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Avez-vous des doutes si vous êtes un bon leader?

Votre équipe n'est pas aussi performante qu'elle le devrait?

Comment se porte votre gestion? Faites-vous le suivi des activités de vos employés?

À quelle fréquence parlez-vous à vos employés du rendement? Avez-vous peur de ces conversations?

Voulez-vous savoir comment répondre à au moins une de ces questions? Alors, préparez-vous et concentrez-vous, car ce résumé de «It's Okay to Be the Boss» est venu vous transformer!

À propos du livre «It's Okay to Be the Boss»

«It's Okay to Be the Boss: by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need», publié en 2007, a été écrit par Bruce Tulgan.

Le livre cherche à démontrer au lecteur les bonnes pratiques pour une gestion d'équipe efficace, ainsi qu'à fournir un guide très didactique sur la façon d'agir dans certaines situations d'entreprise.

Né en 1967 dans l'État du Massachusetts (États-Unis), Bruce Tulgan est diplômé en droit de l' Université de New York. Il est également consultant auprès de chefs d'entreprise et conférencier, ainsi que fondateur et PDG de Rainmaker Thinking, une entreprise de formation à la gestion.

Outre l'auteur à succès, Bruce Tulgan a reçu en 2009 le Golden Gavel Award, décerné chaque année à une seule personne symbolisant l'excellence dans les domaines de la communication et du leadership.

Si vous occupez une position de leader et souhaitez:

Potentialiser les résultats de vos équipes;

Faire tout ce qui précède, ce livre est pour vous!

Les idées principales du livre «It's Okay to Be the Boss»

Mais pas seulement! L'auteur Bruce Tulgan enseigne également les bonnes pratiques pour améliorer la gestion, ce que nous ne manquerions pas de vous expliquer! Ils le sont:

Résolvez le problème avant qu'il soit trop tard;

Faites-en plus pour ceux qui le méritent;

Vue d'ensemble: L'importance de la gestion de nos jours

Pensez-vous qu'il est beaucoup plus difficile de gérer une entreprise aujourd'hui qu'il était avant? Bruce Tulgan considère que oui. Il examine que cela est dû à la facilité d'accès à l'information.

De cette façon, en raison de la mondialisation et des changements qui se produisent à tout moment, le gaspillage et l'inefficacité ne sont plus permis.

Selon «It's Okay to Be the Boss», pour s'adapter aux besoins du marché et à la grande concurrence, il est important de développer une méthodologie de gestion plus efficace.

Vue d'ensemble: Les 7 mythes qui minent le management

Le mythe de la délégation de pouvoir: si vous avez déjà cru que déléguer le pouvoir, c'est laisser les gens se gérer eux-mêmes, vous avez été victime de ce mythe! Selon l'auteur Bruce Tulgan, plus un employé est orienté, plus ses performances sont élevées.

Le mythe de la justice: Considérez-vous que l'équité consiste à traiter tout le monde de la même manière? Pour l'auteur de «It's Okay to Be the Boss», il s'agit d'un mythe. Les traiter de la même manière, indépendamment des performances, est injuste et frustre les meilleurs employés.

Le mythe du «mec cool»: Pour vous, la seule façon d'être cool avec vos employés est de ne pas être ferme avec eux? De l'avis de Bruce Tulgan, les managers «cools» sont ceux qui aident leurs employés par tous les moyens à atteindre leurs objectifs.

Le mythe de la conversation difficile: Préféreriez-vous ne pas parler à vos employés pour éviter les conflits? D'après «It's Okay to Be the Boss», la difficulté des conversations est liée au fait qu'elles sont sporadiques et que l'exutoire pour cela est une pratique constante.

Vous savez pourquoi? La conversation crée une intimité et vous informe des besoins de vos employés, elle permet l'alignement des attentes entre le leader et le dirigé. En pratiquant de manière récurrente, évitez de parler uniquement lorsque le problème ne peut plus être évité.

Le mythe des obstacles bureaucratiques: À votre avis, il y a beaucoup de bureaucratie qui est sur le point de miner votre façon de gérer? Selon Bruce Tulgan, il peut y avoir des règles qui arrêtent le processus, mais un bon manager cherche à les apprendre et à travailler sans renoncer à le but.

Le mythe du leader naturel: Pour Bruce Tulgan, le leadership est différent de la gestion. Alors qu'un leader est une source d'inspiration, un visionnaire et un charismatique, un manager est technique et compétent. Bruce affirme que les deux caractéristiques peuvent être développées.

Le mythe du temps: Votre argument pour ne pas gérer les gens est le manque de temps? L'auteur affirme que «puisque le temps est limité, il n'y a définitivement pas de temps pour ne pas gérer».

Maintenant que vous êtes conscient de l'importance de la gestion, de tous les mythes et croyances limitatives, il est temps d'apprendre à gérer correctement!

Oh, il est très important que vous gardiez cela à l'esprit:

Il n'est pas toujours possible d'engager les meilleurs;

Gérer un très bon employé peut être plus difficile que de gérer les autres;

Il est nécessaire d'apprendre à gérer l'échec;

Le livre «It's Okay to Be the Boss: by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need» présente des pratiques simples, mais qui doivent être faites tous les jours:

Gérez-vous tous les jours: Essayez de dresser la liste des activités que vous allez mener, des personnes que vous allez rencontrer, de l'heure à laquelle vous allez analyser les performances de vos collaborateurs.

Gérez tout le monde, tous les jours: Il peut s'agir d'une conversation rapide avec une équipe, du moment qu'elle est continue.

Bruce Tulgan donne des conseils dans le livre «It's Okay to Be the Boss» sur quoi vous devriez parler:

Cherchez à poser des questions qui permettent de vérifier le déroulement de l'activité;

Demandez à vos employés de dresser la liste des activités réalisées la veille et de celles qui seront réalisées le jour même;

Demandez s'il y a un empêchement ou une difficulté à faire quelque chose.

Vue d'ensemble: Pratiquez le coaching quotidien

Découvrez que vous pouvez vous rapprocher et augmenter l'efficacité et la productivité de votre équipe, mais pour cela:

N'attendez pas les problèmes pour commencer à gérer votre équipe;

Obtenez des résultats différents grâce à la pratique et aux méthodes.

Comme expliqué par Bruce Tulgan dans «It's Okay to Be the Boss», les outils de coaching sont une excellente alternative pour intégrer et optimiser votre équipe.

Vue d'ensemble: L'approche personnalisée

Sachez qu' il n'est pas avantageux d'utiliser une approche générique dans une équipe. Par conséquent, vous devez déterminer la meilleure stratégie pour optimiser les résultats de chaque employé.

La première tâche présentée dans «It's Okay to Be the Boss: by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need» consiste à personnaliser la gestion. Pour ce faire, vous devez:

Définir une personne et découvrir comment celle-ci s'acquitte de sa tâche;

Demandez-vous pourquoi vous devez gérer cette personne;

Énumérez les points dont vous avez besoin pour lui parler;

Connaissez la meilleure façon de parler;

Décidez où la personne sera le plus à l'aise pour parler;

Définissez quand la conversation aura lieu.

La deuxième étape, selon Bruce Tulgan, consiste à toujours vous demander à quelle fréquence vous devez gérer cette personne:

Réglez le jour et l'heure (peut être adapté en fonction de vos besoins);

Gardez à l'esprit que la plupart des gens ont besoin de parler au responsable beaucoup plus que vous ne le réalisez;

Répétez ce processus avec tous les membres de l'équipe.

Ce faisant, vous créerez ce que Bruce Tulgan appelle un «Panorama managérial».

Vue d'ensemble: Responsabilité des actes

L'auteur de «It's Okay to Be the Boss» vous conseille d' attacher des conséquences aux performances de vos employés. Pour ce faire, il suggère que vous:

Exposez à l'avance vos attentes aux résultats d'une activité donnée;

Créez des conditions claires de revenus et de conséquences (bénéfiques en cas de conformité; punitifs, en cas de non-conformité);

Surveillez le rendement des employés à chaque étape;

Mettez en œuvre les conséquences convenues au début de l'activité.

N'oubliez pas que certains facteurs peuvent interrompre le processus (Bruce Tulgan les appelle des complications), mais il vous met en garde de savoir que vos employés ne les utilisent pas comme une «excuse» pour justifier cette mauvaise performance. Ils sont:

Complication 1: «J'attends quelque chose et je ne peux pas accomplir la tâche»;

Complication 2: «D'autres obligations professionnelles ont entravé mes revenus»;

Complication 3: «Cela fait longtemps que je me trompe, et donc...»;

Complication 4: «Je suis un manager débutant avec cette équipe et donc...»;

Complication 5: «Certaines des personnes que je gère sont mes amis et donc...»;

Complication 6: «Je n'ai pas d'autorité directe sur certains employés, mais je dois les gérer et donc...»;

Complication 7: «Je gère des personnes qui travaillent dans des domaines dans lesquels je n'ai aucune connaissance/expérience et donc...»;

Comme indiqué dans «It's Okay to Be the Boss», sachez que ces justifications peuvent être vraies et avoir une incidence sur le processus, mais vous devez savoir combien de fois elles sont utilisées et quelle est la véracité de ces informations.

L'auteur Bruce Tulgan vous suggère également de prendre certaines mesures pour contrôler les situations, par exemple:

Indiquez clairement à vos employés qu'ils doivent vous justifier leurs actions (en détail et souvent);

Associez les actions des employés aux conséquences;

Assurez-vous que vos subordonnés savent à l'avance que vous les tenez responsables de leurs actes;

Concentrez-vous sur les actions sur lesquelles l'employé a le contrôle;

Demandez les résultats de ses responsabilités personnelles;

Prenez les commandes dès le premier jour (faites aujourd'hui comme le premier jour);

Il incombe au chef de groupe de dire comment un chef doit exécuter une tâche. Pour cela, l'auteur Bruce Tulgan suggère dans «It's Okay to Be the Boss» de poser quelques questions à l'employé avant de déléguer l'activité. Ce sont:

Quelles mesures avez-vous l'intention de prendre?

Bruce Tulgan vous signale que vous devriez écouter votre employé et déterminer rapidement s'il a compris ce qui vous a été demandé. Sinon, vous devriez répéter les mêmes questions jusqu'à ce qu'il n'y ait plus de questions.

Vous voulez savoir comment garder les attentes claires et qu'elles peuvent changer tous les jours? Parlez chaque jour à vos employés pour:

Déterminez ce sur quoi ils doivent se concentrer;

Aligner les attentes en matière de réussite;

Alertez-les pour qu'ils suivent les procédures opérationnelles standard.

Si vous souhaitez éviter les surprises et voulez réduire le nombre de fois que vous supprimez de petits «incendies», l'alternative est la performance de leur équipe. Pour cela, vous devez parler quotidiennement de ce qu'il a fait la veille et de ce qu'il fera ce jour-là.

Selon l'auteur Bruce Tulgan dans «It's Okay to Be the Boss: by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need», il est extrêmement important que vous compreniez que moins vous en savez sur les activités de vos employés, plus il sera difficile de:

Identifier les besoins, anticiper les problèmes et corriger les erreurs mineures;

Établir les responsabilités et évaluer le rendement;

Pour évaluer les performances, selon le livre «It's Okay to Be the Boss», il existe 5 alternatives:

Promouvez l'utilisation de listes de contrôle;

Vérifiez régulièrement les travaux en cours (effectuez de petits audits);

Recherchez des informations sur votre performance professionnelle avec d'autres professionnels.

Selon Bruce Tulgan, pour que vous puissiez suivre avec précision les performances, vous devez rechercher les réponses aux questions suivantes:

Avez-vous effectué toutes les tâches qui ont été effectuées?

Avez-vous terminé vos travaux conformément aux directives et spécifications fournies?

Avez-vous suivi la procédure d'utilisation standard?

Avez-vous respecté les délais qui ont été fixés?

Sachez que si vous surveillez périodiquement vos employés, vous pourrez poser de telles questions.

Il est également important de documenter les performances de manière simple. Pour l'auteur Bruce Tulgan, cette doit être effectué comme suit:

Définissez les attentes: indiquez les objectifs, les exigences, les instructions pour réaliser la tâche et les délais;

Actions concrètes: notez par écrit ce que vous avez observé à propos du rendement de l'employé ou ce que vous avez lui parlé;

Les notes: Les actions sont-elles conformes aux attentes? Ont-ils suivi les règles et les procédures opérationnelles standard? Ont-ils atteint leurs objectifs à temps?

Pour l'auteur, lorsque le rendement d'un employé est surveillé, le risque d'échec est réduit et, même s'il se produit, il sera plus simple à résoudre.

Vue d'ensemble: Résolvez le problème avant qu'il soit trop tard

Pour ce faire, l'auteur Bruce Tulgan vous suggère dans le livre «It's Okay to Be the Boss»:

Choisissez d'appliquer un retour continu sur le comportement et les performances, directement et objectivement;

Apprenez à gérer les conflits brièvement;

Résolvez un petit problème avant qu'il ne s'agrandisse, de sorte que vous passiez moins d'énergie et de temps;

Quels sont les types de problèmes possibles?

Bruce présente la différence entre les types de problèmes:

Problème de capacité: vos employés ne sont pas à la hauteur de votre tâche. Comment résoudre? Remplacez les tâches par des plus appropriées. Si ce n'est pas possible, sachez que vous avez la mauvaise personne pour le poste;

Problème de préparation: vos employés ne connaissent pas ou ne maîtrisent pas les techniques pour mener à bien l'activité. Comment résoudre? Formation;

Problème de motivation: Identifiez ce qui décourage une personne lors de conversations de routine.

Comment faire s'il n'y a pas moyen, et vous devez avoir une conversation difficile?

Allez avec les données de performance et soyez spécifique;

Dites clairement que vous vous réunissez pour parler d'un problème;

Faites bien comprendre que le faible rendement est inacceptable;

Présentez une liste de pratiques non négociable à respecter dans un délai déterminé;

Avisez que si les pratiques ne sont pas suivies, cela aura des conséquences négatives.

Quelles en sont les conséquences négatives? Vous cesserez de faire tout ce qui est en votre pouvoir pour aider l'employé.

L'auteur présente également cinq raisons pour lesquelles vous devez donner une autre chance, avant de congédier un employé:

Vous avez investi temps et énergie, il n'y a pas beaucoup de différence à essayer d'investir un peu plus;

Selon la situation ou l'employé, vous voudrez peut-être faire un effort supplémentaire;

Vous pouvez économiser des coûts pour votre entreprise si vous transformez un employé à faible revenu en un employé à revenu élevé;

Si vous devez démissionner, vous avez donné une dernière chanc;

Bruce Tulgan cite également des facteurs qui indiquent qu' il n'a pas d'autre solution que de démissionner, à savoir:

Quand la personne est un cas perdu et que continuer avec elle représente une dépense plus importante;

Lorsque vous réalisez que vous ne devriez pas investir plus de temps, d'énergie et d'argent dans une personne qui ne s'améliorera pas;

Lorsque l'autre chance est l'occasion, la personne a la possibilité de vous critiquer, ainsi que le personnel et l'entreprise;

Si vous avez cartographié les performances, vous n'avez pas à lui donner une autre chance.

L'auteur comment aussi dans «It's Okay to Be the Boss» pourquoi démissionner:

L'employé cause des problèmes qui doivent être résolus par d'autres;

Les bons éléments détestent travailler avec des personnes incompétentes, et vous ne pouvez pas vous permettre de perdre les meilleurs;

La permanence de ceux qui ne donnent pas de bons résultats transmet le message que les mauvaises performances sont tolérées dans l'entreprise.

Si vous ne souhaitez pas démissionner, Bruce Tulgan vous suggère d' appuyer le plus possible sur le rendement. De cette manière, les personnes à faible revenu devront améliorer leurs performances ou elles-mêmes devront quitter l'entreprise.

Vue d'ensemble: Faites-en plus pour ceux qui le méritent

Le principal avertissement de Bruce est qu'il ne faut jamais faire de transactions sensibles. C'est-à-dire que si vous devez donner un avantage à un excellent employé, faites-le et expliquez à tous la raison pour laquelle vous l'avez fait.

En adoptant cette pratique, vous faites passer le message qu'il est nécessaire de faire des concessions pour avoir des performances aussi bonnes ou meilleures que celles de ceux qui ont bénéficié de ces avantages.

Pour mesurer les performances, Tulgan souligne l'importance d'une analyse continue des performances.

En outre, il affirme dans le livre «It's Okay to Be the Boss» qu'il est inutile de traiter tout le monde de la même manière, car dans ce cas, les meilleurs employés restent toujours désavantagés.

C'est pourquoi vous devez analyser les performances et récompenser ceux qui le méritent, qu'il s'agisse d'un salaire supplémentaire, d'une flexibilité des horaires, de jours de vacances ou de quelque chose que votre employé souhaite.

Maintenant que vous avez les connaissances de la gestion participative et rigoureuse proposée par Bruce Tulgan, il est temps de passer à la pratique.

Pour ce faire, analysez la culture de votre entreprise, assurez-vous qu'elle est plus participative ou plus rigoureuse dans la gestion, afin d' améliorer votre nouvelle façon de gérer.

Réservez un moment de la journée pour les conversations destinées à la direction;

Établissez un calendrier des conversations avec votre équipe;

Effectuez un suivi sur la manière de gérer;

Définissez qui a besoin de plus de rigueur et qui a besoin de plus de liberté;

Définissez quels employés peuvent améliorer les performances;

Définissez les meilleurs et les pires employés;

Définissez qui mérite des prix et des privilèges.

Parmi plusieurs autres techniques et exemples tirés du livre «It's Okay to Be the Boss: by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need», l'auteur souligne également qu'il est important de parler à son supérieur et à son personnel.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Dans le livre «The Five Dysfunctions of a Team», l'auteur Patrick Lencioni souligne que le manque de confiance en soi, la peur des conflits, le manque d'engagement, le manque de responsabilité et le manque d'attention portée aux résultats sont les cinq défis de l'équipe.

Les auteurs Jake Knapp, John Zeratsky et Branden Kowitz apportent le livre «SPRINT» une méthodologie pour appliquer des idées en seulement 5 jours, qui est utilisée dans Google.

Sprint a une méthode d'application très bien définie et a des tâches à faire chaque jour de la semaine à partir de lundi, de sorte que l'idée est déjà tombée du papier vendredi.

James C. Hunter, auteur de «Le serviteur», raconte l'histoire de John, chef cuisinier, mari et père, qui cherche à changer la donne dans sa vie. Ainsi, il se rend dans un monastère et suit les leçons d'un ancien dirigeant prospère, qui a tout abandonné pour chercher un sens à sa trajectoire.

Le livre s'appuie sur les principes, les valeurs et les qualités fondamentales d'un leader et définit le concept de leadership serviteur que le moine juge essentiel pour être un quelqu'un d'inspirant.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela dans ma vie?

Pour appliquer les idées principales de «It's Okay to Be the Boss: by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need», vous devriez:

Chercher à parler davantage avec votre équipe;

Créer et définir des priorités, des objectifs, des attentes et des conséquences;

Créer un calendrier des actions qui seront effectuées;

Tenir des réunions brèves mais quotidiennes;

Avez-vous aimé ce résumé du livre «It's Okay to Be the Boss»?

Que pensez-vous de «It's Okay to Be the Boss: by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need», de Bruce Tulgan? Laissez-nous vos commentaires pour que nous sachions ce que vous pensez et que nous vous offrions toujours le meilleur!

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It’s Okay to Be the Boss - Bruce Tulgan

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