Blue Ocean Strategy - W. Chan Kim et Renée Mauborgne

Le livre «Blue Ocean Strategy» montre que la stratégie commerciale des dernières décennies était en grande partie axée sur la concurrence.

Dans ces stratégies, appelées par les auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne comme océans rouges, les structures du marché sont connues, et les entreprises essaient de surpasser leurs rivales pour une partie de la demande existante.

L'analyse SWOT de Michael Porter en est un exemple stratégique. Avec le temps, les marchés sont surchargés, les prix des produits chutent fortement et les bénéfices disparaissent. Cette tendance pourrait être exacerbée par les progrès technologiques.

En revanche, la stratégie de l'océan bleu crée de nouveaux espaces de marché, suscite de nouvelles demandes et se traduit par une croissance durable. La structure du marché sera expliquée ici.

Vous êtes devenu curieux de ce sujet fondamental pour les entreprises? Continuez dans ce résumé avec nous et apprenez-en plus sur cette stratégie!

À propos du livre «Blue Ocean Strategy»

«Stratégie Océan Bleu», comme il est appelé en France, présente les études des auteurs, qui ont observé 150 personnes qui ont réussi et des personnes qui ont échoué dans 30 industries différentes et ont constaté que les explications traditionnelles ne clarifiaient pas la méthode des lauréats.

Ce qu'ils ont constaté, c'est que les entreprises qui créent de nouveaux niches en faisant de la concurrence un facteur non pertinent trouvent un moyen de croissance. Le livre vous apprend à mettre cette stratégie en pratique.

À propos des auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne

L'auteur W. Chan Kim et l'auteur Renée Mauborgne sont codirecteurs de l'INSEAD, Blue Ocean Strategy Institute et ils sont professeurs de stratégie et de gestion internationale au Boston Consulting Group.

Ils ont aussi écrit le best-seller «Cap sur l'océan bleu».

À qui s'adresse ce livre?

Ce livre est destiné aux dirigeants d'organisations et d'industries du monde entier qui rencontrent des problèmes avec un marché saturé ou à ceux qui souhaitent se lancer en entrepreneuriat.

Si vous êtes à la recherche de nouvelles stratégies pour stimuler vos ventes et ignorer vos concurrents, ce livre vous aidera dans ce chemin!

Les idées principales du livre «Blue Ocean Strategy»

• La stratégie de l'océan bleu est de créer un espace inexploité sur le marché;
• Excès dans les attributs et les services offerts, ce qui passe par l'effort d'imitation de la concurrence;
• Ne limitez pas votre vision en ne regardant que les concurrents de votre secteur;
• Habituellement, les clients ne s'intéressent pas à la technologie associée au produit. Ils veulent savoir si le produit va résoudre leurs problèmes.

Ici nous présentons le contenu de ce livre, qui peut être divisé en 7 parties. Allons-y?

Vue d'ensemble: Partie 1 - Créer un Océan Bleu

W. Chan Kim et Renée Mauborgne commencent le livre en expliquant ce qu'est un océan bleu et en le comparant à l'océan rouge.

Océan Bleu contre Océan Rouge

Dans les années 1980, l'industrie du cirque était dominée par Ringling Bros et Barnum & Bailey, qui produisaient des attractions classiques avec des clowns et des animaux. Son public principal était les enfants et leurs familles.

Cependant, la concurrence a augmenté. Les cirques se disputaient les meilleurs artistes et animaux exotiques, ce qui augmentait les coûts.

Selon le livre «Blue Ocean Strategy», les clients graduellement avaient plus d'options de divertissement, comme la télévision et les jeux vidéo. En outre, le public était de plus en plus préoccupé par le confinement et l'entraînement des animaux.

En pensant à cela, l'artiste Guy Laliberté a décidé de fuir l'océan rouge des cirques et de créer un océan bleu de divertissement théâtral: le Cirque du Soleil. Ses attractions combinent le cirque et le théâtre, mettant en vedette des acrobaties et des talents naturels intégrés dans une histoire avec une musique originale.

Essentiellement, il a tiré parti du meilleur des deux mondes pour créer une forme de divertissement entièrement nouvelle, à savoir une innovation de valeur, tout en réduisant les coûts et en augmentant les marges de profit.

Cette image a été adaptée de la figure 1.3 du livre «Blue Ocean Strategy».

