The Leadership Pipeline - Ram Charam et al.

Dans ce résumé du livre «The Leadership Pipeline», vous trouverez les réponses recherchées sur la manière de diriger avec succès, quel que soit le niveau hiérarchique dans l'entreprise.

Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel montrent quelles sont les transitions du leadership dans une entreprise. Ils expliquent également comment la méthode du pipeline de leadership affecte directement les performances des employés.

En outre, dans ce résumé, vous apprendrez les besoins pour accomplir vos tâches avec excellence. Vous voulez en savoir plus? Continuez avec nous et apprenez comment accéder au poste le plus important dans une entreprise.

À propos du livre «The Leadership Pipeline»

«The Leadership Pipeline», publié en 2013 par Elsevier, a été écrit par les auteurs Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel.

Dans ce livre, les trois consultants expliquent comment appliquer la méthode du pipeline de leadership pour créer des leaders avec un plan de succession, en commençant par le management d'eux-mêmes et le management de l'entreprise.

Au cours du livre, les auteurs expliquent les 7 phases du leadership et les 6 transitions entre elles qu'un dirigeant doit passer pour atteindre un niveau de gestion optimal.

À propos des auteurs Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel

Ram Charan est titulaire d'un doctorat à la Harvard Business School, conférencier et écrivain. Il est l'auteur de treize best-sellers dans les domaines du leadership et de la gestion et est considéré comme le consultant le plus influent au monde en matière de gestion d'entreprise, de compétitivité et de leadership par le magazine Fortune.

Stephen Drotter est président et cofondateur du Leadership Pipeline Institute. En outre, l'auteur est spécialisé dans la succession des cadres, la conception de l'organisation, l'évaluation et le développement du leadership, et le coaching des cadres supérieurs.

James Noel est un consultant indépendant et un coach en leadership. En outre, il a été vice-président du développement des cadres à la Citibank et directeur de l'efficacité du leadership et de la formation des cadres au Leadership Institute.

À qui convient ce livre?

«The Leadership Pipeline» convient aux dirigeants, aux coachs et aux directeurs qui forment des leaders pour les entreprises ou qui atteignent l'excellence dans leurs charges de gestion.

Les idées principales du livre «The Leadership Pipeline»

• Il existe six transitions de leadership au sein d'une entreprise;
• À chaque niveau de gestion correspondent des aptitudes et des compétences spécifiques;
• Il est nécessaire d'aider et de former les employés individuels afin qu'ils deviennent de grands leaders;
• À chaque changement de niveau organisationnel, les valeurs professionnelles doivent être mises à jour;
• Le méthode du pipeline de leadership est essentielle pour diagnostiquer et résoudre les problèmes;
• Ce modèle peut être adapté en fonction des besoins et de la culture d'une organisation.

Les six passages du leadership

Pour Ram Charan, le leadership doit être développé en fonction des compétences et du profil de chaque professionnel. C'est ainsi qu'il a créé la théorie du pipeline du leadership.

Dans une grande entreprise, une hiérarchie s'établit à travers six (principaux) passages dans la carrière professionnelle, ou dans le pipeline. Un pipeline est un tuyau ou une tuyauterie, un canoë qui se courbe en six points.

Chacun de ces points représente un passage dans la position organisationnelle:

Passage 1: De la gestion de soi à la gestion des autres;

Passage 2: De la gestion des autres à la gestion des gestionnaires;

Passage 3: De la gestion des gestionnaires à la gestion fonctionnelle;

Passage 4: De la gestion fonctionnelle au gestionnaire d'entreprise;

Passage 5: De la gestion d'entreprise à la gestion de groupe;

Passage 6: De la gestion de groupe à la gestion corporative.

Selon «The Leadership Pipeline», le développement du leadership émerge d' un désir de croissance. Le méthode du pipeline de leadership montre comment, étape par étape, éveiller ou allumer ce désir et, par conséquent, améliorer la productivité et l'efficacité des futurs leaders dans les organisations.

