. Además, es posible identificar este problema analizando las dificultades de los subordinados directos de ese líder, ya que estos problemas son un reflejo del trabajo de los directivos.

Las normas de rendimiento bien definidas tienen una gran relevancia en las empresas. Por lo tanto, el rendimiento debe ser multidimensional. Por lo tanto, según los autores, el buen rendimiento laboral de una empresa debería estar relacionado con:

Resultados relacionados con los clientes;

Resultados relacionados con el liderazgo;

Muchas veces, las transiciones a través de los niveles de liderazgo se ven perjudicadas cuando un gran líder deja su puesto y la empresa no tiene sustitutos preparados para dicha función.

La planificación de la sucesión permite sustituir los puestos por personas con buen rendimiento y gran liderazgo. Por lo tanto, según Ram Charan, Steve Drotter y Jim Noel, para que la sucesión se produzca con éxito, es necesario seguir cuatro reglas:

La atención debe centrarse en el rendimiento (los candidatos deben presentar un alto rendimiento en sus funciones);

La cadena de liderazgo exige un flujo continuo (la planificación de la sucesión debe tener lugar en todos los niveles de liderazgo);

Hay que entender los pasajes de la tubería de liderazgo;

El corto y el largo plazo deben analizarse conjuntamente.

Para llevar a cabo una planificación de la sucesión que mantenga abastecida la tubería de liderazgo, es necesario:

Personalice el modelo de canalización adaptándolo a las necesidades de la sucesión;

Traduzca las normas de rendimiento a su propio idioma;

Comunicar las normas a toda la organización.

El enfoque propuesto por Ram Charan se adapta a todos los niveles de la organización. Puede utilizarlo para reflexionar, analizar, decidir acciones para seleccionar futuros líderes y desarrollar el talento dentro de su grupo.

Según los autores, este modelo permite normalizar las competencias de liderazgo necesarias y ayuda a las organizaciones a seleccionar a los mejores candidatos para el puesto.

Por lo tanto, la cadena de liderazgo ayuda a la excelencia del funcionamiento de la empresa, a través de la separación de responsabilidades y la rendición de cuentas de cada nivel de liderazgo.

La flexibilidad de la cadena de liderazgo

Las seis transiciones de liderazgo de una organización son flexibles y pueden adaptarse. Según Ram Charan, Steve Drotter y Jim Noel del libro "The Leadership Pipeline", es posible adaptar este modelo, especialmente, en tres tipos de organizaciones que se apartan del modelo empresarial tradicional:

La línea de liderazgo permite a estas organizaciones identificar los requisitos necesarios en cada nivel de liderazgo, además de proporcionar una herramienta que gestiona el riesgo.

El sector sanitario necesita los mejores modelos de liderazgo, que sean capaces de proporcionar una buena dirección para el tratamiento y la eficacia en la prestación de servicios.

De este modo, el modelo pipeline puede ayudar a conocer los cambios que son fundamentales en relación con las habilidades y competencias de los profesionales del área.

Existe una gran dificultad para dirigir las megaempresas de forma eficiente debido a su alcance global y a su gran competitividad. De este modo, la línea de liderazgo puede establecer normas con respecto a las características necesarias en un líder y cómo seleccionar a la mejor persona para esta función.

La autora Ángela Miguel, en su libro "Aprenda Liderança com La Casa de Papel", compara las técnicas utilizadas en la serie sobre liderazgo, planificación y autocontrol.

En "Liderazgo, Principios de Oro", John C. Maxwell defiende la idea de que necesitamos desarrollar la autoconciencia para convertirnos en verdaderos líderes.

Por último, en "El Ejecutivo Eficaz", Peter F. Drucker aclara que los ejecutivos pueden ser brillantes, imaginativos e informados, y aun así ser ineficientes. Los ejecutivos eficaces son sistemáticos. Trabajan duro en las áreas adecuadas y sus resultados les definen.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto a mi vida?

Comprenda bien cada paso por la cadena de liderazgo;

Aprender a desarrollar habilidades de liderazgo;

Mantenga un alto rendimiento en sus funciones;

Adapte sus valores profesionales a cada nivel de la organización;

Ayude a sus subordinados a desarrollar el liderazgo y aprenda a seleccionar a los más capaces para ejercer un cargo.

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The Leadership Pipeline - Ram Charan, Steve Drotter y Jim Noel

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