High Output Management - Andrew Grove

La gestion semble être une tâche écrasante. On attend des managers qu'ils soient partout, quelle que soit la situation, pour communiquer avec leur équipe, planifier et ordonner les flux de travail, faire ressortir le meilleur de leurs employés et améliorer les performances globales.

Mais comment une seule personne peut-elle conquérir autant de fonctions?

«High Output Management» de l'auteur Andrew Stephen Grove vous montrera quelles sont les principales responsabilités d'un manager et ce que vous devez savoir sur vos employés et leur rôle.

Vous verrez comment rassembler les informations clés pour adopter les bonnes solutions, comment impliquer votre équipe et comment la faire exécuter correctement.

Grove expose des techniques permettant de constituer des équipes hautement productives, en démontrant des méthodes de motivation qui conduisent à des performances de pointe.

Ce livre est un manuel pratique pour naviguer dans des scénarios d'entreprise réels et un puissant manifeste de gestion capable de révolutionner notre façon de travailler.

Le contenu vous intéresse-t-il? Alors continuez à lire notre résumé et approfondissez votre connaissance de cette œuvre fascinante!

À propos du livre «High Output Management»

«High Output Management» est sorti en 1995 et a été publié en France sur le nom «Le management multiplicateur» en 2020. L'auteur Andrew S. Grove allie l'élégance conceptuelle à une compréhension pratique des scénarios réels que les managers rencontrent chaque jour.

Le livre est composé de 272 pages qui sont divisées en seize chapitres répartis sur quatre parties, qui sont: «La fabrique du petit-déjeuner», «Le management est un jeu d'équipe», «Les équipes» et «Les joueurs».

À propos de l'auteur Andrew Grove

Andrew Stephen Grove est né en Hongrie mais s'est installé aux États-Unis en 1956. Il a participé à la fondation d' Intel, devenant président de la société en 1979 et directeur exécutif en 1987.

En 1997, Grove a été nommé «homme de l'année» par le magazine Time. Un an plus tard, il quitte le poste de PDG d' Intel et prend sa retraite en tant que président du conseil d'administration en 2004. Grove a également été professeur à la Stanford University School of Business pendant vingt-quatre ans.

À qui convient ce livre?

Issu de l'expérience de Grove dans l'une des principales entreprises technologiques américaines, ce livre légendaire est un incontournable de la Silicon Valley, qui convient également aux directeurs commerciaux, aux comptables, aux consultants et aux enseignants.

Il est idéel pour toutes les personnes dont le travail implique un groupe cherchant à produire quelque chose de valeur.

Les idées principales du livre «High Output Management»

En adaptant les innovations qui ont fait d' Intel l'une des entreprises les plus prospères d'Amérique, le livre enseigne:

• Les techniques et les indicateurs que vous pouvez utiliser pour rendre le recrutement des entreprises précis et mesurable comme la fabrication;
• Comment transformer vos subordonnés et vos collègues en membres d'une équipe hautement productive;
• Comment motiver cette équipe pour qu'elle atteigne toujours des performances optimales.

Les bases de la production: Livrer le petit-déjeuner

Le travail d'un manager consiste à trouver le moyen le plus rentable de déployer les ressources dont il dispose. Pour ce faire, il faut tenir compte de trois éléments: la qualité, le temps et le coût. Votre objectif est donc de fournir le meilleur produit, avec le coût le plus bas et le délai de livraison le plus rapide possible.

Par exemple, supposons que votre travail consiste à fournir un petit-déjeuner de trois minutes composé d'un œuf dur, de toasts et de café. De cette façon, vous êtes déjà confronté aux exigences essentielles de la production.

La première étape consiste à identifier la tâche la plus difficile à accomplir. Dans ce cas, l'étape la plus complexe est la cuisson de l'œuf, c'est celle qui demande le plus de temps, mais pas seulement, l'œuf est aussi le composant le plus important pour de nombreux clients.

Selon le livre «High Output Management», par conséquent, les autres étapes, la préparation du café et des toasts, doivent être effectuées simultanément dans le temps requis pour accomplir la tâche la plus complexe.

Andy Grove énonce un autre point clé de la valeur ajoutée: Un manager doit détecter et corriger les problèmes le plus tôt possible. Ainsi, si la cuisine a quelques œufs pourris, l'idéal serait de les découvrir alors qu'ils sont encore dans le réfrigérateur, et non après qu'ils ont été cuits ou placés dans l'assiette d'un client.

Les indicateurs comme outil clé

Les indicateurs sont essentiels pour maintenir un bon fonctionnement. Les bons indicateurs définissent une direction spécifique sur laquelle vous devez vous concentrer, ils doivent mesurer les résultats réels, et pas seulement l'activité elle-même.

Selon l'auteur Andy Grove, un bon exemple serait d'évaluer un vendeur par le nombre de ventes qu'il réalise, et non par le nombre d'appels qu'il passe.