Vue d'ensemble: Partie 2 - Modèles et outils d'analyse

Dans cette partie du livre «Blue Ocean Strategy» sont présentés les outils et modèles d'analyse utilisés pour minimiser les risques de l'entrepreneur.

La matrice d'évaluation de la valeur

Cette matrice visualise l'état actuel du secteur et montre en quoi une stratégie d'océan bleu diffère de ses concurrents. Il est assemblé comme suit:

• Axe horizontal: représente la variété des attributs dans lesquels le secteur investit et entre en concurrence.
• Axe vertical: il représente le niveau d'offre de chaque attribut en fonction de la perception des acheteurs.

L'objectif est de fournir plus que ce que les consommateurs apprécient (offrir un produit nettement supérieur) et moins qu'ils s'en moquent (réduire les coûts).

Modèle d'actions à quatre questions

Pour créer une nouvelle courbe de valeur, la stratégie de l'océan bleu comporte quatre questions clés qui remettent en question la logique stratégique et le modèle économique du secteur:

1. Réduire: «Quels sont les attributs qui devraient être réduits bien en dessous de la norme du secteur?»
2. Créer: «Quels sont les attributs que l'industrie n'offre jamais et qu'il faudrait créer?»
3. Lever: «Quels sont les attributs qui devraient être élevés au-dessus des normes de l'industrie?»
4. Supprimer: «Quels sont les attributs considérés comme» indispensables «par l'industrie qui devraient être éliminés?»

Les questions sur «supprimer» et «réduire» obligent l'entreprise à évaluer s'il y a un excès d'attributs et de services offerts, ce qui résulte de l'effort d'imitation de la concurrence.

Selon le livre «Blue Ocean Strategy», les deux autres problèmes amènent l'entreprise à augmenter la valeur pour les acheteurs et à fournir plus que ce qu'ils veulent vraiment. Les nouveaux facteurs offrent des expériences entièrement nouvelles et créent de nouvelles demandes.

Vue d'ensemble: Partie 3 - Reconstruction des limites du marché

Pour développer la «stratégie océan bleu» et trouver de nouvelles idées et créer de nouveaux marchés, produits et services, vous devez traverser 6 frontières, qui ont été couvertes par les auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne.

Première frontière: reconstruisez les frontières du marché

Ne limitez pas votre vision aux seuls concurrents de votre secteur, considérez également les alternatives dont disposent les clients pour leurs produits. Par exemple, les cinémas et les restaurants sont en concurrence dans différentes branches, mais les deux peuvent servir à «sortir le soir».

Pour cela, il est important de se poser les questions suivantes: quels sont les secteurs alternatifs à mon propre secteur? Pourquoi les clients choisissent-ils l'un ou l'autre?

En se concentrant sur les attributs essentiels qui poussent les acheteurs à choisir entre des industries alternatives et à éliminer ou réduire tout le reste, il est possible de créer l'océan bleu d'un nouvel espace de marché.

Deuxième frontière: explorez les groupes stratégiques au sein des secteurs

Les groupes stratégiques sont des entreprises au sein d'un marché qui poursuivent une stratégie similaire. En général, elles diffèrent en deux dimensions: le prix et les performances.

Par exemple, des voitures «premium», comme BMW et Mercedes, forment un groupe, tandis que les voitures plus populaires, comme Volkswagen et Fiat, constituent un autre groupe.

Il est courant de ne pas prêter attention aux autres groupes stratégiques. Toutefois, il est important de les examiner si vous voulez obtenir un avantage concurrentiel. En outre, il est important de réfléchir aux raisons pour lesquelles les clients augmentent ou diminuent l'échelle des offres sur le marché.

Troisième frontière: Analysez la chaîne d'achat

Normalement, les entreprises convergent autour de la personne qui possède le pouvoir d'achat, mais cette personne peut être différente de son utilisateur réel.

Par exemple, comme expliqué par W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans le livre «Blue Ocean Strategy», un fournisseur de logiciels d'entreprise négocie souvent avec le Directeur technique et non avec les ingénieurs qui utiliseront son produit.

Alors, posez les questions: quelle est la chaîne d'acquéreurs dans votre secteur? Dans quels groupes d'acheteurs votre secteur se concentre-t-il? Comment pourriez-vous créer une nouvelle valeur en déplaçant l'accent sur un autre groupe de consommateurs?