1. De la gestion de soi à la gestion des autres

La première transition concerne le passage d'un employé individuel à l'encadrement supérieur. Dans cette phase, un employé est formé pour atteindre un niveau supérieur à la hiérarchie.

Par conséquent, afin d'aider vos employés à effectuer cette transition de manière efficace, il est nécessaire de se familiariser avec le changement nécessaire en ce qui concerne les compétences, l'emploi du temps et les valeurs professionnelles.

Pour cela, les gestionnaires doivent connaître les caractéristiques du leadership de premier niveau qui sont fondamentales pour satisfaire les besoins de leur personnel.

Ainsi, Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel soulignent trois réalisations importantes dans cette phase:

1. Définir et diviser le travail à effectuer;
2. Consentir à ce que les subordonnés directs fassent le travail, surveiller, communiquer et résoudre les problèmes;
3. Développer des contrats sociaux à travers la relation avec les rapports directs.

La sélection d'employés individuels pour gérer d'autres personnes nécessite de prendre en compte les résultats obtenus, l'engagement et la motivation. En outre, il est nécessaire d'évaluer la capacité et l'intérêt à apprendre.

2. De la gestion des autres à la gestion des gestionnaires

Les gestionnaires des gestionnaires sont responsables du plus grand nombre d'employés qui assurent les fonctions quotidiennes de l'entreprise, en charge des travaux liés aux produits et aux services.

Dans ce travail, les professionnels doivent se concentrer sur les questions stratégiques. De cette façon, comme Ram Charan explique dans «The Leadership Pipeline», il cesse de gérer uniquement son équipe et commence à gérer les gestionnaires des autres équipes.

Par conséquent, les gestionnaires de gestionnaires doivent apprendre à effectuer les tâches suivantes:

• Choisir et former des cadres qualifiés de premier niveau;
• Veiller à ce que les cadres de haut niveau soient responsables de leur travail;
• Affecter et réaffecter les ressources entre les unités;
• Gérer les frontières qui séparent les unités qui dépendent des autres.

3. Du gestionnaire de gestion au gestionnaire fonctionnel

La personne qui effectue la transition entre le statut de manager et celui de gestionnaire devient un membre de l'équipe commerciale et rend compte au gestionnaire commercial.

Le travail fonctionnel de l'entreprise est lié au service à la clientèle et à tout ce qui l'implique. Pour cela, il faut une grande maturité pour assumer ce rôle et envisager la fonction sous différents angles.

En outre, il est nécessaire de penser comme un entrepreneur, et non plus comme un employé. Il est donc nécessaire de réfléchir à la manière dont les décisions ont des conséquences pour l'ensemble de la communauté, et pas seulement pour un petit groupe.

Selon Ram Charan, les meilleurs gestionnaires fonctionnels sont ceux qui sont capables de penser stratégiquement. Pour cela, il est essentiel de développer des compétences pour créer une stratégie fonctionnelle:

• Penser à plus long terme;
• Mettre à jour des connaissances;
• Avoir de la connaissance complète et détaillée du modèle et des objectifs de l'entreprise et de son orientation stratégique à long terme;
• Examiner les aspects du rôle de la réflexion stratégique;
• Gérer les compromis dans le rôle en faveur de la stratégie commerciale, de la rentabilité et de l'avantage concurrentiel.

4. Du gestionnaire fonctionnel au gestionnaire d'entreprise

Les chefs d'entreprise sont chargés de fabriquer un produit ou de créer un service pour le vendre. Il est donc nécessaire de changer de mode de pensée lors de cette transition, de ne plus considérer uniquement la fonction elle-même, mais de valoriser toutes les fonctions.

Le manager de ce niveau doit réfléchir à la rentabilité et à l'avantage concurrentiel au niveau mondial, et tenir compte de facteurs tels que les clients, les concurrents, les facteurs démocratiques et l'économie mondiale.

Comme Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel expliquent, le chef d'entreprise doit l'assister dans la valorisation de toutes les fonctions, et constituer des équipes solides avec ses subordonnés. Par conséquent, le chef d'entreprise doit vous encourager à:

• Réserver du temps pour rencontrer les responsables fonctionnels et leur poser des questions sur leur travail;
• Prendre l'habitude d'emmener le responsable fonctionnel en voyage afin de l'aider à mieux comprendre les valeurs de chaque fonction;
• Tester vos idées, décisions et propositions avec un allié de confiance;
• Recueillir des avis avant de prendre des décisions.

5. De gestionnaire d'entreprise à gestionnaire de groupe

Les gestionnaires de groupe sont chargés de répartir les ressources limitées de l'entreprise entre des organisations concurrentes. Par conséquent, ce leader doit avoir une perspective mondiale, penser de manière large et envisager différentes situations lorsqu'il gère plusieurs entreprises.

Selon «The Leadership Pipeline», l'une des principales compétences d'un chef de groupe est de valoriser le succès de l'entreprise des autres, c'est-à-dire d' inspirer et de soutenir ses subordonnés.

De plus, c'est la responsabilité de ce leader:

• Veiller à l'efficacité du travail des gestionnaires d'entreprise, évaluer leurs compétences stratégiques et approuver leurs projets;
• Sélectionner, gérer et développer de nouveaux responsables d'affaires;
• Répartir le capital entre les entreprises et les charger de produire les bénéfices souhaités;
• Identifier et analyser les nouvelles opportunités qui se présentent.

6. De gestionnaire de groupe à gestionnaire d'entreprise

Dans cette dernière transition, le chef d'entreprise, ou PDG, devient responsable de l'ensemble de l'entreprise. Il doit donc rendre des comptes à plusieurs secteurs de l'organisation:

• Les conseils d'administration;
• Les analystes financiers;
• Les investisseurs, partenaires et alliés;
• Les actionnaires;
• Les subordonnés directs.

«The Leadership Pipeline» nous apprend qu'aujourd'hui, les gens deviennent PDG à environ 45 ans. Les entreprises recherchent des personnes expérimentées, car atteindre le sommet sans formation est très risqué pour l'organisation et ses activités.

Grâce à leur expérience et à leur formation, les gestionnaires d'entreprise doivent être prêts à relever les défis suivants:

• Fournir des résultats financiers et de facturation cohérents et prévisibles;
• Définir l'orientation de l'entreprise;
• Définir et orienter les relations sociales au sein de l'entreprise;
• Conduire l'entreprise dans un contexte mondial.

Ainsi, les dirigeants d'entreprise doivent adapter leurs valeurs à leur nouveau rôle, par exemple en acceptant les conseils du secteur administratif.

En outre, ils doivent définir une orientation et élaborer des stratégies opérationnelles afin de connaître et de stimuler les bonnes performances, en trouvant l'équilibre entre ce qui est fait à court terme et ce qui est fait à long terme.

Diagnostiquer les problèmes et améliorer les performances

Selon Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel, il est possible d'appliquer le pipeline du leadership dans différents contextes et de l'utiliser de différentes manières, notamment pour diagnostiquer les problèmes.

Grâce au modèle du pipeline du leadership, il est possible de diagnostiquer les problèmes et les niveaux auxquels cela se produit, ainsi que les compétences qui doivent être développées.

Selon les auteurs, l'un des plus grands obstacles rencontrés est celui des personnes travaillant au mauvais niveau de leadership, et cela se produit le plus souvent aux niveaux suivants:

• Les gestionnaires de premier niveau travaillent comme des employés individuels;
• Les gestionnaires d'entreprise agissant en tant que gestionnaires fonctionnels;
• Les gestionnaires de groupe exercent le rôle de gestionnaires d'entreprise.

Il est essentiel de connaître les résultats obtenus par les dirigeants pour évaluer s'ils sont adaptés à leur rôle. En outre, il est possible d'identifier ce problème en analysant les difficultés des subordonnés directs de ce leader, car ces problèmes sont le reflet du travail des gestionnaires.

Normes de performance

Des normes de performance bien définies sont d'une grande importance pour les entreprises. Par conséquent, la performance doit être multidimensionnelle. Selon «The Leadership Pipeline», la bonne performance du travail d'une entreprise doit être liée à:

• Résultats opérationnels;
• Résultats relatifs aux clients;
• Résultats liés au leadership;
• Résultats liés à la gestion.

Planification de la succession

Souvent, les transitions entre les niveaux de direction sont entravées lorsqu' un grand dirigeant quitte son poste et que l'entreprise n'a pas de remplaçants préparés pour ce rôle.

La planification de la succession permet de remplacer les postes par des personnes ayant de bonnes performances et un grand leadership. Par conséquent, pour que la succession se déroule avec succès, il est nécessaire de suivre quatre règles:

1. L'accent doit être mis sur la performance (les candidats doivent être performants dans leur rôle);
2. Le pipeline de leadership exige un flux continu (la succession doit être planifiée à tous les niveaux de leadership);
3. Les passages dans le pipeline du leadership doivent être compris;
4. Le court et le long terme doivent être analysés ensemble.

Pour réaliser un plan de succession qui maintient le pipeline de leadership alimenté, il est nécessaire de:

• Personnaliser le modèle de pipeline en fonction des besoins de succession;
• Traduire les normes de performance dans votre propre langue;
• Communiquer les normes à l'ensemble de l'organisation.

Avantages à tous les niveaux

Le méthode du pipeline de leadership s'applique à tous les niveaux de l'organisation. Vous pouvez l'utiliser pour réfléchir, analyser, décider d'actions pour sélectionner les futurs leaders et développer les talents au sein de votre groupe.

Selon Ram Charan, Stephen Drotter et James Noel, ce modèle permet de standardiser les compétences de leadership nécessaires, en plus d'aider les organisations à sélectionner les meilleurs candidats pour le poste.

Par conséquent, le pipeline de leadership contribue à l'excellence du fonctionnement de l'entreprise, en séparant les responsabilités et l'obligation de rendre compte de chaque niveau de leadership.

La flexibilité du pipeline du leadership

Les six transitions de leadership d'une organisation sont flexibles et peuvent être adaptées. Selon les auteurs de «The Leadership Pipeline», il est possible d'adapter ce modèle, notamment, dans trois types d'organisations qui échappent au modèle d'entreprise traditionnel:

1. Commerce électronique

Le pipeline de leadership permet à ces organisations d'identifier les exigences nécessaires à chaque niveau de leadership, en plus de fournir un outil de gestion des risques.

2. Services médicaux

Le secteur de la santé a besoin des meilleurs modèles de leadership, capables de fournir de bonnes orientations en matière de traitements et d'efficacité dans la prestation des services.

De cette façon, le modèle du pipeline peut aider à connaître les changements fondamentaux en ce qui concerne les aptitudes et les compétences des professionnels du secteur.

3. Méga Corporations

Il est très difficile de diriger efficacement les méga corporations, en raison de leur portée mondiale et de leur grande compétitivité. De cette manière, le pipeline de leadership peut établir des normes concernant les caractéristiques requises chez un leader et la manière de sélectionner la meilleure personne pour ce rôle.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Selon l'auteur Angela Miguel, dans le livre «Learn Leadership from La Casa de Papel», elle fait une comparaison des techniques utilisées dans la série sur le leadership, la planification et la maîtrise de soi.

Dans «Les règles d'or du leadership», John C. Maxwell défend l'idée que nous devons développer la conscience de soi afin de devenir de véritables leaders.

Enfin, dans le livre «The Effective Executive», Peter F. Drucker précise que les cadres peuvent être brillants, imaginatifs et informés, tout en étant inefficaces. Les cadres efficaces sont systématiques. Ils travaillent dur dans les bons domaines et leurs résultats les définissent.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

• Bien comprenez chaque passage dans le pipeline du leadership;
• Apprenez à développer des compétences en matière de leadership;
• Maintenez des performances élevées dans vos fonctions;
• Adaptez vos valeurs professionnelles à chaque niveau d'organisation;
• Aidez vos subordonnés à développer leur leadership et apprenez à sélectionner les plus aptes à occuper un poste.

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