Revenons à notre exemple de petit-déjeuner. Vous pourriez choisir au moins cinq indicateurs par jour. Ils le sont:

1. Quelles sont les prévisions de vente, c'est-à-dire combien de petits déjeuners seront livrés aujourd'hui;
2. Les niveaux des produits en stock. Vous devez savoir combien d'œufs, de pain et de kilos de café vous avez en réserve;
3. Quelles sont les conditions de l'équipement. Si quelque chose s'est brisé la veille, vous devrez le remplacer ou le récupérer;
4. Vous devez également emballer votre travail. Si l'un des serveurs est malade, vous devrez trouver un remplaçant;
5. Le dernier d'entre eux serait un indicateur de qualité, c'est-à-dire que les clients ont-ils été satisfaits du petit-déjeuner?

En plus d'examiner les indicateurs isolément, vous pouvez également les combiner. Ensuite, en mettant ensemble les indicateurs de prévisions de ventes et de niveaux de stocks, vous pouvez comprendre si ce que vous avez en réserve est critique ou non.

L'influence du manager

Le résultat d'un manager ne peut pas être évalué par la quantité de travail qu'il effectue. Il doit être considéré en observant la production que ses subordonnés ont sous l'influence directe de son travail.

Si le manager a également la capacité d' influencer d'autres équipes dans l'organisation, son travail doit également être mesuré en fonction de cet impact ou de cette influence.

Andy Grove dit que les affaires sont un travail d'équipe. Il faut une équipe pour gagner. Le manager doit donc toujours réfléchir à la manière dont ses actions peuvent avoir l'impact le plus positif sur l'organisation.

Et pour y parvenir, vous pouvez utiliser ces informations de deux manières:

• Obtenez des informations: Les rapports sont un excellent outil pour générer une autodiscipline chez les personnes qui les rédigent. Ils obligent la personne à réfléchir à son fonctionnement et donc à trouver des solutions aux éventuels obstacles;
• L'autre moyen est de transmettre des informations: Le manager doit se concentrer sur le partage d'une culture d'entreprise. Le partage de la culture est la tâche la plus importante car elle permet de déléguer avec succès les responsabilités.

Ces informations vous aideront également à prendre des décisions. Nous en parlerons plus tard.

Un autre point abordé par le livre «High Output Management» est le nombre de subordonnés que vous devez avoir. Si le travail est largement supervisé, un bon nombre serait entre six et huit personnes. Trois, ce n'est pas assez et plus de dix, c'est trop.

Les réunions: le moyen de travail du management

La réunion est un moyen par lequel le travail de gestion est effectué. Ne le considérez pas comme un objectif final, mais comme un moyen de fournir des informations et des connaissances, d'expliquer la méthode proposée pour une activité donnée et d'aider à la prise de décision.

Les réunions doivent donc être très efficaces. Parmi les types de réunions possibles, Andy Grove en souligne deux:

Réunions axées sur les processus

L'objectif de ces réunions est de partager les connaissances et d'échanger des informations. Ils doivent être programmés et se produire à intervalles réguliers. Ils peuvent être réalisés de trois manières:

• Individuellement: Rencontre entre le manager et son subordonné. La fréquence de ces réunions devrait diminuer au fur et à mesure que l'employé mûrit. Préparés par l'employé, les sujets abordés peuvent être les suivants: les chiffres, indicateurs et problèmes de performance qui ont augmenté depuis la dernière réunion;
• Réunions d'équipe: Une réunion entre le manager et tous ses employés. Cette réunion n'a pas de durée fixe, elle doit être utilisée pour discuter de toute question qui se pose. Le travail du manager consiste à s'assurer que la réunion a un but et que l'objectif final est atteint;
• Réunions critiques de l'opération: L'objectif de cette réunion est de présenter les résultats d'un domaine aux gestionnaires ou à d'autres membres du personnel qui ne sont pas directement liés à ce domaine.

Réunions axées sur la mission

Le but de ces réunions est de résoudre un problème spécifique, c'est-à-dire qu'en quittant la réunion, il doit y avoir une activité à réaliser en rapport avec le problème. Et la clé de son succès dépend de ce que fait le président de la réunion, car c'est lui qui convoque la réunion.

Il est essentiel que les présidents se posent la question suivante avant de convoquer la réunion: Qu'est-ce que j'essaie d'accomplir? Ai-je besoin d'une réunion? Est-ce souhaitable? Est-ce justifiable?

Prendre des décisions

Prendre des décisions et participer au processus par lequel elles sont prises est une partie fondamentale du travail d'un manager.

Andy Grove souligne que les meilleures décisions doivent être prises par des personnes qui sont intéressées par le résultat de la décision et qui ont la connaissance technique de ses implications.

En général, le processus de décision se déroule en trois étapes: une discussion libre, une discussion claire et un soutien total.

Dans un premier temps, le sujet est discuté librement par toutes les personnes concernées. L'objectif à ce stade est de recueillir le plus grand nombre de points de vue et d'informations possible.

Dans la phase suivante, la discussion claire, nous devrions être capables d'articuler les raisons pour lesquelles nous choisissons une décision spécifique. Cela signifie que nous pouvons expliquer clairement les avantages et les inconvénients de la décision à toutes les personnes concernées.