Quatrième frontière: Évaluez l'offre de produits et services complémentaires

Les produits ne sont presque jamais utilisés isolément, ils font souvent partie d'une expérience globale. Aller à un match de football, par exemple, nécessite également un moyen de transport ou un parking, ainsi que de la nourriture et des boissons qui seront achetées sur place.

Il est donc important de tenir compte de ce qui se passe avant, pendant et après l'utilisation de vos produits. Proposer des compléments à votre service, même gratuits, peut apporter une grande valeur ajoutée.

Cinquième frontière: Étudiez les attraits fonctionnels et émotionnels des acheteurs

Les entreprises ont tendance à se concentrer sur un seul côté du spectre fonctionnement-émotionnel. Soit ils se font concurrence pour les prix et les fonctions, soit ils se font concurrence pour les sentiments des clients.

Votre secteur est-il compétitif sur la base d'appels émotionnels ou fonctionnels? Quels éléments peuvent être éliminés pour le rendre fonctionnel? Dans le sens inverse, si votre industrie suit une orientation fonctionnelle, quels éléments devraient être ajoutés pour la rendre émotionnelle?

Sixième frontière: notez le passage du temps

Il est toujours important de comprendre les tendances qui émergent, mais de nombreuses entreprises se concentrent sur la projection de la tendance au lieu de chercher à comprendre comment elle va changer la valeur pour le client et le modèle économique de l'organisation.

Quelles sont les tendances les plus susceptibles d'influencer votre industrie, celles qui sont irréversibles et celles qui évoluent dans une direction claire? Comment ces tendances vont-elles transformer votre industrie? En faisant face à ces circonstances, comment créer une utilité sans précédent pour les clients?

Vue d'ensemble: Partie 4 - Concentrez-vous sur une image globale et non sur des chiffres

La conception de votre modèle stratégique présenté dans les auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne vous permet de visualiser les facteurs les plus importants de votre secteur et de montrer le profil stratégique de tous ceux qui travaillent dans ce marché.

Dans cette partie 4, nous connaîtrons le modèle utilisé dans «Blue Ocean Strategy» pour réaliser cette visualisation:

Réveil visuel

• Comparez votre entreprise à celle de concurrents, en concevant la matrice d'évaluation de la valeur en fonction de la situation actuelle;
• Identifiez où votre stratégie devrait changer.

Exploration visuelle

• Parcourez le terrain pour explorer les six frontières qui mènent à la création d'océans bleus;
• Notez les avantages différenciant les produits et services alternatifs;
• Voyez quels facteurs doivent être supprimés, créés ou modifiés.

Stratégie visuelle

• Dessinez votre future matrice en vous basant sur les perceptions résultant d'observations sur le terrain;
• Recevez des commentaires sur la matrice d'évaluation de la valeur des solutions de rechange, émanant de clients et de non-clients;
• Utilisez les commentaires pour élaborer la meilleure stratégie pour l'avenir.

Communication visuelle

• Distribuez vos profils stratégiques initial et final sur une seule page pour faciliter la comparaison;
• Ne soutenez que les projets et initiatives permettant à votre entreprise de combler les lacunes dans la mise en œuvre de la nouvelle stratégie.

Vue d'ensemble: Partie 5 - Définir la séquence stratégique

Dans la partie 5 du livre «Blue Ocean Strategy», les auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne présentent la séquence stratégique à utiliser pour augmenter la valeur client.

Utilité pour l'acheteur

Un désordre stratégique classique consiste à confondre innovation et plus grande valeur client. Le simple fait d'être une nouvelle technologie ou une nouvelle approche ne signifie pas que cela améliorera la vie des consommateurs.

Habituellement, ils ne s'intéressent pas à la technologie associée au produit - ils veulent savoir si le produit va résoudre leurs problèmes. Si ce que vous proposez ne répond pas aux besoins des clients, il ne représente pas une valeur supérieure.

Prix stratégique

Afin de générer une source de revenus importante pour votre offre, vous devez définir le prix stratégique approprié. Cela garantit que les acheteurs ne voudront pas seulement acheter le produit mais disposeront également d'un pouvoir d'achat pour en payer le prix.

Selon «Blue Ocean Strategy», pour établir le bon prix, vous devez rechercher les principales alternatives à votre produit, créer une fourchette de prix (ou un corridor) qui attirera la plupart des consommateurs, puis spécifier un prix en fonction du niveau de protection souhaité.

