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Con el resumen del libro "La Nueva Fórmula del Trabajo", veremos informes de Laszlo Bock, quien desvela en detalle la rutina de los empleados de la empresa, su proceso de reclutamiento y, la mayoría lo que es más importante, cómo se desarrolla la cultura organizacional en este ecosistema altamente innovador.

Elegida en numerosas y consecutivas ocasiones como la "Mejor Empresa para Trabajar del Mundo", Google despierta la curiosidad de quienes no están familiarizados con su entorno laboral. Después de todo, ¿por qué están tan felices sus empleados?

Además de un ambiente colorido y relajado, los empleados también disfrutan de una gran autonomía creativa y reciben hasta un 20% de tiempo libre para desarrollar proyectos personales. ¿Quién no querría trabajar en un lugar así, verdad?

En este resumen, profundizará en los misterios de Google desde la perspectiva del ex vicepresidente senior de operaciones personales, ¡así que prepare café y únase a nosotros!

Sobre la obra "La Nueva Fórmula del Trabajo"

El libro "La Nueva Fórmula del Trabajo: Revelaciones de Google que Cambiarán tu Forma de Vivir y Liderar" fue escrito por Laszlo Bock y publicado en 2015. Tiene 472 páginas y está dividido en 14 capítulos.

El autor de la obra, en el tiempo en que trabajó en Google, realizó un gran estudio sobre cómo la filosofía de la empresa influyó positivamente en la contratación de los talentos adecuados y, además, cómo este sistema incidía en el desempeño de sus empleados.

Su título original es "Work Rules: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead" y fue nombrado uno de los mejores libros de negocios por The Economist, Forbes y Business Insider.

Laszlo Bock es un autor rumano y nacido en Estados Unidos. Es cofundador y CEO de la startup Humu, una plataforma creada con el objetivo de ayudar a la productividad de las empresas a través de los recursos humanos.

Con una formación académica y un MBA en el área de RRHH, en 2010 Bock fue nombrado "Ejecutivo de Recursos Humanos del Año" por la HR Executive Magazine.

El contenido en "Una Nueva Fórmula del Trabajo" trata especialmente conceptos de gestión en un entorno ligero, dinámico e innovador como Google.

Por tanto, este libro es apto para todos los profesionales que laboran en el área de Recursos Humanos, así como para líderes, directivos y emprendedores que deseen mejorar el desempeño de sus empleados revolucionando el ambiente de trabajo.

Ideas principales del libro "La Nueva Fórmula del Trabajo"

Aprenda de todos, desde los mejores hasta los peores empleados;

El trabajo no puede ser una carga, hay que extraerle satisfacción;

Cualquier empresa, grande o pequeña, puede aplicar el modelo de gestión de Google;

Si desea aumentar las ganancias y la productividad de su empresa, dé a sus empleados poder y libertad;

Cuando un empleado no se desempeña como debería, quizás la mejor salida no sea ser despedido, sino reubicarlo;

Un buen gerente está más enfocado en inspirar y guiar a sus subordinados que en recompensar o castigar;

La mejor forma de administrar es descartar todas las herramientas de administración tradicionales.

La Cultura come la Estrategia en el desayuno

La cultura de un grupo se puede estudiar de tres formas: mirando el espacio físico y los comportamientos; estudiando las creencias y valores de los miembros del grupo o buscando las premisas de esas creencias y valores.

En una encuesta anónima en Google, sus propios empleados, o googlers, eligieron a la palabra principal para la cultura laboral como "divertida". En la filosofía de la empresa, es "posible ser serio sin llevar traje" y esto ha dado buenos resultados hasta el día de hoy.

De esta forma, la cultura de Google se basa en 3 pilares:

Misión: "organizar las informaciones del mundo y hacerlas accesibles y útiles en todo el mundo";

Transparencia: "asumiendo que toda la información se puede compartir con el equipo, en lugar de asumir que no se debe divulgar ningún dato";

Voz: "garantizar a los empleados el derecho a expresarse sobre la gestión de la empresa".

Todo comenzó con el deseo de admitir solo a las personas más brillantes en Google. Con el tiempo, el proceso de selección se fue refinando, ya que no solo se necesita evaluar la inteligencia, sino también el trabajo en equipo y la creatividad.

