Built to Last - Jim Collins et Jerry I. Porras

Sur une période de six ans, les auteurs Jim Collins et Jerry I. Porras ont analysé 18 entreprises exceptionnelles, qui ont duré et sont restées dans la voie de l'excellence (l'année moyenne de fondation de ces 18 entreprises était 1897) pour écrire le livre «Built to Last».

Tout au long de l'étude, les auteurs ont qualifié ces entreprises «visionnaires» et les ont comparées à un groupe d'entreprises concurrentes qui n'ont pas eu autant de succès.

Ils ont ainsi pu distinguer ce qui différenciait les entreprises visionnaires des autres. Dans le livre, ils présentent les résultats de cette étude et montrent certains des mythes du monde des entreprises qui ont été contrecarrés par les preuves trouvées.

Dans ce résumé, nous allons examiner de plus près certains de ces mythes mis en échec par Jim Collins et Jerry Porras. Vous voulez en savoir plus? Continuez à lire!

À propos du livre «Built to Last»

«Built to Last», de Jim Collins et Jerry I. Porras, a été publié en 1994. L'ouvrage contient 11 chapitres qui expliquent la manière dont les auteurs ont mené les recherches et présentent en outre leurs conclusions sur les résultats obtenus.

Le livre présente plusieurs exemples de situations dans lesquelles des entreprises visionnaires ont différé de celles du groupe de comparaison, montrant concrètement comment certains mythes génèrent des idées fausses.

À la fin du livre, les auteurs répondent aux questions les plus courantes qu'ils reçoivent au cours de séminaires, de conférences et de cours.

Depuis lors, plus d'un million d'exemplaires ont été vendus, traduits en 16 langues.

À propos des auteurs Jim Collins et Jerry I. Porras

Jim Collins est l'auteur et le coauteur de six livres vendus au total à plus de 10 millions d'exemplaires dans le monde. Parmi eux figurent les succès «De la performance à l'excellence» et «How the Mighty Fall».

Collins donne actuellement des conférences et des conseils aux cadres des secteurs des entreprises et des secteurs sociaux.

Jerry I. Porras est un théoricien de l'organisation et un professeur de comportement organisationnel. Il est titulaire d'un doctorat de California University, à Los Angeles.

Ainsi, nous avons travaillé avec l'amélioration de variétés d'entreprises et de cadres à travers ses cours de leadership, de dynamique interpersonnelle et de développement organisationnel.

À qui s'adresse ce livre?

Le contenu de ce livre est essentiel pour les entrepreneurs, les dirigeants à tous les niveaux et les personnes qui veulent savoir comment les plus grandes entreprises du monde peuvent rester fermes et fortes même après tant de temps.

Selon les auteurs, tout le monde devrait lire ce livre, parce que ces entreprises ont beaucoup à enseigner avec leurs concepts et leurs principes de gestion.

Les idées principales du livre «Built to Last»

• Les entreprises visionnaires ont créé un ensemble de valeurs et leur sont restées fidèles dans tous les aspects de leurs activités, quelles que soient les circonstances;
• Ces valeurs expliquent à tout le monde pourquoi l'organisation existe;
• Le profit ne doit pas être l'objectif principal, mais plutôt la valeur fournie au client;
• Une entreprise construite pour durer présente une idéologie solide associée aux principes d'amélioration continue.

Vue d'ensemble: Mythe 1 - Il faut une bonne idée pour créer une bonne entreprise

Selon le livre «Built to Last», de nombreux entrepreneurs finissent par perdre beaucoup de temps à attendre l'apparition d'une idée géniale et révolutionnaire qui permettra à votre entreprise d'atteindre le plateau de l'excellence.

Cependant, ce n'est pas ainsi que cela fonctionne dans la pratique, car une idée visionnaire ne naît pas d'un moment à l'autre.

Jim Collins et Jerry Porras expliquent que les meilleures entreprises sont bien plus grandes qu'une bonne idée. Il cite les exemples de Sony et HP (Hewlett-Packard), créés avant que ses fondateurs définissent le marché sur lequel ils agiraient.

En outre, dans leurs recherches présentés dans «Built to Last», les auteurs ont constaté que la plupart des entreprises visionnaires ne partaient pas d'une idée révolutionnaire qui les avait fait réussir dès le début.

En fait, ils ont démarré lentement et, avec le temps, ils ont réussi à dominer leurs marchés.

Vue d'ensemble: Mythe 2 - Les entreprises visionnaires ont besoin de dirigeants visionnaires et charismatiques

D'après les auteurs Jim Collins et Jerry I. Porras dans le livre «Built to Last», de nombreuses entreprises sont très préoccupées par le fait d'avoir un leader pratiquement parfait, inspirant et charismatique.

Des recherches ont montré qu' il ne faut pas une telle personne pour mener l'organisation au succès. Collins et Porras expliquent qu'il peut s'agir des caractéristiques d'un grand leader, mais elles ne sont pas les seules.

Jim Collins lui-même explique ce concept de leadership dans «De la performance à l'excellence», où il souligne ce qu'il appelle le leadership de niveau 5, à savoir des dirigeants humbles et disposés à donner la priorité à l'entreprise.

Des entreprises comme 3M, P&G, Sony, Boeing et HP sont des exemples d'organisations visionnaires qui ont été créées sans compter sur un leader visionnaire et charismatique.

Vue d'ensemble: Mythe 3 - Les entreprises les plus performantes ont fondamentalement pour objectif maximiser les bénéfices

Contrairement à la croyance populaire, maximiser les profits n'était pas le moteur des entreprises visionnaires. Collins et Porras expliquent dans le livre que les objectifs de ces sociétés sont variés - et gagner de l'argent en est un, mais pas nécessairement le principal.

En fait, ce qui motive et sert de moteur de croissance, c'est une idéologie centrale bien établie au sein de l'entreprise, basée sur son objectif et sa vision.

Comme expliqué dans le livre «Built to Last», le paradoxe réside dans le fait que les entreprises visionnaires profitent encore beaucoup plus que celles qui se consacrent uniquement à gagner de l'argent.

Vue d'ensemble: Mythe 4 - Les sociétés visionnaires partagent un ensemble de valeurs «correctes»

Les auteurs Jim Collins et Jerry I. Porras expliquent qu'il n'existe aucune valeur correcte ou erronée. Selon la classification de la recherche, deux entreprises peuvent être totalement opposées sur le plan idéologique et pourtant être visionnaires.

Selon le livre «Built to Last», l'essentiel ne réside pas dans le contenu de la vision de l'entreprise, mais dans la manière dont les employés y croient et dont l'organisation respire, expérimente et exprime cette vision dans tout ce qu'elle fait.

Vue d'ensemble: Mythe 5 - Le changement est la seule constante

Selon les auteurs Jim Collins et Jerry Porras dans le livre «Built to Last», cette pensée ne pourrait être plus fausse. Les entreprises visionnaires essaient toujours de préserver leur idéologie. Dans certains cas de l'étude, les valeurs sont restées intactes pendant plus d'un siècle.

Maintenir l'objectif de l'organisation au fil du temps est important pour que celle-ci serve toujours de sécurité et de directive indiquant où l'entreprise doit viser.

La grande différence entre les entreprises les plus performantes est leur capacité à surveiller les progrès et les changements, tout en préservant toujours leur objectif et leurs valeurs fondamentales.

Vue d'ensemble: Mythe 6 - Les meilleures entreprises sont d'excellents lieux de travail pour tous

Comme l'ont expliqué les auteurs dans ce stade de «Built to Last», les entreprises visionnaires ont un objectif essentiel et des valeurs qui doivent être propagés et partagés par tous les membres de l'entreprise. Par conséquent, il est si important que les employés comprennent et acceptent cette vision.

