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Gestionar un equipo es difícil porque, al final, todo se reduce a las personas, y todos somos seres polifacéticos y complejos. Por lo tanto, no hay una única manera de gestionar un grupo de personas. Esa es la premisa de "The Making of a Manager", escrito por la autora Julie Zhuo.

Trabajando en equipo podemos crear cosas mucho más grandes y ambiciosas. Así es como se produce cualquier logro notable.

Los grandes directivos se crean, no nacen así. No importa quién seas. Si te importa lo suficiente como para leer este resumen, entonces te importa lo suficiente como para ser un gran gestor. ¿Empezamos la lectura?

Publicado en 2019, "The Making of a Manager", escrito por Julie Zhuo, es un moderno manual de campo con ejemplos cotidianos y reflexiones transformadoras.

Además, es una guía excelente, accesible y completa para aquellos que están en transición hacia un puesto de dirección. El libro tiene 288 páginas, divididas en 10 capítulos.

Julie Zhuo es licenciada en Informática por la Universidad de Stanford, y es una de las principales ejecutivas de design del mundo. Tiene un blog, "The Year of the Looking Glass", donde escribe sobre liderazgo, tecnología y design.

Además, es la líder del equipo que está detrás de uno de los servicios más famosos de la actualidad, utilizado por casi todo el mundo, todos los días, Facebook.

Tanto si eres nuevo en el puesto, como si eres un líder y quieres ser promocionado, el libro "The Making of a Manager" es el manual que necesitas para ser el tipo de gerente que quieres tener.

Ideas principales del libro "The Making of a Manager"

Cómo distinguir a un gran gestor de un gestor común;

Cómo superar una entrevista incómoda y contratar a alguien de todos modos;

Cómo fomentar la confianza en los informes no siendo un jefe;

Dónde buscar cuando se pierde la fe y no se tienen respuestas.

Todos conocemos a buenos y malos gestores. No es que los gestores sean una especie rara y exótica. La mayoría de la gente tiene uno.

Si le hubieras preguntado a Julie Zhuo qué creía que era el trabajo de gerente antes de empezar su carrera, esto es lo que habría dicho:

Tener reuniones con los miembros del equipo para ayudarlos a resolver sus problemas;

Compartir comentarios sobre lo que va o no va bien;

Averiguar quién debe ser promovido y quién debe ser despedido.

Tres años más tarde, después de haber realizado el trabajo, la autora se ha vuelto más sabia. Su respuesta revisada sería la siguiente:

Crear un equipo que trabaje bien en conjunto;

Apoyar a los miembros para alcanzar sus metas profesionales;

Crear procesos para realizar el trabajo de manera más fluida y eficiente.

Como puede ver, la respuesta ha evolucionado desde actividades básicas del día a día (reuniones y comentarios) hasta objetivos a largo plazo (formación de equipos y apoyo al crecimiento profesional). La nueva respuesta parece más inteligente y más adulta.

Sin embargo, la respuesta sigue sin ser correcta. Puede que pienses: "bueno, ¿qué hay de malo en esas respuestas?". Los grandes gerentes ciertamente hacen todo lo que está en ambas listas.

Es cierto, pero el problema es que esas respuestas siguen siendo una variedad de actividades. Si te preguntara "¿cuál es el trabajo de un jugador de fútbol?", ¿dirías que es ir a entrenar, pasar el balón a los compañeros e intentar marcar goles? No, claro que no.

Dirías: "¿Por qué son importantes estas actividades en primer lugar?" El trabajo de un jugador de fútbol es ganar partidos.

¿Cuál es el trabajo de un gestor? Según el libro "The Making of a Manager", sin entender esto profundamente, es difícil saber cómo ser bueno en esto.

Las tres cosas que los gerentes piensan todo el día

Según la autora Julie Zhuo, mucha gente piensa que lo importante es la multitud de tareas que llenan el día de un gerente, pero sin estas tres cosas, pierden su sentido: el propósito, las personas y el proceso.