Cada año, Google recluta a miles de personas. Sin embargo, sus pretendientes superan los millones. Esto significa que solo el 0, 25% de las personas que aplicaron para la empresa son realmente contratadas.

Para que solo se contraten los mejores empleados, Google promueve una serie de pasos, siempre evaluados en comité, porque un evaluador simplemente no puede extraer lo mejor de alguien. En cada comité siempre hay personas con experiencia directa en el puesto a cubrir por el candidato.

Además de este modelo de contratación, la empresa incluso ha impulsado procesos de selección completamente "disparatados", como una valla publicitaria encriptada desplegada en una autopista de California, todo con el objetivo de admitir siempre a las mejores personas.

Por lo tanto, basándonos en estos desafíos que enfrenta el equipo de Recursos Humanos de Google, podemos extraer tres lecciones principales de este capítulo, que son:

No acelere el proceso, se hace una buena selección con mucho análisis, discusión y consideración;

No permita que los gerentes elijan a su equipo solos, promueva comités con diferentes especializaciones;

No tenga miedo de experimentar con métodos "locos" para llamar la atención de los mejores candidatos.

En este capítulo, Bock argumenta sobre la famosa "teoría de los 10 segundos" de una entrevista de trabajo. El entrevistador en su mayor parte, en estos primeros segundos, crea una idea preconcebida sobre su candidato y el 99, 4% del resto del tiempo de la entrevista es desperdiciado en confirmar esas concepciones.

"No hay forma de distinguir entre alguien brillante por naturaleza y alguien que solo ha practicado una determinada habilidad."

Existen miles de estudios para definir la mejor forma de ser asertivo a la hora de contratar a una persona. A menudo, las entrevistas de trabajo estándar no miden la capacidad de una persona para un trabajo creativo.

Hay 4 atributos que deben tenerse en cuenta y pueden predecir el desempeño de una persona dentro de Google:

Capacidad cognitiva general: personas inteligentes y adaptables;

Liderazgo: todos deben ser líderes en algún momento;

"Googlidad": les gustar divertirse, ser proactivos, entre otros aspectos. No es un concepto cerrado;

Conocimientos funcionales: saber desempeñar sus responsabilidades en el puesto deseado.

Estos atributos, al estar relacionados con el mundo empresarial en general, pueden ser fácilmente replicados y adaptados por cualquier empresa.

Dentro de la cultura organizacional de Google, todos los empleados, ya sean gerentes o pasantes, aportan un gran escepticismo sobre el liderazgo jerárquico, que tradicionalmente conocemos.

"Los gerentes no son malas personas. Pero todos sucumbimos a las comodidades y la emoción del poder."

Es por eso que en Google, especialmente los altos directivos, buscan tener una relación horizontal. Teniendo esto en cuenta, se han eliminado muchos símbolos de estatus, como títulos de trabajo elegantes y también beneficios, que generalmente son los mismos para todos los empleados de la empresa.

En este capítulo del libro, Laszlo Bock sostiene que el poder de toma de decisiones siempre debe basarse en datos. En las empresas convencionales, los ascensos llegan cuando su jefe siente que es hora de recompensarlo, ¿verdad?

Porque en Google esto no existe: cualquier decisión debe tomarse después de un análisis exhaustivo de los datos de rendimiento y los resultados.

Las oportunidades están en los mejores y peores empleados. Ejemplificado por la curva de Gauss, el autor describe que las empresas a menudo construyen un promedio de desempeño de los empleados y comienzan a subestimar a aquellos que están fuera de la curva mediana.

En el centro podemos ver las mejores actuaciones y, cuanto más lejos del valor del 34%, peor son

La "cola" inferior del gráfico (13, 6% desde la izquierda), donde se encuentran los peores empleados y, a menudo, se acorta debido a los despidos, es en realidad donde se encuentran las mejores oportunidades de crecimiento. Y la "cola" superior (13, 6% desde la derecha) es la que enseña precisamente cómo aprovechar estas oportunidades.

Laszlo Bock sostiene que el mal desempeño de un empleado rara vez se debe a la incompetencia. Suele deberse a una falta de capacidad o falta de motivación. Este segundo puede ocurrir ya sea por motivos personales o, un poco más en serio, que el equipo esté enfrentando problemas que necesitan ser resueltos.

En Google, los gerentes de RRHH identifican regularmente a los 5% que tienen un peor desempeño. En lugar de despedir, identifican a estas personas como las que más necesitan ayuda para crecer y llevar a cabo intervenciones de desarrollo de capacidades en estos grupos. Si no funciona, lo dirigen a una nueva función.

Después de mucha insistencia, quienes, aún después de tanto esfuerzo por parte de la empresa, no muestran mejoría en su desempeño, renuncian o son despedidos, pero se da tiempo suficiente para que la persona encuentre un nuevo trabajo antes de dejar oficialmente Google.

Construyendo una institución de aprendizaje

Cada año, el sector de Recursos Humanos de Google promueve un programa de capacitación interno llamado Googler2Googler, o G2G, en el que los empleados se alistan en masa para enseñarse unos a otros. En 2013, se impartieron más de 2.200 cursos en total, con más de 21.000 Googlers en estudiantes y 3.000 en docencia.

Los cursos tienen una duración de pocas horas y su objetivo es "revitalizar la mente de los empleados de la empresa, haciéndolos más productivos cuando regresen al trabajo". Muchos empleados de Google utilizan su 20% libres para participar o enseñar en G2G.

En "La Nueva Fórmula del Trabajo", Bock explica que debemos optimizar el ritmo de aprendizaje de nuestros equipos, dividiendo las habilidades en elementos más pequeños y promoviendo un feedback continuo e inmediato. Además, utilizar a los propios empleados de la empresa para enseñar o guiar algo, ahorra recursos y promueve la unidad.

En general, las empresas eligen la remuneración de sus empleados en función del mercado y variando un 20% en relación al mismo. Los mejores profesionales reciben hasta un 30% más que el salario medio, aumentando a menudo del 5% al 10% por año.

Lo que pasa es que después de un tiempo, el buen profesional se estancará y perderá su excepcionalidad. Así que este fue el desafío que Google tuvo que resolver: "¿ Cómo se asegura de que los empleados tengan el deseo y la ambición suficientes para seguir esforzándose por lograr un gran impacto?".

Laszlo Bock sostiene lo siguiente en "La Nueva Fórmula del Trabajo": es necesario partir de la premisa de que las mejores personas de la empresa son probablemente mejores de lo que supones y valen más de lo que reciben. Por tanto, un directivo debe recompensar a quienes lo merecen, independientemente del puesto.

Pagar salarios justos, dice el autor, es pagar más a quienes más aportan a la empresa. Esto fomenta el esfuerzo individual y no extingue la ambición del empleado. Por tanto, es posible que dos personas en el mismo puesto reciban salarios diferentes, proporcionales a sus resultados.

Las mejores cosas de la vida son gratis (o casi)

Lo mayor ensañamiento que se presenta en este capítulo es que el buen gerente o emprendedor siempre debe buscar hacer la vida más fácil a sus empleados en lugar de complicarla.

"Las personas pueden existir sin empresas. Pero las empresas no pueden existir sin personas. En tiempos de dificultades económicas, perdemos de vista ese hecho."

Dentro de Google, como ya sabemos, se ofrecen numerosos beneficios en forma de servicios. Creemos que le cuesta a la empresa un absurdo. En la práctica, muchos de estos beneficios que se ofrecen son gratuitos o casi gratuitos.

Estos servicios que proporciona Google tienen como objetivo facilitar la vida de los empleados. Así, dentro de la empresa encontrarás cajero automático, lavandería, reparación de bicicletas, entrega de productos orgánicos, salón de belleza, limpieza y cambio de aceite de coche, entre otros.

Todos estos servicios no le cuestan absolutamente nada a Google, ya que son pequeños emprendedores que solo piden permiso para usar el sitio, sin nada a cambio. En general, refuerzan el sentimiento de comunidad e innovación dentro de la empresa.

Todos los empleados recién contratados en una empresa destruyen el valor. Hay una larga curva de aprendizaje en el trabajo hasta que el nuevo empleado genera ingresos para la empresa.

A través de Proyecto Oxígeno, el programa desarrollado por el equipo de RRHH de Google para capacitar a buenos gerentes basados en una jerarquía horizonta l, los líderes de los nooglers (como llaman los nuevos empleados), reciben un checklist por email, recordando 5 comportamientos necesarios para administrar. Son ellos:

Habla sobre los roles y las asignaciones;

Ayude a su noogler a construir una red de contactos;

Realice controles mensuales de ajuste de los nooglers durante los primeros seis meses;

Como resultado, los nooglers cuyos gerentes siguieron exactamente todos estos comportamientos se volvieron completamente efectivos un 25% más rápido que otros nooglers cuyos gerentes no siguieron el checklist del email.

