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Qui n'a jamais entendu dire que c'est en faisant des erreurs que l'on apprend? Cette phrase représente la base de l'étude réalisée par les auteurs Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey, qui a donné lieu au livre «The Wisdom of Failure».

Entre la déception d'avoir fait une erreur et les leçons que l'erreur enseigne pour éviter des problèmes similaires à l'avenir, il y a un long chemin à parcourir, mais cela en vaut la peine et ajoute de la sagesse au voyage.

Mais si nous disions qu' il est possible d'apprendre de ses erreurs sans s'épuiser ni souffrir des conséquences qu'ils entraînent? Eh bien, il suffit d'apprendre des erreurs déjà commises par d'autres personnes dans le passé.

Vous voulez en savoir plus? Continuez donc à lire ce résumé et surprenez-vous.

À propos du livre «The Wisdom of Failure»

«The Wisdom of Failure», sur un peu plus de 200 pages, est basé sur une étude de sept ans portant sur près de 1 000 managers de 21 industries, a pour but d' enseigner comment éviter les erreurs évitables.

Selon Larry Webber, PDG du W2 Group, le livre fournit des recherches, des études de cas et des outils pour faire des échecs nos plus grandes réussites.

À propos des auteurs Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey

Laurence G. M. Weinzimmer est professeur de gestion à l'université Bradley, conférencier et consultant de renommée internationale sur les questions liées à la stratégie et au leadership. Il est également l'auteur du best - seller «Fast Growth: How to Attain It, How to Sustain It».

Jim McConoughey est un PDG expérimenté, recherché en tant qu'expert en développement d'entreprise, en leadership et en investissements en capital de départ. Il s'attache particulièrement à travailler avec les petites et moyennes entreprises pour identifier et évaluer les possibilités de croissance stratégique.

Le contenu de «The Wisdom of Failure» est recommandé aux dirigeants qui veulent comprendre ce qui n'a pas fonctionné et pourquoi, afin de pouvoir évoluer et se développer à partir de leurs échecs.

Et pour tous ceux qui veulent transformer leurs échecs en succès.

Les idées principales du livre «The Wisdom of Failure»

Le leadership n'est pas une mer de roses;

Pour être un bon leader, il ne suffit pas de faire les bons choix, il faut aussi éviter de prendre les mauvaises décisions;

La capacité d'accepter les erreurs peut entraîner une amélioration des performances individuelles;

Ignorer les erreurs entraîne la répétition des mêmes problèmes;

Un dirigeant qui apprend de ses erreurs génère des bénéfices et des revenus pour son entreprise;

Accumuler les rôles pour ne pas libérer les responsabilités au sein de l'équipe est un trait indésirable pour un leader;

Les drames inutiles sont très dommageables pour l'organisation;

L'égocentrisme d'un leader et d'autres traits de personnalité déformés sont mauvais pour l'équipe et l'entreprise;

Essayer de transformer l'équipe de travail en une grande famille heureuse est une utopie qui peut entraîner des problèmes relationnels entre professionnels.

«The Wisdom of Failure» cite l'ancien président de Caterpillar Inc. Jim Owens, PDG, comme quelqu'un qui a largement réussi à apprendre non seulement de ses propres erreurs, mais aussi de celles des autres.

Owens a déclaré qu'il pensait que les moments d'échec structurel mondial constituaient de précieuses occasions d'apprentissage. Pour lui, les dirigeants doivent utiliser ces opportunités comme jamais auparavant.

De même, les auteurs Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey rapportent que Gerry Shaheen, ancien membre du conseil d'administration de la Ford Motor Company, leur a dit que la capacité à reconnaître ses propres erreurs et à en tirer des leçons est la première étape pour devenir un grand leader.

Toutefois, Shaheen a ajouté que la capacité à apprendre des erreurs des autres n'est pas seulement essentielle à un leadership réussi - c'est génial!

«The Wisdom of Failure» mentionne également une interview de l'ancien PDG de Procter & Gamble A. G. Lafley, avec Harvard Business Review, dans lequel il fait référence à ses erreurs comme à des cadeaux qui lui ont donné des opportunités de croissance en tant que leader.

Cela peut s'expliquer par le fait que les erreurs font partie d'une saine prise de risque et qu'elles permettent de trouver de nouvelles façons de penser et de nouvelles visions de l'amélioration en tant que leader.

Ainsi, le véritable échec n'est pas de faire des erreurs, mais d'éviter les erreurs à tout prix. «Être exempt d'erreurs n'est pas un succès - en fait, ce n'est même pas possible» disent les auteurs Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey.

S'il semble plus sûr d'ignorer les erreurs, cela étouffe la croissance et condamne à répéter les mêmes erreurs, ce qui explique pourquoi certains dirigeants traitent les mêmes problèmes encore et encore.

Dans les recherches qui ont étayé ce travail, les auteurs ont conclu que les leaders qui apprennent de leurs erreurs obtiennent des avantages tels que:

La proactivité permet d'éviter les problèmes potentiels;

Ils gagnent plus de confiance lorsqu'ils agissent et prennent des décisions;

Ils obtiennent une connaissance plus précise de votre environnement;

Ils estiment que ces qualités génèrent des avantages financiers tels que l'augmentation des bénéfices et la croissance des revenus pour l'organisation.

Une orchestration déséquilibrée des idées

Dans la deuxième phase de la recherche menée par Laurence Weinzimmer et Jim McConoughey, qui deviendra la base du livre, 115 dirigeants, répartis en 13 groupes de discussion, ont été invités à valider les résultats initiaux de l'étude, à identifier les erreurs les plus accablantes et à voir comment les gens gèrent ces questions.

Le livre «The Wisdom of Failure» cite certaines erreurs que l'on peut trouver dans les organisations et qui leur sont très nuisibles. L'un de ces groupes d'idées fausses et nuisibles est l'orchestration déséquilibrée des idées.

L'orchestration déséquilibrée des stratégies plus en détail

Si une bonne orchestration des stratégies vous permet de prospérer dans les bons et les mauvais moments, l'échec peut tout faire tomber. L'orchestration déséquilibrée de la stratégie, qui est si dommageable pour une entreprise, est née de trois erreurs de leadership:

Faire passer l'efficience avant l'efficacité.

C'est l'incapacité de dire non. Cela peut se traduire par le fait de dire oui à un client potentiel qui ne correspond pas à votre orientation stratégique, juste pour avoir la chance de générer des revenus à court terme.

Si courir après l'argent peut être bénéfique à court terme, à long terme, cela peut détruire la capacité à diriger de manière stratégique.

Selon le président de ATS Corp. Dick Blaudow, il est difficile de dire non aux clients potentiels et à leur argent, mais essayer d'être tout pour tout le monde signifie perdre de vue l'objectif de l'entreprise et finir par être enterré.

Bien que le concept de penser en dehors de la boîte soit très répandu, le livre «The Wisdom of Failure» met en garde contre la tentation des dirigeants qui ont échoué de commencer à penser en dehors de la boîte. L'une des critiques est que lorsque quelqu'un dit cela, vous ne savez même pas à quelle case penser.

Les auteurs Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey argumentent:

«Lorsqu'un leader se consacre à penser en dehors des sentiers battus, cela crée une orchestration déséquilibrée - impliquant généralement d'innover pour innover. Un leader doit avoir une vision et une orientation stratégique. Penser en dehors de la boîte érode lentement cette direction autant que d'essayer d'être tout pour tout le monde.»

Pour eux, sortir des sentiers battus viole également le principe de leadership qui consiste à valoriser l'efficacité dans toutes les entreprises.

L'efficience consiste à faire les choses correctement, à essayer d'améliorer quelque chose qui est déjà fait, est axée sur l'interne et a peu à voir avec la croissance.

L'efficacité consiste à faire les bonnes choses, les choses idéales pour le client, elle est axée sur la stratégie et prend en compte l'organisation dans le contexte de ses marchés et non dans son propre contexte.

Cette erreur se traduit par une entreprise qui est très efficiente dans la fabrication d'un produit, mais qui fabrique le mauvais produit pour les besoins de ses clients. Par conséquent, elle n'est pas efficace.

Une autre catégorie d'erreurs qu'il faut éviter avant même qu'elles ne se produisent, afin de ne pas avoir à faire face à leurs terribles conséquences, sont les drames inutiles, qui peuvent être excellents pour un film, mais ne sont pas bons pour une organisation.

Une mauvaise gestion du drame déclenche l'incapacité du leader à gérer les équipes. Une recherche basée sur le livre «The Wisdom of Failure» a indiqué que les drames inutiles sont courants dans les organisations et ont pour effet d'aliéner les gens: à la fois de bons employés et de bons clients.

L'étude a identifié trois défauts cruciaux de leadership qui stimulent des atmosphères trop dramatiques dans les entreprises:

C'est le drame du lycée qui se répète. Selon les auteurs Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey, il s'agit d'un style de leadership qui dramatise l'environnement de travail et abuse de l'autorité pour motiver les employés sur la base de la peur.

La référence est aux personnes qui veulent que tout le monde l'aime à tout prix, ce qui peut être désastreux, puisque le leadership exige de prendre des décisions impopulaires.

Le livre «The Wisdom of Failure» s'oppose au leadership qui cherche à faire en sorte que tout le monde s'aime. L'argument est que cela génère des comportements passifs-agressifs, puisqu'il n'existe pas de moyens sains de résoudre les conflits en face à face. Le résultat est une harmonie apparente.

Il y a ceux qui défendent la compétition interne dans les équipes, mais la mauvaise gestion de cette compétition, qui est un exemple de distraction par rapport à la finalité de l'entreprise, peut créer des divisions et mettre fin à des unités de travail qui fonctionnaient bien auparavant.

Le fait d'avoir des favoris au sein de l'équipe et de trop compter sur les talents individuels au lieu de tirer parti de la synergie de l'équipe dans son ensemble constitue également une distraction de l'objectif.

Comme l'expliquent les auteurs Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey dans «The Wisdom of Failure», chaque personne a ses propres traits de personnalité, mais il y en a quelques-uns sur lesquels doivent travailler les dirigeants qui veulent éviter des erreurs coûteuses et évitables pour leur organisation.

Les problèmes de personnalité en détail

Il existe des caractéristiques personnelles qui, de manière moins extrême, peuvent être utiles, mais lorsqu'elles sont exagérées et déformées, elles entraînent des échecs. Les erreurs suivantes peuvent être produites par des problèmes de personnalité:

Il est le leader qui ne sait pas déléguer: il veut tout faire. Votre sentiment de supériorité ne vous permet pas de laisser les responsabilités entre les mains des autres.

En conséquence, il ne permet pas aux employés de développer leurs compétences pour être de bons membres de l'équipe, ce qui crée une stagnation et tue les opportunités de croissance.

Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey expliquent que lorsqu'il s'implique dans chaque petite décision de l'équipe, il ne parvient pas à diriger l'organisation et s'aliène ses subordonnés.

Ceux qui restent longtemps sur le marché du travail, les patrons qui ne s'intéressent pas à leur travail et les PDG célèbres - tous trois sont des exemples de personnes déconnectées de la culture de l'entreprise.

Perdus dans leur propre monde, ils sont incapables de communiquer avec les principales parties de l'entreprise ou de diriger l'organisation et, par conséquent, ne sont pas vraiment impliqués dans l'entreprise.

Certains sont naturellement narcissiques, tandis que d'autres tombent dans le piège de l'ego, qui peut faire obstacle à de nombreuses choses dans la vie, notamment à un leadership efficace.

«Un leader égocentrique fera la plupart du temps de mauvais choix simplement parce qu'il ne peut pas voir au-delà de lui-même», souligne le livre «The Wisdom of Failure».

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Selon Caio Carneiro, auteur du livre «Seja Foda!», le succès est fait à 99% d'échecs. De plus, si vous considérez l'échec comme l'opposé du succès, vous ne construirez rien de productif, puisque chaque échec n'est qu'une étape sur l'échelle de votre succès.

Dans le livre «Dream Big», l'auteur Cristiane Correa rapporte que les risques sont indispensables pour obtenir des résultats extraordinaires. En outre, il compte sur la citation de Jorge Paulo Lemann qui dit que «le plus grand risque est de ne pas risquer».

L'auteur de «Traction», Gino Wickman, explique comment les entrepreneurs qui réussissent ont une vision attrayante et bien définie de leur entreprise. Ils savent également comment communiquer ce message aux employés. À partir de là, une ligne directrice est créée pour être suivie par tous au sein de l'organisation, toujours utilisée pour développer des solutions et guider les actions stratégiques.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

Apprenez non seulement de vos propres erreurs, mais aussi de celles des autres;

Sachez dire non lorsqu'une commande va à l'encontre de la stratégie définie pour votre organisation;

Soyez vraiment impliqué dans votre organisation;

N'abusez pas de votre autorité avec vos subordonnés, en les intimidant ou en les brimant;

Encouragez une relation saine entre votre équipe, ce qui permet de résoudre les problèmes en face à face;

N'essayez pas de plaire à tout le monde, c'est impossible. Faites ce qui est le mieux pour l'organisation;

En plus d'offrir un produit ou un service bien fait, offrez un produit ou un service qui correspond aux besoins de votre marché.

Avez-vous aimé ce résumé du livre «The Wisdom of Failure»?

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Découvrez pourquoi il est important d'apprendre des erreurs, lorsque les dirigeants échouent avec ce résumé de The Wisdom of Failure.

The Wisdom of Failure - Laurence G. Weinzimmer et Jim McConoughey

Découvrez pourquoi il est important d'apprendre des erreurs, lorsque les dirigeants échouent et échouent aux pièges de la vie organisationnelle.