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1ère place sur la liste des meilleures ventes du New York Times pendant 21 semaines consécutives, le livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School», écrit par le célèbre auteur Mark H. McCormack, promet de vous montrer les principaux enseignements que cette grande école de commerce ne couvre pas dans son programme.

Dans ce résumé, nous apportons les principaux points transmis par l'ouvrage et des conseils sur la façon de les appliquer dans votre vie quotidienne, dans les affaires et dans la vie.

Vous voulez en savoir plus sur ce que la Harvard Business School est incapable d'enseigner? Alors allez-y!

À propos du livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School»

«What They Don't Teach You at Harvard Business School», lancé en 1984, est un guide de conseils et d'enseignements sur la vente, la négociation et la gestion que seules les personnes ayant une grande expérience du marché connaissent.

Avec plus d'un million d'exemplaires vendus dans le monde, ce livre acclamé a été réédité au fil des ans et a obtenu des suites telles que «What They Still Don't Teach You at Harvard Business School».

Rédigé selon une structure de sujets et subdivisé en 3 sections, le livre est facile et rapide à lire, du genre à intriguer le lecteur et à lui donner envie d'en apprendre toujours plus à chaque page, en attendant avec impatience le prochain sujet à traiter.

Mark H. McCormack, né en novembre 1930, a obtenu son diplôme d'avocat à la faculté de droit de l'université de Yale. En plus d'avoir exercé la profession pendant de nombreuses années, McCormack a été le fondateur de l'entreprise mondiale de sport, de mode et de médias, IMG Worldwide.

Toujours lié au sport, Mark a été honoré par des inclusions dans le Hall of Fame de sports tels que le golf et le tennis, et a été considéré comme «l'homme le plus puissant du sport» par The Sporting News en 1990.

Il a consacré la majeure partie de sa vie à l'entreprise et à l'écriture de livres, dont plusieurs sont devenus des best-sellers du New York Times, tel que «The Terrible Truth About Lawyers».

Le livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School» constitue une base d'étude parfaite pour tous ceux qui souhaitent en savoir plus sur l'esprit d'entreprise. Avec trois grands axes: les personnes, la vente et l'administration des affaires, l'ouvrage apporte un éclairage à ceux qui s'intéressent à ces domaines.

Si vous étudiez sur le sujet, entreprenez ou voulez créer votre entreprise ou avez l'intention d'assumer un poste important dans l'un de ces domaines, ce livre est parfait pour vous!

Les idées principales du livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School»

La principale leçon que vous apprenez dans une école de commerce est une prise de conscience de ce qu'elle ne peut pas vous enseigner;

Vos plus grands apprentissages dans le monde des affaires seront obtenus ici même: dans le monde des affaires! Seule la pratique est en mesure de vous apprendre ce que vous devez réellement savoir sur la création d'une entreprise;

Votre relation avec les gens est aussi importante que vos connaissances techniques. Tant les clients et les partenaires que les employés et les concurrents. Faites attention à ces personnes;

Le processus de vente est beaucoup plus large et implique plus de détails que le simple marketing. Chaque contact du client avec votre produit est une sorte de négociation;

Placez le client au centre de l'entreprise, pas votre produit. Comprenez ce qu'il veut vraiment acheter et montrez que vous pouvez le lui offrir;

Rester sur le marché est aussi difficile que d'y entrer. Soyez prêt à relever les défis et ayez la meilleure équipe avec vous;

Ne soyez jamais satisfait des performances de votre entreprise.

Selon son livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School» et plusieurs exemples pratiques et réels, l'auteur Mark H. McCormack montre l'importance de savoir interpréter de manière complète les personnes qui nous entourent. Interpréter les lignes, les gestes, les postures et les manières de s'exprimer.

Pour résumer ses enseignements, Mark énumère son «plan en sept étapes» pour lire les gens. Il souligne toutefois qu'il n'existe pas de règle infaillible ou de pas à pas parfait, après tout, si cela existait, ce serait une compétence qui pourrait être enseignée dans les salles de classe de Harvard.

Écoutez de manière agressive: ne faites pas seulement attention à ce que la personne dit, mais aussi à la manière dont elle le dit. Faites des pauses: le silence a tendance à mettre les gens mal à l'aise et à les faire parler encore plus;

Observez de manière agressive: observez les détails, de la façon dont la personne se déplace à la façon dont elle est habillée. Vous n'avez pas besoin de lire un livre sur le langage corporel pour remarquer des choses simples, comme le fait que la personne semble nerveuse en votre présence;

Parlez moins: posez des questions et ne répondez pas. Écoutez plus que vous ne parlez et vous apprendrez, verrez et apprécierez davantage;

Ne vous fiez pas toujours à la première impression: les premières impressions sont souvent correctes, mais il est nécessaire de bien les évaluer avant de les prendre pour des vérités absolues;

Prenez le temps de mettre en pratique ce que vous avez appris: avant de parler à quelqu'un ou de faire une présentation, prenez un moment pour vous souvenir de tout ce que vous savez sur lui et définissez une stratégie sur la meilleure façon d'obtenir ce que vous voulez;

Soyez discret: c'est le conseil le plus important pour les personnes qui lisent les autres. Ne dites jamais à personne toutes les idées que vous avez eues sur elle. Si vous le faites, vous n'aurez aucune chance d'utiliser vos connaissances de manière efficace;

Soyez impartial: prenez toujours du recul et ne réagissez pas avec la même intensité que votre interlocuteur. Vous serez donc toujours la personne qui contrôle la discussion, et non celle qui est contrôlée.

Comme la plupart des enseignements du livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School», l'art du marketing ne s'apprend pas dans les études et les expériences de marketing, mais il doit être l'intuition de la pratique.

Elle provient de l'observation des clients et de la perception des motivations cachées qui expliquent pourquoi ils aiment ou n'aiment pas votre produit.

S'il est fait correctement, ce que l'auteur Mark H. McCormack appelle «marketing», n'a pas de coût, contrairement au marketing et à la promotion des produits.

Ces deux dernières sont axées sur le produit et ses caractéristiques, ses fonctions et ses avantages commerciaux. Le marketing met l'acheteur sous les projecteurs.

Connaissez votre produit, votre société et disposez des bonnes personnes, qui croient en votre produit et le vendent avec enthousiasme.

La plupart des gens sous-estiment généralement l'importance et le pouvoir d' une atmosphère axée sur la vente. Cependant, tout comme il existe un moment idéal pour réaliser une vente (timing), il existe également un environnement idéal.

L'auteur Mark H. M. McCormack souligne que cet environnement n'est jamais le bureau de l'acheteur.

N'oubliez pas non plus les deux principales conditions préalables à la réalisation d'une vente:

Découvrez ce que la personne veut acheter exactement. Si vous ne savez pas, demandez et laissez la personne vous le dire. Il est plus facile de vendre ce que l'acheteur veut que de le convaincre d'acheter ce que vous voulez vendre;

Sachez qui va réellement effectuer l'achat. Les entreprises ont des hiérarchies et des personnes qui prennent les décisions finales. Ne l'ignorez pas.

Pour garantir le succès d'une vente, Mark suggère, dans son livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School», plusieurs autres pratiques, des plus simples aux plus élaborées. En voici quelques-unes:

Il est beaucoup plus facile de vendre directement à une personne que de faire des présentations à de grands groupes de personnes. Trouvez la personne clé et faites-lui directement l'offre;

Rappelez toujours au client vos plus grandes réalisations passées. De grands clients, des prix gagnés, de grandes réalisations accomplies. Les gens veulent faire des affaires avec des gagnants;

Exposez votre produit au lieu de le vendre. Si vous avez vraiment confiance en votre produit et que vous savez que le client sera satisfait, une autre technique efficace consiste à donner le produit (ou une partie du produit) au consommateur. Ainsi, il arrivera lui-même à la conclusion que c'est exactement ce dont il a besoin.

L'auteur Mark H. McCormack apporte dans cette section, encore plus que dans le reste du livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School», des exemples pratiques de situations qu'il a vécues en devenant entrepreneur et tout au long de la vie de son entreprise.

Tous ses enseignements sont basés sur des situations vécues et observées par lui-même.

Au cours des premières années de son existence, toute entreprise sera confrontée à des problèmes majeurs et à des défis à surmonter. Cependant, il y aura aussi beaucoup d'opportunités et de moments de chance.

Il est essentiel de savoir comment percevoir ces moments de chance et, en plus d'en profiter, d'être conscient qu'ils ne sont pas courants et ne se répéteront pas fréquemment. Vous ne pouvez pas attendre la chance pour faire fonctionner une affaire.

Analysez vos succès et vos échecs. Concentrez-vous sur le fait de devenir bon avant de vouloir devenir grand. Croissez lentement et régulièrement. Ainsi, votre entreprise obtiendra les deux: un taux de croissance et un bénéfice sains.

Soyez toujours à l'affût des bonnes occasions et n'oubliez pas certains points essentiels:

Diversifiez votre expertise. Ne concentrez pas tous vos efforts sur un seul produit ou service. Soyez prêt à offrir ce que le marché demande;

Assurez-vous toujours d' engager les meilleures personnes, celles qui vous apprendront ce que vous ne savez pas faire;

Attention aux marchés mondiaux. Anticipez les demandes qui surgiront dans d'autres pays et qui atteindront le vôtre et, surtout, ce que vous pouvez offrir.

Qu'est-ce que les autres auteurs en disent?

Pour John C. Maxwell, auteur de «Les règles d'or du leadership»: les meilleurs leaders sont ceux qui savent écouter. En outre, les bons auditeurs ont la capacité de comprendre ce qui se passe et de mieux voir les forces et les faiblesses des autres.

Auteur de «Traction», Gino Wickman examine comment les entrepreneurs qui réussissent ont une vision attrayante et clairement définie de leur entreprise. Ils savent également comment transmettre ce message au personnel.

On crée alors une politique qui est suivie par tout le personnel de l'organisation et qui est toujours utilisée pour développer des solutions et guider les actions stratégiques.

Enfin, en ce qui concerne l'amélioration continue de ses employés, l'auteur Verne Harnish affirme dans le livre «Scaling Up» que le feedback des employés doit être constamment recherché afin d'identifier les obstacles et les opportunités d'amélioration.

D'accord, mais comment puis-je appliquer cela à ma vie?

Le principal enseignement que Mark H. McCormack apporte dans son ouvrage «What They Don't Teach You at Harvard Business School», c'est que les principales actions que tout entrepreneur mène au quotidien s'apprennent dans la pratique.

Par conséquent, selon l'auteur lui-même, ce n'est pas la simple lecture de ce livre qui fera de quiconque un bon cadre. Vous devrez vous salir les mains et affronter la réalité pour apprendre la vôtre.

Créer un solide réseau de contacts et cherchez toujours à apprendre des personnes qui en savent plus que vous sur un certain sujet;

Chercher à approcher vos clients et à comprendre ce qu'ils recherchent vraiment. Parlez, demandez;

Être attentif au marché et ne pas avoir peur d'investir dans de nouvelles compétences.

Avez-vous aimé ce résumé du livre «What They Don't Teach You at Harvard Business School»?

Que pensez-vous de «What They Don't Teach You at Harvard Business School», de Mark H. McCormack? Laissez-nous vos commentaires pour que nous sachions ce que vous pensez et que nous vous offrions toujours le meilleur!

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What They Don't Teach You at Harvard Business School - Mark H. McCormack

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