Predictable Revenue - Aaron Ross et Marylou Tyler

Présenté objectivement par les auteurs - Aaron Ross et Marylou Tyler - le livre «Predictable Revenue» (Revenu prévisible) explique comment mettre en œuvre le processus de vente sortant, qui a permis à des entreprises telles que Salesforce. com d'augmenter de plus de 300% ses revenus.

Toute entreprise a besoin de vendre, car c'est ce qui rapporte et permet à l'organisation de fonctionner. Cependant, la plupart d'entre eux restent otages du hasard, survivant sur la base de résultats faibles, insuffisants et imprévisibles.

Que diriez-vous de pouvoir structurer une véritable machine à vendre dans votre entreprise sans gros investissements en marketing?

Dans ce résumé, examinons rapidement et objectivement les principaux points du livre. Suivons!

À propos du livre «Predictable Revenue»

«Predictable Revenue», publié en anglais en 2016, présente toutes les étapes à suivre pour optimiser vos forces de vente et créer de véritables prospects.

À propos des auteurs Aaron Ross et Marylou Tyler

Aaron Ross est le directeur général de la société de conseil Predictable Revenue Inc. Dans ses travaux précédents, Ross et son équipe ont amené SalesForce. com à augmenter ses ventes de plus de 100 millions de dollars.

Marylou Tyler est l'une des fondatrices de Strategic Pipeline, un groupe de conseil en amélioration des processus de vente. Sa liste de clients comprend Apple et Mastercard.

En 2016, elle a été considérée par la Sales Lead Management Association comme l'une des 20 femmes les plus influentes au monde dans ce domaine.

À qui convient ce livre?

Le contenu de «Predictable Revenue» est recommandé aux vendeurs, aux PDGs, aux startups qui souhaitent développer leur activité et aux fondateurs de sociétés qui souhaitent attirer des prospects et générer des revenus prévisibles.

Les idées principales du livre «Predictable Revenue»

• Vous ne pouvez pas augmenter vos revenus avec une approche de vente dépassée;
• L'équipe de vente devrait être divisée en rôles spécialisés;
• Le meilleur moyen d'éviter ces erreurs est de trouver les bonnes personnes;
• Le PDG doit rechercher la connaissance de soi pour s'aligner sur les objectifs de l'entreprise;
• Ne traitez pas vos employés uniquement comme des ressources. Développez des leaders.

Définition des concepts

Au départ, il est intéressant de définir quelques concepts importants pour la compréhension du livre «Predictable Revenue». Ce sont:

• Prospect ou noms: pour les auteurs, prospect est simplement l'enregistrement d'une base de données qui n'a eu aucune interaction avec la société jusqu'à un moment donné;
• Leads: le lead est un prospect qui a répondu positivement à un stimulus et a manifesté de l'intérêt pour son offre;
• Opportunité commerciale: une fois qu'un prospect est qualifié par quelqu'un, c'est-à-dire qu'il répond aux exigences de qualité définies par la société dans son profil de client idéal, il devient une opportunité commerciale;
• Clients: Ce sont tous ceux qui vous ont donné un revenu;
• Défenseur: Chaque client ou personne qui fait des nominations, fait des recommandations, offre son témoignage ou aide activement;
• Les leads de type graine sont ceux qui prennent du temps à grandir, mais une fois engagés dans le processus, ils sont imbattables et présentent les taux de conversion les plus élevés;
• Leads de type réseau: c'est une allusion à un grand réseau que vous jetez pour voir si vous pouvez obtenir quelque chose. Ce sont les programmes de marketing traditionnels (courriers électroniques, publicité, conférences et publicité en modèle pay per click);
• Leads de type cible: requièrent que les efforts de l'équipe sortante soient «chassés».

Une nouvelle ère de génération de leads

À ce stade, nous aborderons les erreurs commises lors de l'augmentation du nombre de ventes, comment les auteurs Aaron Ross et Marylou Tyler ont transformé Salesforce. com, les différences entre Appel à froid 1.0 et 2.0 et comment implémenter l'appel à froid 2.0.

La plus grosse erreur

La plupart des dirigeants estiment que le fait d'ajouter des vendeurs augmentera les revenus. Cependant, la racine du problème n'est pas la taille de l'équipe, mais la génération de leads.

Selon «Predictable Revenue», les vendeurs ne provoquent pas une croissance de l'acquisition de clients.

Appel à froid 1.0 x Appel à froid 2.0

Les auteurs Aaron Ross et Marylou Tyler définissent un appel à froid comme «appeler quelqu'un qui ne vous connaît pas et qui n'attend pas votre appel». Le processus d'appel à froid 2.0 signifie la prospection de nouveaux comptes sans jamais effectuer d'appels à froid.

Cependant, le plus important est que, lorsqu'il est exécuté systématiquement, à volume élevé et par une équipe de développement des ventes spécialisée, le processus peut devenir le principal moteur de la génération prévisible et durable de nouvelles activités et de nouveaux revenus.

La transformation de Salesforce. com

En 2002, Salesforce, développeur de logiciels à la demande, a commencé à mettre en place une équipe de vente externe au service des grandes entreprises.

Pour compléter les pistes qu'ils ont reçues via le processus entrant, les fournisseurs externes doivent également prospecter pour pouvoir conclure des contrats importants.

Cependant, selon Aaron Ross et Marylou Tyler, les techniques de prospection des années 1990 ne fonctionnaient plus. Faire appel à froid à vos fournisseurs externes signifie utiliser votre ressource de vente la plus chère (à l'heure) pour effectuer l'activité la moins chère (à l'heure).

Avec cela, au début de 2003, a commencé la mise en œuvre d'un projet Cold Calling 2.0. L'équipe était composée uniquement de Aaron Ross. En quatre mois, les premiers résultats de nouvelles opportunités d'affaires qualifiées ont commencé à apparaître.

À la fin de l'année, le total des nouvelles ventes est passé de 1 000 000 $ à 150 000 $, soit moins que la rémunération totale de deux employés.

Après ce grand succès, Salesforce a décidé début 2004 d'augmenter l'équipe de Cold Calling 2.0 à 12 personnes.

Déploiement de Cold Calling 2.0

Pour que le projet fonctionne correctement, la force de vente doit être scindée en rôles spécialisés. Le point le plus important est que les vendeurs n'aient pas besoin de prospecter.

Un nouveau rôle dans le domaine des ventes devrait être mis en place: représentant du développement des ventes, SDRs. Cet employé sera responsable de la prospection de nouveaux clients et d'assurer un flux prévisible et durable de prospects qualifiés.

Dans le modèle présenté dans «Predictable Revenue», il y a quatre principales fonctions de vente spécialisées faisant partie du modèle de génération de revenus prévisible:

1. La première équipe est composée des SDRs, qui rechercheront activement des comptes et des contacts qui n'ont jamais fait d'affaires avec la société ou qui sont inactifs depuis un long moment;
2. La deuxième équipe, MRR, s'occupera de la qualification des prospects issus des activités de marketing entrant, c'est-à-dire des prospects capturés via le site, des webinaires, des réseaux sociaux, un service téléphonique, le bouche à oreille, le référencement, entre autres moyens;
3. Les leads qualifiés par les équipes initiales sont transmis aux responsables des comptes, appelés clôture, qui se chargeront de la vente et de la clôture des offres, des commandes et des contrats;
4. Ensuite, lorsque de nouveaux clients entrent dans le portefeuille de la société, ils sont transmis à l'équipe de gestion des comptes, également appelée «agriculteurs». La mission de l'équipe est de s'assurer que le client tire le maximum d'avantages du produit ou du service acheté afin que la valeur maximale de ce compte puisse être extraite tout au long de son cycle de vie.

Meilleures pratiques de prospection et de vente

Dans cette partie du livre «Predictable Revenue», les auteurs Aaron Ross et Marylou Tyler expliquent comment remédier aux principales erreurs de prospection commises par les commerciaux.

Ils affirment que les bons vendeurs comprennent qu'un bon courrier électronique doit être simple, pas très long; que les résultats peuvent prendre du temps; et que parfois il faut renoncer à un client pour ne pas dépenser d'énergie inutilement.

Le meilleur moyen d'éviter les erreurs est de trouver les bonnes personnes. Il est donc important d'engager des personnes totalement attachées à la vision et aux valeurs de votre entreprise. De cette manière, ils peuvent vendre ces valeurs de manière plus naturelle.

En outre, le processus de vente doit être organique et axé sur le consommateur. Il est facile de perdre l'idée que les clients ne sont préoccupés que par la résolution de leurs problèmes, et non par leurs objectifs et leurs indicateurs.

Deux étapes pour aider votre équipe à vendre

Dans la première étape, vous devez entrer une étape appelée «plan de réussite» avant l'étape de clôture. Ce plan devrait être simple, presque une vision, résumant les principaux points du processus qui mènera le client au succès.

Le plan doit être suffisamment simple pour que tout le monde puisse comprendre rapidement son essence et sa vision. Plus les clients sont en mesure de visualiser leur propre succès, plus ils voudront conclure un accord rapidement.

Dès la deuxième étape, vous devez établir vos plans pour que le client réussisse sur une base continue. Existe-t-il une fonction dans votre entreprise dédiée à la réussite des clients dans l'utilisation de votre produit ou service?

Les auteurs Aaron Ross et Marylou Tyler soulignent que vous êtes aussi responsable du succès de votre client que lui. Des clients satisfaits aident votre entreprise à se développer. C'est la chose la plus sûre et la plus rentable.

Le processus de vente de 3 heures et 15 minutes

Les objectifs de ce processus sont de se qualifier ou non rapidement, d'avoir accès aux différentes personnes qui ont un pouvoir d'achat et de créer une vision commune avec le client.

Selon le livre «Predictable Revenue», les deux parties ont trois étapes à suivre pour déterminer s'il faut ou non conclure l'accord et quand, même si ce n'est pas le cas aujourd'hui.

1. Premier contact (15 minutes): Est-ce une perte de temps?

Vous avez 15 minutes pour savoir s'il est inutile de continuer à parler à ce contact. Presque tout le monde est occupé ou submergé par un certain nombre de choses à faire et aimerait que vous leur disiez quoi faire.

Expliquez au client son processus afin qu'il parvienne à la conclusion qu'il existe ou non une compatibilité.

Aaron Ross et Marylou Tyler conseille qu'une question «magique» qui peut être utilisée dans ce contexte est «est-ce que je vous ai attrapé au mauvais moment?».

Cela aide à créer une bonne impression et donne le ton à la conversation dans les premières minutes, ce qui sera décisif pour la suite de la conversation et même pour déterminer s'il y aura discussion ou non.

2. Lien de qualification (1 heure): Existe-t-il une compatibilité?

Selon «Predictable Revenue», il s'agit généralement d'un lien avec l'une des personnes responsables de l'évaluation des nouveaux fournisseurs. Elle veut voir si vous essayez assez fort pour pouvoir être présenté aux autres personnes de l'entreprise.

Mais rappelez-vous: vous évaluez également s'ils peuvent ou non devenir vos clients. Si vous n'avez pas de profil, n'acceptez pas la transaction.

En cas de compatibilité, votre objectif est de pouvoir organiser une réunion de travail avec le client, y compris les personnes clés et les décideurs, afin de construire une vision commune de ce que vous souhaitez réaliser avec le projet.

Plus vous semblez confiant dans votre processus et que cela fonctionne pour eux, plus il aura tendance à suivre vos directives.

3. Réunion de travail (2 heures): «Devrions-nous travailler ensemble?»

Lors de cette réunion, vous devriez créer une vision commune. Dirigez la conversation sur la manière dont ils réussiront avec l'achat ou l'utilisation de votre produit ou service.

Vous pouvez utiliser des diapositives pour une introduction, mais basculez rapidement vers un «tableau blanc». Ce type de fonctionnalité permet aux deux de créer quelque chose ensemble, comme une équipe, en temps réel.

Aaron Ross et Marylou Tyler disent que si cette réunion se fait par téléphone, c'est plus difficile. Mais de la même manière, essayez d'établir le contexte et les limites de la discussion et aidez-les à créer une vision cohérente et réalisable qui les fera avancer.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Dans le livre «How to sell when nobody's buying», l'auteur Dave Lakhani conseille: Si vous ne vendez pas, essayez d'améliorer votre approche. Dans les moments difficiles, les mauvais vendeurs abandonnent et ouvrent des opportunités aux vendeurs les plus créatifs et les plus efficaces.

Pour Mike Weinberg, dans le livre «Sales Management Simplified», les gestionnaires doivent s'assurer que leurs spécialistes du marketing disposent des ressources nécessaires pour accomplir leur travail et que leurs équipes deviennent des experts en matière d'utilisation des médias sociaux et des meilleurs outils, tactiques et stratégies.

Enfin, dans la «ProActive Sales Management», William Miller explique que le temps que je serai sera mieux servi pour essayer d'améliorer les vendeurs qui dépassent déjà l'objectif, que ceux qui ne peuvent même pas atteindre le résultat minimum attendu. Le directeur des ventes proactif obtient «gratuitement» de ceux qui ne sous-performent pas en leur apprenant à faire le travail par eux-mêmes.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

Les auteurs Aaron Ross et Marylou Tyler énumèrent les principales erreurs que font les leaders et comment les résoudre. Évitez les premiers et cherchez de solutions

Les erreurs:

• Les PDGs ne comprennent pas la génération de leads;
• Croyer que les partenaires feront les ventes pour vous;
• Penser aux collaborateurs comme ressource;
• Ne pas investir dans le succès du client.

Les solutions:

• Les PDGs doivent développer ses connaissance pour aligner les objectifs;
• Parler avec les clients pour monstrer ce que vous faites pour eux;
• Suivre les ventes, les processus et les résultats;
• Developer des leaders.

Avez-vous aimé ce résumé du livre «Predictable Revenue»?

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