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Connu comme le «père du management moderne», Peter Drucker est à l'origine de prédictions de qualité sur des tendances aussi marquantes que la décentralisation, la privatisation et le développement de la société de l'information.

Dans «The Effective Executive», il apporte des conseils précieux pour vous transformer en un dirigeant productif et différent.

C'est pourquoi ce livre est considéré comme essentiel pour tout cadre, des plus novices à ceux qui sont déjà considérés comme clairement efficaces.

Vous souhaitez devenir un meilleur manager? Restez avec nous dans ce résumé et exploitez vos résultats!

À propos du livre «The Effective Executive»

«The Effective Executive», publié pour la première fois en 1966, explique en détail ce que les managers doivent faire et comment ils peuvent conceptualiser leur travail, tout en donnant des conseils pour avoir une perception productive de ce que vous faites.

L'auteur explique également quelles sont les cinq habitudes d'efficacité en matière de gestion. Tout est couvert dans ce résumé!

Peter Drucker, en tant qu'auteur et intellectuel, était un véritable maître des affaires ainsi qu'un consultant et un enseignant en affaires. En outre, ses idées ont un impact considérable sur la formation des entreprises modernes.

Ses trente-neuf livres, tel que «Innovation and Entrepreneurship», et ses nombreux articles traitent de la manière dont les humains s'organisent dans les entreprises, les gouvernements et les institutions à but non lucratif.

Personne n'écrit plus intelligemment ou plus clairement sur la gestion et ses fonctions que Drucker. Dans ce livre, il enseigne au lecteur comment penser de manière productive à ce qu'il fait.

Il est donc recommandé à tous les cadres. Même ceux déjà considérés comme efficaces peuvent tirer parti de la lecture, qui devient très informative et éclairante.

Lecture obligatoire pour les futurs gestionnaires et entrepreneurs!

Les idées principales du livre «The Effective Executive»

La position d'un exécutif conspire contre son efficacité;

Vous pouvez vous enseigner à être un dirigeant efficace;

Les cadres efficaces établissent des priorités, planifient, assument des responsabilités, communiquent, recherchent des opportunités et contribuent à leurs activités;

La société repose sur des organisations efficaces, lesquelles s'appuient sur des leaders efficaces.

Vous pouvez vous enseigner à être efficace

Vous ne pouvez pas gérer les autres si vous ne pouvez pas vous gérer. Pour l'exécutif - le «travailleur du savoir» définitif - cela signifie gérer sa propre efficacité, ce qui n'est pas une tâche si difficile.

Cela implique l'adoption de pratiques spécifiques et de cinq habitudes cruciales. Pour être plus productif, adoptez ces huit pratiques proposées par Peter F. Drucker:

Concentrez-vous sur ce dont vous avez besoin: cela peut souvent être différent de ce que vous souhaitez faire à l'heure actuelle. N'acceptez qu'une ou deux tâches à la fois, les autres pouvant être déléguées;

Soyez assuré que vos actions seront bénéfiques pour l'entreprise: faites-vous ce qu'il y a de mieux pour votre organisation? La société est ce qui compte le plus, pas les propriétaires, la valeur marchande, les employés ou les dirigeants;

Créez un plan d'action: connaissance, sagesse et expertise sont inutiles sans action. Par contre, une action sans plan est contre-productive: votre plan d'action représente vos intentions, pas vos engagements. Soyez prêt à changer si les circonstances l'exigent et vérifiez votre plan pour vous assurer qu'il fonctionne;

Assumez la responsabilité de vos actes: assurez-vous que vos employés connaissent le plan d'action et toutes ses particularités, y compris les délais. Déterminez qui fera quoi, qui cela affecte et qui devrait être informé et mis à jour sur le plan;

Communiquez votre plan: cela inclut les subordonnés et les supérieurs;

Cherchez des opportunités: considérez les changements comme un élément à explorer et non comme une menace. Ne jamais laisser les problèmes entraver les opportunités;

Organisez des réunions productives: les réunions peuvent être très utiles ou prendre beaucoup de temps. Il n'y a pas de milieu. Avoir des réunions productives exige de la discipline. Alors, terminez dès que vous atteignez vos objectifs;

Orientez votre pensée sur «nous» et non sur «moi»: ce qui est important pour vous n'est pas vraiment pertinent. Ce qui compte le plus, c'est ce qui est précieux pour votre organisation.