Antes de convertirse en la empresa que es hoy, con un modelo de gestión innovador y ejemplar, Google pasó por numerosos errores y aciertos para identificar los "límites de la libertad" y cuál sería la forma ideal de gestionar a las personas en su entorno.

Laszlo Bock enfatiza la importancia de concentrar los recursos correctos en los enfoques correctos. Google es una empresa llena de ideas, como ya sabemos, y los googlers participan en más de 20.000 proyectos al año. Era necesario crear un comité de top-down para lidiar con las mejores ideas.

Aunque muchos googlers han protestado por esta medida de top-down, los gerentes siempre buscan explicar las razones de cada decisión tomada. Es un trabajo adicional para los líderes, pero es esencial si desea que sus empleados sigan viendo significado en lo que hacen.

"La clave para equilibrar las libertades individuales con las pautas generales es la transparencia."

Por lo tanto, este capítulo nos enseña que un líder debe tener en cuenta que no siempre agradará a todos. No importa cuánto intente proporcionar el mejor ambiente de trabajo, siempre habrá algún empleado insatisfecho y de ninguna manera esto significa que el gerente está haciendo un trabajo mediocre.

En el capítulo final del libro "La Nueva Fórmula del Trabajo", Bock presenta un poco de su filosofía personal, que lo guía como gerente para una mejor relación con su equipo. Básicamente:

O crees que, en el fondo, las personas son buenas, o no crees.

Si las personas son buenas, entonces deben ser libres.

Los emprendedores, en su mayor parte, no confían en sus empleados, ya que no creen que sean buenos y quieren lo mejor para la empresa. Esto hace que creen una enorme y burocrática red de reglas que a menudo resultarían inútiles si se ejerciera la confianza mutua.

Por tanto, el primer paso para cambiar la naturaleza del trabajo y la cultura organizacional en su empresa es crear un sistema capaz de delegar funciones. ¡Cree que sus empleados son tan competentes como usted!

En "Firms of Endearment" (Empresas Humanizadas), los autores defienden la importancia de tener un ecosistema corporativo con valores humanos y sociales, y que, cuando sus empleados ven propósito en lo que hacen, el resultado es mayor. También afirman que la gestión humanizada contribuye al desarrollo de la sociedad.

Los autores Sandro Magaldi y José Salibi escriben en "O Novo Código da Cultura" (El Nuevo Código de la Cultura) consejos sobre cómo transformar su ambiente de trabajo en algo completamente innovador, junto con una fuerte cultura organizacional dentro de su empresa.

Con el libro "Aquí No Hay Reglas", de los autores Reed Hastings y Erin Mayer, es posible descubrir cómo otra gran empresa, Netflix, reinventó su forma de trabajar y tratar con los empleados, abrazando la libertad y la cultura de la innovación.

Cierto, pero ¿cómo puedo aplicar esto en mi vida?

Después de conocer todos los secretos del éxito relacionados con el desempeño y la gestión de Google, un líder puede buscar replicar este sistema sin miedo, adaptándolo cuando sea necesario, dentro de su propia empresa.

Se presentaron muchos consejos a lo largo del libro, así veremos novamente algunos de ellos para que puedas empezar a ponerlos en práctica inmediatamente con tu equipo y así mejorar la productividad:

Facilita la vida de sus empleados, buscando ofrecerles beneficios simples que aumenten la productividad;

Trata de proporcionar un ambiente ligero y propenso a la creatividad;

Delega roles y tiene una relación horizontal con sus subordinados;

¡No despida a sus peores empleados! Investigue la raíz del problema y, si es necesario, reasigne los roles;

Los datos son tu mejor amigo: antes de tomar cualquier decisión, consúltalo;

Promueva el aprendizaje mutuo y el sentido de comunión entre sus empleados;

Construya una cultura organizacional fuerte, tus trabajadores necesitan creer y comprometerse con los propósitos de la empresa;

¡Sea transparente! Sus empleados deben comprender el motivo de cualquier decisión para seguir entendiendo su trabajo.

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