Cela entraîne la formation d'une dichotomie: ou vous adhérez à la philosophie de l'entreprise et vous y épanouissez, ou vous êtes «éliminé» pour céder le passage à une personne qui partage l'objectif de l'organisation.

Les meilleures entreprises ne peuvent pas se permettre que des personnes ne soient pas alignées sur leur idéologie au sein de leurs effectifs, car elles ne pourront guère se motiver et s'améliorer au sein de l'entreprise, empêchant ainsi toutes les parties d'atteindre le standard d'excellence.

Vue d'ensemble: Mythe 7 - Les organisations devraient embaucher des PDG externes pour stimuler un changement fondamental

Tout au long de l'étude présenté dans «Built to Last», les auteurs n'ont identifié que quatre occasions où des sociétés visionnaires ont recherché un PDG externe, uniquement dans deux sociétés.

Les leaders «créés» à la maison étaient essentiels pour que les entreprises visionnaires atteignent leur haute performance, en grande partie parce qu'elles connaissaient déjà et partageaient le but de l'entreprise, ce qui leur permettait de pouvoir les perpétuer.

D'après Jim Collins et Jerry I. Porras, cela montre l'importance d'établir un flux continu de formation et de leadership au sein de l'organisation.

Ce concept est très bien expliqué dans le travail «The Leadership Pipeline» dans lequel Charan, Drotter et Noel montrent comment un programme de développement du leadership peut être essentiel pour obtenir un avantage concurrentiel.

Vue d'ensemble: Mythe 8 - Les entreprises les plus performantes s'efforcent de surmonter leurs concurrents

En réalité, l'objectif des entreprises visionnaires réside dans s'améliorer. Il vaut mieux que surmonter la concurrence finisse par être une conséquence de ce comportement.

D'après les auteurs Jim Collins et Jerry I. Porras dans «Built to Last», les dirigeants se demandent sans cesser: «Comment pouvons-nous nous améliorer pour que demain fasse mieux que aujourd'hui?» Avec l'enquête, les auteurs ont réalisé que certaines des meilleures entreprises posaient cette question tous les jours depuis plus de 150 ans.

L'idée principale de ce principe est que les meilleures entreprises ne sont jamais satisfaites. Même si elles sont meilleures que leurs concurrents, elles se demandent toujours comment elles peuvent s'améliorer.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Dans le livre «Zero to One», l'auteur Peter Thiel donne le conseil suivant: pour la concurrence, les entreprises n'ont pas le pouvoir de marché. Par conséquent, elles doivent vendre leurs produits au prix du marché ou elles seront massacrées par la concurrence. Lorsque vous obtenez le monopole, c'est vous qui dictez les règles.

L'auteur de «Traction», Gino Wickman, explore la manière dont les entrepreneurs qui réussissent ont une vision attrayante et bien définie de leur entreprise. De plus, ils savent comment communiquer ce message aux employés.

À partir de là, une ligne directrice est créée pour être suivie par tous les membres de l'organisation, toujours utilisée pour développer des solutions et guider des actions stratégiques.

Dans «The Effective Executive», Peter F. Drucker précise que les dirigeants peuvent être brillants, imaginatifs, informés et pourtant inefficaces. Les cadres efficaces sont systématiques. Ils travaillent dur et leurs résultats les définissent. Ce sont des professionnels qui aident l'entreprise à dépasser ses objectifs.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

À la fin du livre «Built to Last», les auteurs Jim Collins et Jerry Porras présentent d'autres astuces pour des idées à appliquer dans le monde réel:

• Examinez la situation globale de votre entreprise et le marché dans lequel elle s'insère;
• Faites attention aux détails des processus d'organisation;
• Valorisez et reconnaissez les personnes qui partagent votre vision et votre objectif;
• Cherchez toujours à vous améliorer;
• N'oubliez jamais votre objectif et vos valeurs.

Avez-vous aimé ce résumé du livre «Built to Last»?

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Si vous souhaitez lire cet ouvrage dans son intégralité, cliquez sur l'image ci-dessous: