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Debido a la globalización, el mundo es cada vez más dinámico y más conectado. En el mundo de los negocios esto no podía ser diferente, cada vez más empresas pasan por el proceso de internacionalización y se convierten en globales.

Si piensas en trabajar o trabajas actualmente con equipos de diferentes nacionalidades y culturas, este resumen del libro "When Cultures Collide: Leading Across Cultures", del autor Richard D. Lewis, está hecho para ti.

Se trata de una guía didáctica con ejemplos de situaciones prácticas que ayudan a comprender cómo funcionan las relaciones interculturales en el mundo empresarial globalizado. También te enseña a crear una cultura organizacional que respete y valore la diversidad.

¿Estás preparado para aprender a evitar el choque cultural y ser un líder globalizado? Entonces, ¡vamos!

"When Cultures Collide: Leading Across Cultures", en traducción libre "Cuando Las Culturas Chocan: Liderando a Través de las Culturas" fue publicado originalmente en 2005 por Richard D. Lewis. El libro está actualmente en su 4ª edición, publicada en 2018.

El libro consta de 625 páginas divididas en 3 partes (Getting to Grips with Cultural Diversity; Managing and Leading in Different Cultures; Getting to Know Each Other).

En esta publicación, aún no traducida al español, Lewis explora la dinámica entre los negocios globales y la comunicación intercultural. Dedicando un análisis específico a cada país, explica con detalle cada cultura nacional.

Richard Donald Lewis nació en 1930 y es teórico social y consultor de comunicación intercultural. Se licenció en Lenguas Modernas en la Universidad de Nottingham, Inglaterra, y también obtuvo un diploma en Culturas y Civilizaciones en la Sorbona de París.

Además, en 2015 recibió el Premio Fundadores de la SIETAR, que se otorga a una persona que haya demostrado un compromiso y un servicio excepcional en el ámbito intercultural.

Lewis, junto con Kai Hammerich, es también autor del libro "Fish Can't See Water", reconocido como una guía práctica sobre el impacto de las culturas nacionales en las estrategias empresariales y su ejecución.

Es notoriamente conocido por crear el "Modelo Lewis de Comunicación Intercultural", que proporciona un marco práctico para tratar con personas de otras culturas.

"When Cultures Collide: Leading Across Cultures" es ideal para los líderes que planean trabajar o ya trabajan con equipos de diferentes nacionalidades y culturas.

También es una lectura indispensable si quieres entender como funciona la dinámica intercultural en las negociaciones internacionales.

Ideas principales del libro "When Cultures Collide"

Un líder globalizado debe saber trabajar y comunicarse interculturalmente;

Las culturas y las lenguas nacionales afectan a la percepción individual tanto como a las experiencias individuales;

Según el Modelo de Lewis de Comunicación Intercultural, es posible clasificar las normas culturales en lineales-activas, multiactivas y reactivas, o combinaciones entre ellas;

Cada uno de los tres tipos utiliza estrategias diferentes para obtener una negociación ventajosa y tiene una comprensión diferente de lo que es ventajoso;

Comprender la motivación de los demás permite a los líderes asegurarse de que sus políticas y actividades explotan las sinergias culturales y las oportunidades adecuadas para el mercado;

Al centrarse en las raíces culturales del comportamiento nacional, tanto en la sociedad como en los negocios, es posible predecir y calcular la reacción y la respuesta de los demás;

Un líder multicultural debe ver más allá de la miopía cultural, debe estar abierto al diálogo y a la diversidad, y ser empático con los demás;

Los líderes resistentes a la globalización cultural pueden tener dificultades para sobrevivir en este nuevo mundo empresarial.

Nosotros y ellos: La relatividad de los marcos de referencia

"El si el pollo ha cruzado la carretera o la carretera se ha movido debajo del pollo depende de tu marco de referencia." - Albert Einstein

Como humanos, compartimos características similares y como sociedad, también. Sin embargo, el comportamiento de las personas de diferentes culturas no es algo compartido ni homogéneo.

Pero, Lewis cree que debemos ser optimistas en cuanto a la diversidad cultural. Él señala que hay claras tendencias, secuencias y tradiciones que nos permiten entender y aprender a ver desde los diferentes ángulos y perspectivas que ven.

Así, centrándose en las raíces culturales del comportamiento nacional, tanto en la sociedad como en la empresa, es posible predecir y calcular la reacción y la respuesta de los demás. Lo cual es de suma importancia cuando hablamos de empresas insertas en el escenario global.

Incluso con la globalización, siguen existiendo normas nacionales que guían el comportamiento humano.

Sin embargo, Lewis advierte que determinar el comportamiento de los individuos utilizando sólo su cultura como parámetro es como adentrarse en un campo de minas de inexactitudes, evaluaciones y excepciones sorprendentes.

Cabe destacar que algunos países como España, Brasil e Italia presentan casos de fuerte regionalismo. Las características regionales suelen destacar sobre las nacionales, por lo que es importante conocer bien al otro con el que se negocia.

A la hora de negociar o dirigir a alguien con un enfoque cultural diferente es necesario entender cuál es el enfoque original de la persona. En general, el enfoque cultural se centra en el mundo empresarial, la familia, el propio individuo o las relaciones de género.

El Modelo Lewis de Comunicación Intercultural

A partir de esta idea de enfoque, el modelo de Lewis permite clasificar las normas culturales en lineales-activas, multiactivas y reactivas, o combinaciones intermedias.

Lineal-Activo: Aquellos que planifican, programan, organizan, persiguen cadenas de acción, hacen una cosa a la vez;

Multiactivos: Personas animadas y locuaces que hacen muchas cosas a la vez, planificando sus prioridades no según un horario, sino según la emoción o importancia relativa que les aporta cada situación;

Reactivos: Los que priorizan la cortesía y el respeto, escuchando con tranquilidad y calma a sus interlocutores y reaccionando con cautela a las propuestas de la otra parte.

Richard D. Lewis considera que las comparaciones entre culturas nacionales suelen empezar por destacar las diferencias de comportamiento social. Este comportamiento está directamente relacionado con el lenguaje que un individuo utiliza para comunicarse.

Conceptos y nociones como el humor, la verdad, los contratos y la ética, el sentido común, los chismes y el silencio acaban generando construcciones mentales diferentes para cada pueblo, generando una dificultad de asociación entre los idiomas. El autor afirma que:

"Para un alemán y un finlandés, la verdad es la verdad. En Japón y Gran Bretaña todo va bien si no causa problemas. En China, no existe la verdad absoluta. En Italia, es negociable."

En "When Cultures Collide", el autor explora la idea del antropólogo Benjamin Whorf de que la lengua que hablamos determina profundamente nuestra forma de pensar, a diferencia de la mera expresión.

Esto hace que poderosos bloqueos mentales dificulten la comunicación y generen la necesidad de una traducción interpretativa para contextualizar el diálogo.

Por lo tanto, es importante que los gestores consideren cuidadosamente las implicaciones de diferentes expresiones idiomáticas en diferentes mundos. Los modales y manierismos extranjeros pueden parecernos excéntricos, pero para ellos estamos lejos de ser normales.

Otro factor a tener en cuenta es la forma en que el proceso de "hablar-escuchar" funciona para cada individuo. La comunicación es un rasgo humano, pero sus pautas difieren entre los tipos de comportamiento propuestos por Lewis.

El propio patrón de comunicación entre el líder y los demás miembros del equipo se verá intensamente alterado en función del funcionamiento de la estructura jerárquica y de comportamiento de la cultura organizativa y nacional.

Según Richard D. Lewis, la cultura es casi una forma de adecuación nacional:

"Creemos que nuestras mentes son libres, pero tal cual los pilotos estadounidenses capturados en Vietnam y Corea del Norte, nos han lavado el cerebro a conciencia. La programación colectiva de nuestra cultura, ..., nos convence de que somos normales, otros excéntricos"

La sensación de encajar y pertenecer a una cultura hace que veamos el mundo con miopía cultural. Para el autor, la miopía cultural es una práctica en la que sólo vemos el mundo a través de nuestra óptica cultural, negando la empatía de intentar comprender la óptica del otro.

Como consecuencia, acabamos pensando que nosotros somos la norma estándar y el otro es un ser extraño, casi un extraterrestre. De esta manera, el autor dice que basamos nuestras creencias culturales en nuestra propia cultura, en una cultura similar y en una cultura "ajena".

La falta de empatía genera un rechazo al diálogo y a la diversidad cultural, lo que es muy perjudicial para los negocios globales. El primer paso para un líder global que quiera evitar el choque cultural entre los miembros de su equipo es estar abierto a aprender sobre sus modales y manierismos.

El autor considera que los modales y manierismos son los comportamientos sociales que practican los individuos y que rigen sus acciones cotidianas. Hay que aprender cuestiones como los tabúes, el grado de sinceridad aceptable, la etiqueta y los modales que practican estos individuos.

Además, cosas tan sencillas como el uso del tiempo, el espacio personal, los saludos y las conversaciones triviales son fluidas y cambian de un país a otro. A veces cambian dentro del propio país, como ocurre en Brasil con el número de besos que se dan al saludar a alguien.

Con la llegada de la globalización, muchas empresas tuvieron que adaptarse al nuevo modelo de liderazgo que surgió en el siglo XXI. Junto con la reestructuración jerárquica llegó el modelo de liderazgo intercultural.

Mientras que algunas multinacionales evitaron o pospusieron la formación intercultural, otras utilizaron la pluralidad cultural para crecer en diferentes mercados. Como resultado, muchos de los líderes actuales proceden de lugares menos habituales como India, Rusia, China, etc.

Los líderes pueden nacer, ser elegidos o formados y preparados; pueden tomar el poder o que se les imponga el liderazgo. Pero eso no significa que todos los líderes estén preparados para asumir la gestión de un equipo multicultural.

Al igual que hay diferentes tipos de líderes, tenemos diferentes conceptos de estatus, liderazgo y organización. La primera pregunta que debe hacerse un líder global es "¿qué es el trabajo para el equipo?" y luego pasar a los demás criterios, como la jerarquía, el prestigio y la estructura organizativa.

A la hora de crear un equipo multicultural hay que tener en cuenta los siguientes criterios:

Aunque no existe una fórmula internacional para motivar al equipo, la creación de dinámicas personalizadas ayuda a crear un sentimiento de pertenencia entre los miembros.

Cuando Richard D. Lewis creó su modelo de comunicación intercultural, pretendía crear categorías que predijeran el comportamiento de una cultura, aclarar por qué la gente hacía lo que hacía, evitar las ofensas, buscar algún tipo de unidad entre los individuos y normalizar las políticas.

Comprender los "puntos fuertes" y los "puntos débiles" de cada cultura permite realizar un análisis de comportamiento y de oportunidades. De esta manera, se puede saber si el escenario extranjero será rentable para la internacionalización de la empresa o no.

Lineal-Activo: Puntuales; realizan una acción a la vez; tranquilo; no mezclan la vida personal con la profesional; les gusta la rutina y la organización; lógicos; burocráticos.

Multiactivo: Imponentes; multitarea; comunicativos; mezclan vida personal y profesional; emocionales; flexibles; impacientes; inquisitivos; sociables; utilizan mucho el lenguaje corporal.

Reactivos: Puntuales; saben escuchar; son respetuosos; evitan la confrontación; siguen el ritmo de la otra parte en las negociaciones; son adaptables; son sinceros; conectan la vida personal con la profesional.

En la parte titulada "Conocerse", Lewis presenta la división de los países en grupos para facilitar su descripción. Hay nueve bloques principales:

Países Anglófonos (que hablan inglés);

Cada uno de ellos tendrá un perfil que presenta diferentes motivaciones, visiones sobre la globalización cultural, cómo ser empático con cada nacionalidad y qué evitar para no ofender a cada una de estas culturas.

El propio autor entiende que a menudo sólo utilizamos estereotipos para guiar el proceso de negociación entre las distintas partes. Para un líder globalizado esto es inaceptable, ya que debe conocer al otro para establecer una negociación fructífera.

Sin embargo, no podemos vivir sin estereotipos porque son los que nos dan referencia de los demás. Para el entendimiento intercultural debemos aprender a gestionar los estereotipos, es decir, maximizar y valorar lo que es positivo y minimizar y reírse (si podemos) de lo que vemos como conflictivo o negativo.

Saber gestionar los estereotipos será la mejor herramienta para el éxito del liderazgo intercultural. Como todo buen negociador internacional debe conocer las diferencias entre culturas, pero aprovechar las similitudes que compartimos como seres humanos.

Además, el buen negociador internacional debe adaptarse a los rápidos cambios de perspectivas y estrategias de la gestión internacional, resultado de la Era de la Información. Obtener datos, analizarlos y generar información que pueda utilizarse en beneficio de la empresa se ha convertido en un imperativo.

En "Everybody Matters", los autores Bob Chapman y Raj Sisodia explican cómo los verdaderos líderes buscan constantemente expandir sus conocimientos, mejorarse a sí mismos y desarrollar a quienes los rodean. El objetivo principal es ser excelentes líderes que valoren la pluralidad de personas.

Sandro Magaldi, en "El Nuevo Código de la Cultura", cree que es importante comprender la identidad de la empresa. Es necesario definir las características, creencias, valores y comportamientos de la empresa. Posteriormente, es posible saber qué camino tomará la nueva cultura organizacional.

Por último, tenemos el libro "Sapiens" de Yuval Noah Harari, que explica que la cultura es una forma de dominación, una serie de "instintos artificiales" para generar un fuerte sentido de pertenencia como para garantizar la supervivencia de estos grupos dentro de la sociedad.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Sé empático y no intentes imponer tu cultura al equipo;

Intenta adaptar el modelo de comunicación para que se adapte a todos los presentes;

Durante la toma de decisiones, ten en cuenta las diferencias culturales entre los miembros del equipo;

Está abierto al diálogo y a los diferentes puntos de vista;

Crea dinámicas de grupo que desarrollen los "puntos débiles" y los "puntos fuertes" de cada cultura;

Mantén un ambiente de confianza y respeto;

Presta atención a tus modales y maneras;

Acepta que no todas las negociaciones serán como deseas;

Valora la pluralidad de tu equipo y utilízala como motivación para seguir mejorando.

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When Cultures Collide - Richard D. Lewis

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