Les cadres peuvent être brillants, imaginatifs et informés, mais inefficaces. Les cadres efficaces sont systématiques. Ils travaillent dur dans les bons domaines et leurs résultats les définissent. Ce sont des professionnels du savoir qui aident l'entreprise à dépasser ses objectifs.

Les meilleurs leaders voient plus loin que de simples tâches administratives et tentent de suivre les tendances importantes pouvant affecter leurs organisations. Malheureusement, comme indiqué dans «The Effective Executive», les postes d'autorité conspirent en réalité contre leur efficacité professionnelle.

Le temps d'un dirigeant n'est pas le sien, mais appartient à tous les membres de l'organisation. De plus, lorsque des personnes internes ou externes à l'entreprise ont besoin d'interagir avec l'une d'entre elles, elles se sentent libres de l'interrompre.

Comme Peter Drucker affirme, ces pauses constantes dans la concentration diminuent la productivité.

La plupart des organisations ont des secteurs distincts, dans lesquels des spécialistes individuels se concentrent sur des activités spécifiques - comptabilité, juridique, recherche et développement, et gestion des données.

Chaque groupe a des objectifs et des programmes distincts, mais «The Effective Executive» explique que ses dirigeants doivent souvent combiner leurs efforts. Malheureusement, nombre d'entre eux n'ont aucun contrôle sur les spécialistes d'autres domaines et peuvent ne pas obtenir le soutien nécessaire.

Les leaders travaillent en profondeur au sein de leur organisation. Par conséquent, Peter F. Drucker a perçu qu'ils n'ont pas de contact étroit avec les parties extérieures, notamment les consommateurs, les analystes de marché et les fournisseurs.

Mais ces liens sont importants car l'organisation ne survit pas sans résultats externes favorables, tels que l'augmentation des ventes, de bonnes relations publiques et un fort soutien de la distribution. En outre, pour toute entreprise, la réalité extérieure contrôle presque tout ce qui a de la valeur.

Malheureusement, à mesure que les entreprises progressent, de nombreux cadres perdent le contact avec ce contexte externe crucial. Selon «The Effective Executive», l'efficacité a tendance à baisser si l'on se concentre davantage sur les données générées par ordinateur sur les opérations que sur la réalité du marché.

Première habitude: Connaissez votre temps

Pour bien gérer votre temps, Peter Drucker présente ces trois étapes:

Si vous ne prenez pas votre temps, vous ne savez peut-être pas comment l'investir (ou le perdre). Alors, écrivez combien de temps chaque tâche prend. Utilisez donc cet enregistrement comme guide pour déléguer certaines tâches et activités.

Ajoutez ces éléments aux rapports que vos subordonnés vous fournissent, mais demandez toujours si ce n'est pas une perte de temps. Si oui, apportez quelques modifications. Comme l'affirme Peter F. Drucker, plus votre équipe est efficace, plus vous devenez efficace.

Avez-vous un bon système prêt à protéger votre temps? Si vous rencontrez régulièrement une crise en rapport avec celle-ci, en tant que «dépêche» pour effectuer un inventaire annuel, vous en avez besoin.

Planifiez de meilleurs événements récurrents pour gagner du temps. Parfois, l'implication de nombreuses personnes peut être une perte de temps car les employés interagissent au lieu de faire les activités. Diminuez le moins de réunions possibles en ne parlant que si nécessaire.

Si vous êtes un cadre supérieur, vous ne contrôlez probablement que 25% de votre temps, peut-être moins. Alors, le livre «The Effective Executive» conseille de déterminer combien de temps libre vous avez pour pouvoir bien l'utiliser, puis consolider les informations.

Réservez cette période de temps pour être productif. Ne laissez rien vous interférer - ce qui nécessite une grande discipline. Gardez à l'esprit que vous n'atteignez pas des résultats durables dans un court laps de temps.

Deuxième habitude: Comment puis-je contribuer?

Vous souciez-vous plus des activités quotidiennes de votre équipe que des résultats qu'elle présente? Un directeur des ventes efficace n'est pas celui qui dirige le service des ventes, mais celui qui fait que la société vende plus de produits.

Un comptable efficace non seulement équilibre les dossiers de l'entreprise, mais fournit également les informations financières dont l'entreprise a besoin pour assurer la rentabilité de l'opération.

L'auteur Peter F. Drucker dit que vous devriez vous concentrer moins sur vos efforts individuels et davantage sur les contributions réelles que vous pouvez apporter à l'entreprise.

Ne les définissez pas de manière superficielle, mais incluez des résultats directs, tels qu'une augmentation des ventes ou une réduction des coûts, ainsi que des activités développant l'organisation, telles que la formation.

Demandez aux autres contributeurs: «Quelle contribution puis-je faire pour vous permettre d'être plus productif?»

Troisième habitude: Rendre vos points forts productifs

La force est un atout. Cela est vrai de vos points forts (vos compétences, votre expertise, vos connaissances et votre personnalité) et de ceux de vos collègues. Le dirigeant efficace construit toujours en tirant parti de ces atouts lors de la constitution de son équipe.

Pendant la guerre de Sécession, certains conseillers ont mis en garde le président américain Abraham Lincoln contre le général très efficace Ulysses R. Grant, étant un ivrogne. Il a répondu: «Je dois découvrir quelle marque il aime, je vais donc envoyer quelques barils aux autres généraux».

La caractéristique du président a toujours été de mettre l'accent sur les résultats, et non sur les faiblesses, à l'instar du général confédéré Robert E. Lee.

Selon Peter Drucker raconte dans «The Effective Executive», un de ses commandants a un jour ignoré ses ordres et perturbé son plan de bataille. Lorsqu'on lui a demandé pourquoi il ne le démettait pas de son poste, il a répondu: «Il fait de bonnes performances».

Il faut comprendre que dans les affaires, comme dans les guerres, c'est le résultat qui compte. Gardez toujours cela à l'esprit lorsque vous évaluez des employés actuels ou futurs.

Quatrième habitude: Une chose à la fois

Effectuer plusieurs tâches à la fois peut ne pas fonctionner très bien et être une erreur. Pour faire une activité, concentrez-vous sur une chose à la fois, deux au maximum. Trois est presque toujours irréaliste. Pourtant, au cours de l'histoire, il y a eu des génies capables de gérer plusieurs tâches à la fois.

Mozart était censé créer plusieurs compositions musicales en même temps. Mais la plupart d'entre nous ne sommes pas Mozart. Vous pouvez même atteindre vos objectifs en multitâche, mais votre travail sera inférieur aux normes.

Au lieu de faire plusieurs choses ensemble, travaillez intelligemment et rapidement sur un objectif à la fois. Cela ne veut pas dire que vous devriez travailler rapidement, mais plutôt que vous devriez-vous concentrer et travailler constamment au travail qui vous attend.

Impliquez votre équipe dans des activités productives. Si une activité est improductive, abandonnez-la. Peter F. Drucker conseille de toujours prioriser et surveiller vos objectifs.

Gardez les yeux ouverts pour l'avenir et non pour le passé. N'oubliez pas de garder une marge de temps de travail pour tout problème imprévu pouvant survenir.

La plupart des situations qui nécessitent une prise de décision sont fondamentalement génériques, c'est-à-dire typiques et non exceptionnelles. Vous pouvez gérer de telles circonstances en appliquant des règles bien établies avec des principes généraux et des procédures.

Le défi consiste à déterminer quand une situation est, en fait, typique ou si elle est différente d'une manière ou d'une autre, nécessitant une approche spécifique. D'après le livre «The Effective Executive», la plus grande erreur dans la prise de décision est d'essayer de régler un problème inhabituel d'une manière typique.

Par exemple, les problèmes de production surviennent continuellement, vous pouvez donc les résoudre en utilisant des décisions et des actions qui ont bien fonctionné auparavant.

D'autre part, une panne d'électricité majeure (comme celle survenue dans le nord-est de l'Amérique du Nord en 1965) est un événement atypique. Pour résoudre ce problème, il est nécessaire de prendre des décisions spéciales et de ne pas appliquer les règles qui ont déjà fonctionné dans d'autres situations.

Être capable de différencier des situations génériques d'événements extraordinaires est un élément fondamental pour l'efficacité d'une prise de décision, explique l'auteur Peter Drucker.

Peter Drucker explique que la valeur des décisions que vous prenez dépend de leur pertinence. Il s'agit d'une mesure correcte de la validité de votre jugement subjectif sur toute circonstance à laquelle vous devez faire face en tant que cadre.

La clarté et la pertinence de leur opinion sont importantes, car les faits réels de la plupart des situations sont rarement discernables rapidement: ils se manifestent généralement après un certain temps.

Toujours opérer en considérant que «la mesure traditionnelle n'est pas la bonne mesure». Recherchez d'autres options. Vous pouvez, par exemple, mesurer la valeur d'un investissement ou d'une dépense en capital en fonction du temps qu'il faudra pour récupérer cette dépense.

Vous pouvez déterminer la rentabilité future d' un investissement ou la valeur actuelle des rendements attendus. Chacune de ces mesures ne représente qu'une image partielle de la valeur probable de la dépense, insistez donc pour que vos comptables fournissent tous les calculs.

Comme expliqué dans «The Effective Executive», la combinaison des données qui ressortent de ces différentes méthodes de mesure de la pertinence vous permettra de prendre la décision en étant mieux informé.

En tant que cadre et professionnel de la connaissance, vous représentez une ressource très précieuse - indispensable, en effet. La société dépend de vous et des millions de professionnels compétents comme vous sont les plus efficaces possibles.

Si vous êtes efficace, votre organisation peut être productive et apporter des contributions importantes au bien commun. L'auteur Peter F. Drucker dit que les entreprises efficaces peuvent intentionnellement servir d'outils utiles pour améliorer la vie des gens. C'est un objectif noble.

Toutefois, la société ne peut atteindre cet objectif vital si les organisations ne sont pas efficaces. Pour éviter ce problème, ils ont besoin de solides connaissances professionnelles.

En outre, vous êtes un élément intégral du système qui fait avancer la société. Heureusement, tout cadre peut apprendre à devenir un professionnel de plus en plus efficace: c'est une question d'habitude.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

John C. Maxwell, auteur du livre «Les règles d'or du leadership», explique que les meilleurs leaders sont ceux qui savent écouter. Les bons auditeurs savent ce qui se passe parce qu'ils sont attentifs. Ils apprennent plus que les autres parce qu'ils absorbent de nombreux éléments.

Dans le livre recommandé «The Leadership Pipeline», l'auteur Ram Charam montre quelles sont les 7 phases de leadership et les 6 transitions qu'un leader doit traverser pour atteindre un haut niveau de management.

Enfin, Brené Brown, dans le livre «Dare to Lead», affirme qu'un leader doit assumer ses responsabilités et reconnaître le potentiel et les idées des personnes pour les encourager à développer leur potentiel. Les vrais leaders savent que le vrai pouvoir est celui qui est partagé avec les autres.

Pour appliquer ces concepts dans votre vie, vous devez, selon l'auteur, développer la capacité à «faire les bonnes choses». Cela implique souvent de faire ce que les autres négligent et d'éviter ce qui est improductif.

Avec un bon état d'esprit, vous transformez votre intelligence, votre imagination et vos connaissances en résultats. Pour ce faire, Peter Drucker propose les pratiques que nous avons vues plus haut.

Il est bon de rappeler que tous ces éléments peuvent être appris et que c'est cet ensemble qui fera de vous un manager plus efficace.

Avez-vous aimé ce résumé du livre «The Effective Executive»?

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The Effective Executive - Peter F. Drucker

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