Enfin, tout le monde doit soutenir pleinement la décision, c'est-à-dire que chacun doit s'engager à respecter la décision prise, explique le livre «High Output Management».

En guise de dernier avertissement: Soyez sensible aux conséquences d'une décision. Si elle porte préjudice à d'autres personnes, il est nécessaire de la clarifier et de leur donner la possibilité de poser des questions. Sinon, elle ne sera pas bien accueillie.

Maturité des tâches pertinentes

La mission la plus importante d'un manager est d' obtenir les meilleures performances de tous ses employés. Pour définir la manière de les gérer le plus efficacement possible, vous devez examiner la maturité des tâches ou TRM correspondante.

Il s'agit d'une combinaison du degré d'orientation et de la volonté de réaliser, ainsi que de l'éducation, de la formation et de l'expérience. Tout cela pour une tâche spécifique. Andy Grove donne les niveaux suivants:

• TRM faible: C'est celui qui offre des instructions très précises et détaillées. Le manager indique au subordonné ce qui doit être fait, quand et comment;
• TRM moyen: Plus de communication, de soutien émotionnel et d'encouragement. Le manager accorde plus d'attention à l'individu qu'à la tâche à accomplir;
• TRM élevé: L'implication des managers doit être réduite au minimum et doit principalement consister en un accord sur les objectifs.

Quel que soit le type de gestion, un superviseur doit souvent surveiller de près le travail d'un subordonné pour éviter les surprises. C'est la différence entre déléguer une tâche et l'abandonner.

Le plus important est d'accroître le plus rapidement possible la maturité relative aux tâches de vos employés. Cela nous permet de disposer d'un levier de gestion.

Si une personne change de responsabilités, son TRM changera également. Nous devons adapter notre style de gestion à cette situation.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Pour John C. Maxwell, auteur du «Les règles d'or du leadership», les meilleurs dirigeants sont ceux qui savent écouter. Les auditeurs savent ce qui se passe parce qu'ils sont attentifs. Ils apprennent mieux que les autres parce qu'ils absorbent de nombreux éléments.

Dans «The Effective Executive», Peter Drucker affirme que le manager doit mieux planifier les événements récurrents pour gagner du temps. De même, le fait d'avoir trop de personnes impliquées dans une activité peut être une perte de temps car diverses distractions peuvent survenir.

Enfin, dans «Everybody Matters», les auteurs Bob Chapman et Raj Sisodia affirment que les employés doivent être encouragés à innover et à essayer de nouvelles choses, même s'ils échouent. Ils ont ainsi l'impression que les managers ont pleinement confiance en leur potentiel et en leur travail.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

À la fin, Andy Grove donne quelques conseils qui, selon lui, feront de vous un manager nettement meilleur. Ils consistent en des sujets: Production, effet de levier et performance.

Production

• Identifiez les opérations dans votre travail, telles que le processus, l'assemblage et la production;
• Identifiez une demi-douzaine de nouveaux indicateurs pour les résultats de votre équipe. Ils doivent mesurer la quantité et la qualité de la production;
• Installez régulièrement ces nouveaux indicateurs dans votre espace de travail et faites régulièrement le point sur les réunions;
• Quel plan d'action suivez-vous maintenant? Décrivez la demande qui vous a motivé et votre statut. Votre stratégie est-elle susceptible d'aboutir à une situation satisfaisante pour vous ou votre organisation si elle est mise en œuvre avec succès?

Effet de levier

• Quels sont les résultats organisationnels que vous pouvez influencer? Classez-les par ordre d'importance;
• Analysez votre système de collecte d'informations et de connaissances;
• Décrivez comment vous allez contrôler le prochain projet que vous déléguerez à un employé. Que cherchez-vous? Quelle est la fréquence?
• Dressez un inventaire des projets sur lesquels vous pouvez travailler à des moments discrétionnaires;
• Prenez un rendez-vous individuel avec chacun de vos subordonnés. Expliquez-leur à l'avance de quoi il s'agit. Faites en sorte qu'ils s'y préparent;
• Prévoyez la demande de votre temps pour la semaine prochaine. Combien de temps passerez-vous en réunions? Laquelle de ces réunions est orientée vers le processus? Lesquelles sont orientées vers la mission? S'ils dépassent 25 % de votre temps total, prenez des mesures pour les réduire;
• Définissez les trois objectifs les plus importants pour votre organisation au cours des trois prochains mois. Appuyez-les sur les principaux résultats;
• Demandez à vos subordonnés de faire de même pour eux-mêmes après une discussion approfondie de l'ensemble généré ci-dessus;
• Dressez un inventaire des décisions en suspens dont vous êtes responsable. Prenez-en trois et structurez le processus de décision pour eux en utilisant l'approche en six questions.

Performance

• Évaluez la maturité professionnelle de chacun de vos employés comme étant faible, moyenne ou élevée;
• Évaluez le style de gestion qui serait le plus approprié pour chacun d'eux;
• Comparez votre propre style avec ce qu'il devrait être.

Avez-vous aimé ce résumé du livre «High Output Management»?

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