El propósito es el resultado que tu equipo está tratando de lograr, también conocido como el por qué.

¿Por qué te levantas y eliges hacer esto en lugar de otras miles de cosas que podrías estar haciendo? ¿Por qué dedicar tu tiempo y energía a este objetivo concreto con este grupo específico de personas?

¿Qué cambiaría en el mundo si tu equipo tuviera un gran éxito? ¿Deben todos los miembros del equipo tener una imagen similar de por qué es importante nuestro trabajo?

Si ese propósito está ausente o no está claro, puedes enfrentarte a un conflicto o a expectativas incompatibles.

Como se explica en el libro "The Making of a Manager", la primera gran parte de tu trabajo como gerente es asegurarte de que tu equipo sabe cómo es el éxito y se preocupa por alcanzarlo.

Conseguir que todo el mundo entienda y crea en el propósito de tu equipo, ya sea tan específico como "hacer que cada cliente que llame se sienta bien" o tan amplio como "acercar el mundo", requiere entenderlo y creerlo, y luego compartirlo en cada oportunidad.

Desde la creación de correos electrónicos hasta el establecimiento de objetivos, desde el control de un solo miembro hasta la celebración de reuniones a gran escala.

La gente, también conocida como quién. ¿Están los miembros de tu equipo preparados para tener éxito? ¿Tienen las habilidades adecuadas? ¿Están motivados para hacer un buen trabajo?

Si no tienes las personas adecuadas para el trabajo o no tienes un entorno en el que puedan prosperar, tendrás problemas, garantiza Julie Zhuo.

Para dirigir bien a las personas, hay que desarrollar relaciones de confianza con ellas, entender sus puntos fuertes y débiles (así como los propios), tomar buenas decisiones sobre quién debe hacer qué (incluyendo la contratación y el despido cuando sea necesario) y entrenar a las personas para que den lo mejor de sí mismas.

El último de ellos es el proceso, que describe la forma en que tu equipo trabaja en conjunto.

Puedes tener un equipo con un talento extraordinario y una comprensión muy clara del objetivo final, pero si no está claro cómo deben trabajar todos juntos o cuáles son los valores del equipo, incluso las tareas más sencillas pueden complicarse enormemente.

¿Quién debe hacer qué y cuándo? ¿Qué principios deben regir la toma de decisiones? Tenemos que establecer valores comunes en nuestro equipo sobre cómo tomamos decisiones y respondemos a los problemas.

Como explica la autora Julie Zhuo, en su obra "The Making of a Manager", para los gerentes, los procesos importantes que deben dominar son la celebración de reuniones eficaces, la prevención de errores pasados, la planificación para el futuro y la creación de una cultura saludable.

Propósito, personas y proceso. El por qué, el quién y el cómo. Un gran gerente se pregunta constantemente cómo puede influir en estas áreas para mejorar los resultados del equipo.

La primera parte de la comprensión de cómo liderar es conocer tus puntos fuertes: las cosas para las que tienes talento y disfrutas haciendo. Esto es crucial, porque una buena gestión suele provenir de jugar con tus puntos fuertes, no de corregir tus puntos débiles.

Sean cuales sean tus puntos fuertes, recuérdalos y consérvalos. Dependerás de ellos una y otra vez.

El libro "The Making of a Manager" aclara que la segunda parte de llegar a un reconocimiento honesto de uno mismo es conocer sus debilidades y desencadenantes.

Bien, ahora que tenemos nuestras listas, la siguiente parte es la calibración, que garantiza que la visión que tenemos de nosotros mismos coincide con la realidad.

La calibración es importante porque no tiene sentido que alguien piense que es una cosa cuando el mundo lo ve como otra.

Por ejemplo, si alguien cree que es un increíble orador en público, pero todos los demás piensan que sus charlas son tediosas, la persona puede tomar una mala decisión, como elegir presentar una nueva y audaz idea en lugar de preguntar a alguien que la vendería mejor.