Coût cible

Le coût cible est la prochaine étape de la séquence stratégique. Il prend en charge le profit du modèle économique. Ici, les coûts résultent des prix, plutôt que des coûts, et sont essentiels pour parvenir à une structure de coûts à la fois rentable et difficilement égalisable.

D'après les auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans «Blue Ocean Strategy» afin de réduire les coûts, vous devez:

• Simplifier les opérations: réduire les dépenses consacrées aux services n'apportant que peu de valeur;
• Conclusion de partenariats: il est possible de transférer les activités de production et de distribution à des partenaires efficaces;
• Changer le modèle de tarification de votre industrie.

Adoption

Presque toujours, la nouvelle idée menace le statu quo et, de ce fait, peut susciter la crainte et la résistance des trois principales parties prenantes de l'entreprise: les employés, les partenaires commerciaux et le grand public.

Employés

Communiquez à eux que vous êtes conscient des menaces mais que vous croyez qu'un changement est nécessaire et expliquez les pratiques de changement et préparez chacun à partager son état d'esprit.

Partenaires commerciaux

Selon le livre «Blue Ocean Strategy», ils ont peur de menacer un partenariat lucratif. Expliquez donc comment des changements stratégiques peuvent augmenter les profits à l'avenir.

Audience générale

Anticipez les objections communes à votre stratégie et préparez des messages éclairants sur votre innovation.

Vue d'ensemble: Partie 6 - Intégrer l'exécution à la stratégie

L'idée principale de cette partie du livre «Blue Ocean Strategy» est de faire participer les personnes à la mise en œuvre d'un projet «océan bleu». Les auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne définissent ensuite trois principes pour la construction de cette implication.

1. Engagement

Impliquez les employés en leur demandant leurs opinions et en leur permettant de discuter des idées. Lorsque les gens se sentent respectés sur le plan intellectuel, ils sont plus à l'aise pour partager leurs connaissances.

2. Explication

Aidez tous les participants à comprendre vos raisons et vos critères. Indiquez clairement que vous avez pris en compte tous les avis et décidé de ce qui convient le mieux à la société.

3. Attente

Clarifiez la façon dont les employés seront évalués. Spécifiez tous les objectifs.

Vue d'ensemble: Partie 7 - Renouveler les océans bleus

En conclusion, les auteurs W. Chan Kim et Renée Mauborgne soulignent l'importance de l'océan bleu et de ses avantages par rapport à l'océan rouge.

La création de stratégies d'océan bleu n'est pas une réalisation statique, mais un processus dynamique. Une fois l'innovation découverte, les imitateurs émergeront tôt ou tard à l'horizon.

Comme les océans bleu et rouge ont toujours coexisté, la réalité pratique oblige les entreprises à naviguer avec succès dans les deux eaux.

C'est pourquoi il est si important de toujours être au courant des indicateurs-clé d'innovation pour que votre entreprise puisse diriger le monde des affaires, qui est de plus en plus encombré.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Simon Sinek, dans le livre «Start With Why», pense que le plus important est de découvrir et de comprendre la raison de faire quelque chose. Il s'agit d'un processus de découverte, et non d'invention, qui se déroule en un jour.

Dans «Selling to Big Companies», l'auteur Jill Konrath explique qu'il est essentiel de se concentrer sur son objectif. N'essayez pas de vendre pour tout le monde. Devenez un spécialiste d'une entreprise, définissez-la de manière prudente.

Dans le livre «Zero to One», l'auteur Peter Thiel donne le conseil suivant: lorsqu'il y a des concurrents, les entreprises n'ont pas le pouvoir de contrôler le marché. À cause de cela, ils sont obligés de vendre leurs produits à des prix réglementés par le marché.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

• Créez des espaces de marché inexploités;
• Rendez la concurrence non pertinente;
• Lors de la mise en œuvre d'un projet, impliquez les personnes car il est important d'impliquer toutes les personnes impliquées.

Avez-vous aimé ce résumé du livre «Blue Ocean Strategy»?

Que pensez-vous de «Blue Ocean Strategy» de W. Chan Kim et Renée Mauborgne? Laissez-nous vos commentaires pour que nous sachions ce que vous pensez et que nous vous offrions toujours le meilleur!

Si vous souhaitez lire cet ouvrage dans son intégralité, cliquez sur l'image ci-dessous: