Ces géants qui s'effondrent - Jim Collins

Comme le dit l'auteur Jim Collins dans son livre «Ces géants qui s'effondrent», toute grande institution a connu des problèmes à un moment donné de son histoire. Toute entreprise, aussi bien établie et prospère soit-elle, peut échouer.

En ce sens, les grandes questions sont les suivantes: «Comment savoir si votre entreprise est sur le point de décliner?» et «Comment inverser cette situation?». En 4 ans de recherche, l'auteur Jim Collins a découvert que les grandes entreprises passent par 5 étapes de déclin.

Dans ce résumé, nous expliquons succinctement chacune de ces phases et indiquons les indicateurs afin que vous puissiez identifier si votre entreprise est à risque.

À propos du livre «Ces géants qui s'effondrent»

«Ces géants qui s'effondrent», de l'original en anglais «How the Mighty Fall», a été publié en 2010.

L'auteur Jim Collins explore dans ce livre comment même les plus grandes entreprises peuvent s'effondrer soudainement, en particulier lorsqu'elles prennent de mauvaises décisions et il conseille également des moyens d'éviter de telles erreurs.

À propos de l'auteur Jim Collins

Jim Collins est un expert en commerce et auteur de plusieurs best-sellers, notamment «De la performance à l'excellence» et «Built to Last».

En outre, il a collaboré aux magazines d'affaires Harvard Business Review, Fortune et Businessweek et a conseillé des chefs d'entreprise des secteurs sociaux et des entreprises.

À qui convient ce livre?

Le contenu du livre «Ces géants qui s'effondrent» est recommandé aux étudiants qui cherchent à se spécialiser dans le domaine des affaires, aux investisseurs qui ne savent pas dans quelles entreprises investir, et aux PDG de startups qui veulent développer leurs activités à long terme.

Les idées principales du livre «Ces géants qui s'effondrent»

Pour synthétiser une partie de ce que vous verrez dans ce résumé du livre «Ces géants qui s'effondrent», nous avons séparé certaines des théories enseignées par Jim Collins, comme par exemple:

• La confiance excessive est l'une des causes principales du déclin des entreprises performantes;
• Il n'y a pas de solutions miracles pour les entreprises décadentes;
• On gagne peu en étudiant le succès, il vaut mieux analyser les échecs à tirer des leçons des erreurs;
• Il est possible de se remettre des phases plus avancées du déclin;
• Les entreprises peuvent tirer parti de cette baisse pour catapulter une croissance en plein essor.

Dans ce résumé, nous allons expliquer les 5 étapes du déclin d'une entreprise: confiance excessive fondée sur le succès, la recherche indisciplinée du toujours plus, risques et dangers liés au décalage, la lutte désespérée pour le salut et cession à la non-pertinence ou à la mort.

Maintenant, il est temps de comprendre exactement comment ces étapes se produisent! Êtes-vous prêt?

Vue d'ensemble: Étape 1 - Confiance excessive fondée sur le succès

La fierté précède la destruction. La première étape, selon le livre «Ces géants qui s'effondrent», commence lorsque les gens se montrent complaisants face au succès et y voient un droit réservé à leur entreprise. Avec cela, ils oublient ce qui était initialement responsable de leur succès.

La confiance excessive est présente sous de nombreuses formes lors de la faillite d'une entreprise. Et l'un des visages les plus dangereux de ce sentiment est ce que l'auteur Jim Collins appelle «le mépris arrogant», qui peut se produire par les étapes suivantes:

1. Vous construisez une entreprise principale qui connaît un grand succès;
2. Vous vous laissez aller à la notion que les nouvelles opportunités seront en mesure de soutenir votre succès mieux que votre activité principale;
3. Votre attention créative est détournée vers les nouvelles aventures et vous laissez de côté l'activité principale;
4. Les nouvelles entreprises échouent, épuisent vos capacités créatives ou prennent plus de temps que vous ne l'aviez imaginé pour réussir;
5. Vous retournez votre attention créative à votre activité principale et découvrez qu'elle vacille et perd de son élan.

Jim Collins souligne dans son livre «Ces géants qui s'effondrent» qu'il est important de noter que tous les indicateurs ne sont pas évidents dans tous les cas de déclin, ou que la présence d'un indicateur ne signifie pas nécessairement que votre entreprise est à risque.

Les caractéristiques de chaque étape peuvent être utilisées pour l'autodiagnostic. De cette manière, les indicateurs de la première étape sont les suivants:

• Arrogance: le succès est perçu comme quelque chose de «mérité» et non conquis. Les gens commencent à croire que le succès tiendra, peu importe ce que l'organisation décidera ou ne fera pas;
• Mépris de votre activité principale: négligence du produit principal causée par la distraction face aux menaces ou aux nouvelles opportunités. Ainsi, le volant principal ne sera plus mis à jour avec la même intensité créative responsable de l'excellence de la société;
• S'engager dans une orientation d'apprentissage: les employés perdent l'esprit de questionnement et l'élan pour de nouvelles connaissances caractéristiques des personnes excellentes, qui maintiennent une courbe d'apprentissage abrupte indépendamment du succès;
• Minimiser le rôle de la chance: au lieu de reconnaître que la chance et le hasard ont joué un rôle important, les gens commencent à penser que le succès est entièrement dû aux qualités supérieures de l'entreprise et de son leadership.

