High Output Management - Andrew S. Grove

Il libro "High Output Management" dell'autore Andrew Stephen Grove vi mostrerà quali sono le principali responsabilità di un manager e cosa dovete sapere sui vostri dipendenti e sul loro ruolo.

La gestione sembra essere un compito travolgente. Ci si aspetta che i manager siano ovunque, indipendentemente dalla situazione, per comunicare con il proprio personale, pianificare e ordinare i flussi di lavoro, tirare fuori il meglio dai loro dipendenti e migliorare le prestazioni generali.

Ma come può una sola persona conquistare così tanti ruoli?

Vedrai come puoi mettere insieme le informazioni chiave per adottare le soluzioni giuste, come coinvolgere il tuo team e come farle eseguire correttamente.

Grove espone le tecniche per la creazioni di team (squadre) altamente produttivi, dimostrando i metodi di motivazione che portano a prestazioni di punta.

Il libro è un manuale pratico per navigare in scenari aziendali reali e un potente manifesto di gestione con la capacità di rivoluzionare il nostro modo di lavorare.

Era interessato al contenuto? Allora continua a leggere il nostro riassunto e approfondisci la conoscenza di quest'opera affascinante!

Sul libro "High Output Management"

"High Output Management" è stato lanciato nel 1995 e non ha ancora una versione italiana. Andrew Grove combina l'eleganza concettuale con una comprensione pratica degli scenari di vita reale che i manager incontrano ogni giorno.

Il libro è composto da 272 pagine che sono divise in sedici capitoli in quattro parti, che sono:

1. "La fabbrica della colazione";
2. "La gestione è un gioco di squadra";
3. "Squadra delle squadre";
4. "I giocatori".

Circa l'autore Andrew S. Grove

Andrew Stephen Grove (più conosciuto come Andy Grove) è nato in Ungheria ma si è trasferito negli Stati Uniti nel 1956. Ha partecipato alla fondazione di Intel, diventando presidente della società nel 1979 e amministratore delegato nel 1987.

Nel 1997, Grove è stato nominato dalla rivista Time "uomo dell'anno". Un anno dopo si è dimesso da amministratore delegato di Intel, ritirandosi come presidente del consiglio di amministrazione nel 2004. Grove è stato anche professore alla Stanford University Business School per ventiquattro anni.

Per chi è questo libro?

Creato dalle esperienze di Andrew Grove in una delle principali aziende tecnologiche americane, questo leggendario libro "High Output Management" è un caposaldo della Silicon Valley, ugualmente adatto a manager delle vendite, contabili, consulenti e insegnanti.

È anche ideale per tutti coloro il cui lavoro coinvolge un gruppo che cerca di produrre qualcosa di valore.

Principali idee tratte dal libro "High Output Management"

Adattando le innovazioni che hanno reso Intel una delle aziende di maggior successo in America, Andrew Grove insegna nella sua opera:

• Quali tecniche e indicatori si possono usare per rendere il reclutamento aziendale preciso e misurabile come la produzione;
• Come trasformare i vostri subordinati e collaboratori in membri di squadra altamente produttivi;
• Come motivare la squadra per raggiungere ogni volta le massime prestazioni.

Le basi della produzione - Consegnare la colazione

Secondo Andrew Grove nel suo libro "High Output Management", il lavoro di un manager è quello di trovare il modo più economico di distribuire le risorse che ha a disposizione. Questo viene fatto considerando tre componenti: Qualità, tempi e costi.

Quindi, il suo obiettivo è quello di fornire il miglior prodotto, insieme al costo più basso ed ai tempi di consegna più rapidi possibili.

Per esempio, supponiamo che il vostro compito sia quello di fornire in tre minuti una colazione composta da: Uovo sodo, pane tostato e caffè. In questo modo, state già affrontando i requisiti essenziali della produzione.

Il primo passo è quello di identificare il compito più difficile da completare. In questo caso il passo più complesso è la cottura dell'uovo, che richiede più tempo, ma non solo, l'uovo è anche il componente più importante per molti clienti.

Pertanto, le altre fasi, la preparazione del caffè e del toast, devono essere eseguite contemporaneamente entro il tempo necessario per realizzare il compito più complesso.

Un altro punto chiave, per aggiungere valore: Un manager deve individuare e correggere i problemi il prima possibile. Quindi, nel caso in cui la cucina abbia delle uova marce, l'ideale sarebbe scoprirle quando sono ancora in frigo, non dopo che sono state bollite o messe nel piatto di un cliente.

Gli indicatori come strumento chiave

L'autore Andrew Grove spiega in "High Output Management" che gli indicatori sono essenziali per mantenere una buona operazione. I buoni indicatori definiscono una direzione specifica su cui concentrarsi, devono misurare l' output effettivo, non solo l'attività stessa.

Un buon esempio sarebbe quello di valutare un venditore dal numero di vendite che effettua, non dal numero di chiamate che effettua.

Bene, torniamo al nostro esempio della colazione. Potresti scegliere almeno cinque indicatori ogni giorno. Essi sono:

1. Quali sono le previsioni di vendita, cioè quante colazioni verranno consegnate oggi;
2. I livelli di prodotti in magazzino. Devi sapere quante uova, quanti pane e quanti chili di caffè hai in riserva;
3. Quali sono le condizioni dell'attrezzatura. Se qualcosa si è rotto il giorno prima, bisogna sostituirlo o farlo riparare;
4. Dovete anche riordinare la vostra forza lavoro. Se uno dei camerieri è malato, è necessario trovare un sostituto;
5. L'ultimo sarebbe un indicatore di qualità, cioè i clienti erano soddisfatti della colazione?

Oltre a guardare gli indicatori isolatamente, puoi anche combinarli. Quindi, mettendo insieme l'indicatore di previsione delle vendite e l'indicatore del livello delle scorte, si può capire se quello che si ha in riserva è critico o no.

Leva Manageriale

Il risultato di un manager non può essere valutato dalla quantità di lavoro che svolgere. Dovrebbe essere considerato osservando la produzione che i suoi subordinati hanno sotto l'influenza diretta del suo lavoro.

Se il manager ha anche la capacità di influenzare altri team nell'organizzazione, il suo lavoro dovrebbe essere misurato anche da questo impatto o influenza.

Gli affari sono un'operazione di squadra. Ci vuole una squadra per vincere. Quindi, il manager dovrebbe sempre pensare a come le sue azioni possono creare l'impatto più positivo sull'organizzazione.

Per raggiungere questo obiettivo, è possibile utilizzare le informazioni in due modi:

1. Ottenere informazioni. I rapporti sono uno strumento eccellente per generare autodisciplina nelle persone che li scrivono. Costringono la persona a pensare al proprio funzionamento e quindi a trovare soluzioni ai possibili ostacoli. Puoi anche ottenere informazioni visitando certi luoghi della società e osservando ciò che vi accade;
2. L'altro modo è quello di trasmettere informazioni. Il manager dovrebbe concentrarsi sulla condivisione di una cultura aziendale. La condivisione della cultura è il compito più importante perché permette di delegare con successo le responsabilità.

Le informazioni vi aiuteranno anche nel processo decisionale. Parleremo di questo più tardi.

Un altro punto affrontato da Andrew Grove in "High Output Management" è il numero di subordinati che dovresti avere. Se il lavoro è ampiamente supervisionato, un buon numero sarebbe tra sei e otto persone. Tre sono troppo pochi e più di dieci sono troppi.

Il mezzo del lavoro manageriale

La riunione è un mezzo attraverso il quale si realizza il lavoro manageriale. Non pensatelo come un obiettivo finale, ma come un modo per fornire informazioni e conoscenze, spiegare il metodo proposto per una certa attività e aiutare nel processo decisionale.

In questo modo, le riunioni dovrebbero essere altamente efficienti. Tra i possibili tipi di riunioni, Andrew Grove ne evidenzia due in "High Output Management":

Riunioni orientate al processo

Lo scopo di queste riunioni è quello di condividere le conoscenze e scambiare informazioni. Dovrebbero essere programmati e svolgersi a intervalli regolari. Possono essere tenuti in tre modi:

1. Individuale: Incontro tra manager e subordinato. La frequenza di queste riunioni dovrebbe diminuire man mano che i dipendente maturano. Essendo preparati dal dipendente, gli argomenti trattati possono essere: Numeri di performance, indicatori e questioni che sono sorte dall'ultima riunione;
2. Riunioni di squadra: Una riunione tra il manager e tutti i suoi dipendenti. Questo incontro non ha un tempo prestabilito, dovrebbe essere usato per discutere qualsiasi problema emergente. Il compito del manager è quello di assicurare che la riunione rimanga propositiva e che l'obiettivo finale sia raggiunto;
3. Revisioni delle operazioni: Lo scopo della riunione è di presentare i risultati di un'area ai manager o ad altro personale che non sono direttamente collegati a quell'area.

Incontri orientati alla missione

Lo scopo di queste riunioni è quello di risolvere un problema specifico, cioè, l' output della riunione deve avere un'attività da eseguire, relativa al problema. E la chiave del suo successo dipende da quello che fa il presidente della riunione, perché è lui che convoca la riunione.

Come riporta l'autore Andrew Grove nel suo libro "High Output Management", è essenziale che il presidente si ponga le seguenti domande prima di convocare la riunione: Cosa sto cercando di realizzare? È necessaria una riunione? È auspicabile? È giustificabile?

Decisioni, decisioni

Prendere decisioni e partecipare al processo con cui vengono prese è una parte fondamentale del lavoro di un manager.

Andrew Grove sottolinea che le migliori decisioni dovrebbero essere prese da persone che hanno un interesse nel risultato della decisione, e hanno la conoscenza tecnica delle sue implicazioni.

Tipicamente, il processo decisionale avviene in tre fasi: Discussione libera, discussione chiara e pieno sostegno.

Nella prima fase, l'argomento è discusso liberamente da tutti i soggetti coinvolti. L'obiettivo in questa fase è di raccogliere più punti di vista e informazioni possibili.

Nella fase successiva, la discussione chiara, dovremmo essere in grado di articolare il motivo di una specifica decisione. Questo implica essere in grado di spiegare chiaramente i vantaggi e gli svantaggi della decisione a tutte le persone coinvolte.

Infine, l' High Output Management sottolinea che tutti devono dare pieno sostegno alla decisione, cioè tutti devono essere impegnati nella decisione presa.

Come ultimo avvertimento: Siate sensibili alle conseguenze di una decisione. Se danneggia gli altri, è necessario chiarire e dare loro la possibilità di porre domande. Altrimenti, non sarà ben accolto.

Maturità relativa al compito

Il compito più importante di un manager è quello di ottenere le migliori prestazioni da tutti i suoi dipendenti. Per definire come gestirli nel modo più efficace, bisogna guardare alla loro maturità pertinente al compito, o TRM.

Si tratta di una combinazione del grado di orientamento e della prontezza di realizzazione, così come dell'istruzione, della formazione e dell'esperienza. Tutto questo per un compito specifico. Esistono i seguenti livelli:

Basso TRM: È uno che offre istruzioni molto accurate e dettagliate. Il manager dice al subordinato cosa deve essere fatto, quando e come;

Medio TRM: Più comunicazione, supporto emotivo e incoraggiamento. Il manager presta più attenzione all'individuo che al compito da svolgere;

Alto TRM: Il coinvolgimento del manager dovrebbe essere ridotto al minimo e dovrebbe comportare principalmente l'accordo sugli obiettivi.

Andrew Grove spiega in "High Output Management" che indipendentemente dal tipo di gestione, un supervisore deve spesso controllare da vicino il lavoro di un subordinato per evitare sorprese. Questa è la differenza tra delegare un compito e abbandonarlo.

La cosa più importante è aumentare il più rapidamente possibile la maturità dei vostri dipendenti. Questo ci permette di avere una leva manageriale.

Se una persona cambia responsabilità, anche il suo TRM cambierà. Dovremmo adattare il nostro stile di gestione a questo.

Cosa ne dicono gli altri autori?

Per John C. Maxwell, autore di "Il Libro d'Oro della Leadership", i migliori leader sono quelli che sanno ascoltare. Gli ascoltatori sanno cosa sta succedendo perché sono attenti. Imparano meglio di altri perché assorbono da molti luoghi.

In "The Effective Executive", Peter Drucker dice che il manager dovrebbe pianificare meglio gli eventi ricorrenti per risparmiare tempo. Inoltre, avere troppe persone coinvolte in un'attività può essere una perdita di tempo, poiché possono verificarsi varie distrazioni.

In "Tutti Contano", gli autori Bob Chapman e Raj Sisodia dicono che i dipendenti dovrebbero essere incoraggiati a innovare e provare cose nuove, anche se falliscono. Questo li fa percepire che i manager hanno piena fiducia nel loro potenziale e nel loro lavoro. Nel libro, questa pratica è chiamata "libertà responsabile".

Ok, ma come posso applicare questo alla mia vita?

Alla fine, Andrew Grove dà alcune linee guida nel suo libro "High Output Management" che, secondo lui, vi renderanno un manager chiaramente migliore. Sono composti dai temi: Produzione, Leva e Performance.

Produzione

• Identifica le operazioni nel tuo lavoro, come il processo, l'assemblaggio e la produzione;
• Identifica una mezza dozzina di nuovi indicatori per il rendimento della tua squadra. Questi dovrebbero misurare la quantità e la qualità dell' output;
• Installate questi nuovi indicatori come routine nella vostra area di lavoro e stabilite una revisione regolare durante le riunioni;
• Qual è il piano d'azione che state seguendo? Descrivi la domanda che ti ha motivato e il suo stato. È probabile che la vostra strategia si traduca in una situazione soddisfacente per voi o per la vostra organizzazione se attuata con successo?

Leva

• Quali sono gli elementi di output delle organizzazioni che puoi influenzare? Elencati in ordine di importanza;
• Analizza il tuo sistema di raccolta delle informazioni e delle conoscenze;
• Descrivi come monitorerà il prossimo progetto che delegherà a un dipendente. Cosa cercate? Qual è la frequenza?
• Genera un inventario di progetti su cui puoi lavorare in momenti discrezionali;
• Prendi un appuntamento individuale con ciascuno dei tuoi subordinati. Spiega loro in anticipo di cosa si tratta. Fate in modo che si preparino;
• Prevedere la domanda del tuo tempo per la prossima settimana. Quale parte del tuo tempo sarà dedicata alle riunioni? Quali di queste riunioni sono orientate al processo? Quali sono quelli orientati alla missione? Se superano il 25% del vostro tempo totale, prendete provvedimenti per ridurli;
• Definisci i tre obiettivi più importanti per la tua organizzazione nei prossimi tre mesi. Supportali con risultati chiave;
• Fai in modo che i tuoi subordinati dopo una discussione completa dell'insieme generato sopra;
• Genera un inventario delle decisioni in sospeso di cui siete responsabili. Prendetene tre e strutturate il processo decisionale per loro, usando l'approccio delle sei domande.

Performance

Valutate la maturità relativa al compito di ciascuno dei vostri impiegati come bassa, media o alta. Valutare lo stile di gestione che sarebbe più appropriato per ciascuno. Confrontate il vostro stile con quello che dovrebbe essere.

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