Peor aún, la gente empezará a despreciar lo que dice porque concluirá que tiene un sentido distorsionado de la realidad.

Para desarrollar nuestra autoconciencia y evaluar nuestras fortalezas y debilidades, la autora Julie Zhuo explica que debemos confrontar la verdad de cómo somos realmente, y pedir a los demás sus opiniones intactas.

El objetivo no es buscar elogios, sino ofrecer a nuestros colegas una apertura segura en la que puedan ser honestos, incluso brutalmente honestos, para que podamos obtener la información más precisa.

La perspectiva que tienes lo cambia todo. Con una mentalidad fija, tus acciones se rigen por el miedo: miedo al fracaso, miedo a ser juzgado, miedo a ser descubierto como un impostor.

Con una mentalidad de crecimiento, estás motivado para buscar la verdad y pedir retroalimentación porque sabes que es la forma más rápida de llegar a donde quieres estar.

La autora Julie Zhuo dice que siempre que pregunta a los posibles candidatos si tienen alguna pregunta que hacerle, inevitablemente empiezan a hablar de cultura:

"¿Qué es lo mejor y lo peor de tu trabajo?";

"Si pudieras cambiar una cosa del funcionamiento de la empresa, ¿cuál sería?"

Según la cita de Zhuo en su libro "The Making of a Manager":

"Un gerente al que admiro me dijo una vez que la cultura de una organización se entiende mejor no leyendo lo que está escrito en su página web corporativa, sino viendo a qué está dispuesta a renunciar por sus valores."

La cultura describe las normas y los valores que rigen la forma de hacer las cosas. Un gerente al que Zhuo asesoraba compartió una vez su epifanía sobre el trabajo en tres años.

A medida que dirija más y más personas, desempeñarás un papel más importante en la formación de la cultura. No subestimes la influencia que puedes tener. Aunque no seas el director general, tus acciones refuerzan los valores de la empresa.

A continuación, se presentan otros errores comunes en materia de incentivos que deben evitarse:

Premiar el rendimiento individual por encima de todo;

Promover las ganancias a corto plazo frente a las inversiones a largo plazo;

Premiar la ausencia de problemas o conflictos percibidos.

La manera de identificar y resolver las dificultades de los incentivos es reflexionar regularmente sobre la diferencia entre los valores declarados y cómo se comportan realmente las personas en tu equipo. ¿Qué les lleva a tomar determinadas decisiones?

Si no estás seguro, pregunta: "¿por qué elegiste crear estas características en lugar de una que los clientes están pidiendo?" Si descubres que los problemas son esencialmente estructurales, haz cambios en tus incentivos para que se recompensen los comportamientos correctos.

En "El octavo hábito", Stephen R. Covey enfatiza que el líder debe inspirar confianza y sin ella no hay eficacia en los proyectos.

El autor José Dornelas defiende, en su libro "Empreendedorismo", la importancia de crear y mantener una red de contactos que pueda asesorarte y ayudar en el desarrollo e implementación de una idea para la construcción de un negocio prometedor.

Finalmente, en el recomendado "Todo el mundo es importante", los autores Bob Chapman y Raj Sisodia exploran cómo los verdaderos líderes deben estudiar continuamente para desarrollarse y desarrollar a quienes los rodean, de modo que también se conviertan en excelentes líderes que creen y valoran a las personas.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Un grupo de personas trabajando en armonía es algo maravilloso de ver. Si se hace bien, ya no se trata de ti o de otra persona.

En cambio, sientes la energía de decenas, cientos o incluso miles de corazones y mentes dirigidos hacia un objetivo compartido, guiados por valores compartidos.

Si haces bien tu trabajo, tu equipo prosperará y construirá algo que se fortalecerá con todos los que formen parte de él.

Buena suerte en tu camino. ¡Ve con tu equipo y hagan cosas maravillosas juntos!

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The Making of a Manager - Julie Zhuo

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