Vue d'ensemble: Etape 2 - La recherche indisciplinée du toujours plus

À ce stade, le livre «Ces géants qui s'effondrent» montre que les entreprises font des incursions insensées dans des domaines qui ne sont pas très intéressants pour l'entreprise. Les gens au pouvoir veulent aussi croître très vite, ce qui fait de l'insoutenable la garantie de l'excellence.

Cette réflexion a conduit l'auteur Jim Collins à créer la «loi Packard». (en l'honneur de David Packard, cofondateur de HP). Il a fait valoir qu'une excellente entreprise a plus de chances de mourir d'indigestion en saisissant trop d'opportunités que de mourir de faim en trouvant moins d'opportunités.

Ainsi, les indicateurs suivants peuvent être visualisés:

• Recherche non durable de croissance: le succès crée une pression pour davantage de croissance, ouvrant la voie à un cercle vicieux d'attentes. Cela peut forcer les gens à un point de rupture. Incapable de générer une excellence tactique cohérente, l'institution s'épuise;
• Sauts discontinus et indisciplinés: effectuer des manœuvres qui ne répondent pas à au moins un des trois tests: «Génèrent-elles de la passion et s'inscrivent-elles dans les valeurs fondamentales de l'entreprise?», «L'organisation peut être la meilleure au monde dans ces activités ou dans ces domaines?», «Ces activités aideront à stimuler le moteur économique ou les ressources de l'organisation?»;
• Faible proportion de bonnes personnes occupant des postes clés: cela peut être dû à la perte de bonnes personnes et/ou à un dépassement des capacités organisationnelles (violation de la loi Packard);
• Une solution simple érode la discipline des coûts: l'organisation réagit à la hausse des coûts en augmentant les prix et la facturation, plutôt que de renforcer la discipline;
• La bureaucratie subvertit la discipline: les gens pensent de plus en plus de «positions» au lieu de «responsabilités»;
• Succession problématique du pouvoir: difficultés dans la transition du leadership, échec dans le développement interne d' excellents dirigeants; turbulences politiques ou même hasard dans la sélection des successeurs peuvent être à l'origine de cette caractéristique;
• Intérêts personnels avant intérêts organisationnels: les personnes au pouvoir allouent davantage à eux-mêmes ou à leurs partisans cherchant à capitaliser autant que possible à court terme plutôt que d'investir principalement dans le développement d'excellence à l'avenir.

Vue d'ensemble: Etape 3 - Risques et dangers liés au décalage

Comme l'affirme Jim Collins dans «Ces géants qui s'effondrent», plusieurs signaux internes continuent de s'accumuler, mais les résultats externes restent suffisamment puissants pour que les données perturbantes soient ignorées.

Les dirigeants négligent les données négatives, insistant sur les résultats positifs et privilégiant les données ambiguës.

Un autre problème évident est que les personnes au pouvoir commencent à mettre les difficultés sur le compte de facteurs externes plutôt qu'à en assumer la responsabilité. Le dialogue factuel est pratiquement éteint.

En ce sens, l'auteur Jim Collins indique que les caractéristiques suivantes indiquent une chute:

• Grand paris et objectifs audacieux sans validation empirique: les dirigeants fixent des objectifs ambitieux et/ou font des gros paris qui ne sont pas basés sur l'expérience accumulée, ou pire, qui ne résistent pas aux faits;
• Porter une dynamique d'équipe saine: il y a une baisse notable de la qualité et de la quantité de dialogue et de discussion; il y a une évolution vers un consensus ou une gestion dictatoriale, plutôt qu'un processus d'argumentation suivi d'un effort conjoint pour exécuter les décisions;
• Externalisation de la culpabilité: au lieu d'assumer l'entière responsabilité des difficultés et des échecs, les dirigeants se sentent coupables de facteurs externes ou d'autres personnes;
• Réorganisations obsessionnelles: au lieu de faire face à la dure réalité, l'entreprise se réorganise constamment; les gens sont de plus en plus préoccupés par la politique intérieure plutôt que par les conditions extérieures;
• Arrogant détachement: les personnes au pouvoir deviennent arrogantes et détachées; les salons et les bureaux luxueux peuvent déconnecter les cadres de la vie quotidienne.

Vue d'ensemble: Étape 4 - La lutte désespérée pour le salut

À l'étape 4, les dirigeants tentent de recourir au salut rapide ou de reprendre la discipline qui a fait le succès de l'entreprise dans le passé. Les premiers résultats d'actions désespérées peuvent sembler positifs, mais ils manquent de durabilité, comme souligne le livre «Ces géants qui s'effondrent».

Ces mesures vitales incluent un nouveau leader charismatique et visionnaire, une stratégie audacieuse qui n'a pas été prouvée, une transformation radicale, une révolution culturelle radicale, un nouveau produit, un jeu de prise de contrôle ou une autre solution «géniale».

Lorsque nous sommes en difficulté, c'est le moment où nous devons agir avec tranquillité et prudence. Cependant, par peur, nous risquons de faire le contraire et de provoquer les résultats que nous craignons le plus.

Pour l'auteur Jim Collins, les indicateurs de l'étape 4 sont:

• Une série de balles d'argent: tendance à promouvoir de grandes et drastiques actions pour tenter de catalyser rapidement une percée révolutionnaire - puis réitérer l'exploit plusieurs fois, en sautant d'une stratégie à l'autre, dans un schéma d'incohérence chronique;
• Se cramponner à un sauveur: le conseil d'administration réagit aux menaces et aux difficultés en recherchant un dirigeant et/ou un sauveur charismatique de l'extérieur de l'entreprise;
• Panique et agitation: au lieu de rester calmes, prudents et disciplinés, les gens adoptent un comportement précipité et réactif, qui approche de la panique;
• Le bonheur précède les résultats: au lieu de fixer des attentes faibles - en soulignant la durée et les difficultés de la revitalisation, les dirigeants font une grande publicité de leurs visions;
• Une amélioration initiale suivie de déceptions: il y a une poussée initiale de résultats positifs, mais cela ne dure pas, ce qui conduit à une série d'espoirs frustrés;
• Confusion et scepticisme: les valeurs fondamentales de la société ont été usées au point de perdre toute pertinence. l'organisation est devenue «juste un autre lieu de travail», un lieu où gagner un salaire; les gens perdent confiance en leur capacité à réussir et à gagner.
• Restructuration chronique et affaiblissement de la solidité financière: chaque initiative ratée absorbe des ressources; l'organisation subit plusieurs restructurations; les options sont de plus en plus restreintes et les décisions stratégiques sont de plus en plus dictées par les circonstances.

Vue d'ensemble: Étape 5 - Céder à la non-pertinence ou à la mort

À cette étape, Jim Collins remarque que les défaites accumulées et les trébuchements coûteux usent la force financière et le moral des gens à un point tel que les dirigeants perdent tout espoir de se construire un bel avenir.

Dans certains cas, les dirigeants vendent simplement des actions. Dans d'autres, l'institution s'atrophie jusqu'à devenir insignifiante. Et, dans des cas plus extrêmes, l'entreprise meurt.

Y a t-il une sortie?

Toutes les entreprises connaissent des hauts et des bas, et nombre d'entre elles présentent des signes des premiers stades, voire des stades 3 ou 4. Mais cela ne signifie pas que toute organisation ayant connu le stade 1 atteindra le stade 5, par exemple.

Selon l'auteur Jim Collins, il existe des cas d'entreprises qui sont tombées dans la phase 4 et qui ont pu s'en sortir. Disney, IBM et Nordstrom sont des exemples de cas où la quasi-destruction a été utilisée comme un moyen de catapulter une croissance encore plus importante que les succès obtenus.

Ainsi, même si votre entreprise n'atteint pas les profondeurs de l'étape 5 présentés dans le livre «Ces géants qui s'effondrent», il y a encore de l'espoir. Pour cela, vous ne pouvez pas abandonner. Soyez prêt à changer de tactique, mais n'oubliez jamais votre objectif fondamental.

Il peut être nécessaire d'annuler de nouvelles idées commerciales qui ont échoué, et même de mettre fin à de grandes opérations qui ont demandé beaucoup de temps et d'efforts. Mais n'abandonnez jamais l'idée initiale de créer une grande entreprise.

Le succès vient lorsque vous tombez et vous relevez, encore et encore, sans fin. Si vous réussissez ou échouez, si vous endurez ou mourez, cela dépend davantage de ce que vous faites à vous-même que de ce que le monde vous fait.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Dans le livre «The Wisdom of Failure», de Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey, il est expliqué le concept de la voie destructive du désengagement. Les auteurs y réaffirment l'importance du leadership et de l'approche des employés comme moyen de maintenir la croissance de l'entreprise.

Dans son livre «Hard Things», l'auteur Ben Horowitz souligne l'importance de gérer les crises et, le cas échéant, de licencier les employés de la bonne manière.

Dans le livre «Scaling Up», l'auteur Verne Harnish donne quelques conseils pour la poursuite de l'amélioration continue, comme la collecte des commentaires des employés pour identifier les obstacles et les possibilités d'amélioration et un rythme de communication bien établi, rendant le flux d'informations rapide et précis.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela dans ma vie?

• Faites de petits pas: peu importe où vous voulez aller, n'essayez jamais d'aller trop loin d'un coup;
• Votre échec est le vôtre, et non celui de quelqu'un d'autre: si quelque chose ne va pas, n'ignorez pas ni ne blâmez les autres, essayez de trouver ce qui se passe pour le résoudre.

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