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Ogni grande istituzione ha incontrato difficoltà ad un certo punto della sua storia. Qualsiasi azienda, indipendentemente da quanto sia ben consolidata e di successo, può fallire.

In questo senso, le grandi domande sono: "Come fai a sapere se la tua azienda sta per declinare?" e "Come posso invertire questa situazione?". In 4 anni di ricerca, l'autore Jim Collins ha scoperto che le grandi aziende stanno attraversando 5 fasi di declino.

In questo riassunto del libro "How the Mighty Fall", spieghiamo sinteticamente ciascuna di queste fasi e indichiamo gli indicatori in modo che possiate identificare se la vostra azienda è a rischio.

Il libro "How the Mighty Fall", è stato pubblicato nel 2010. In esso, l'autore Jim Collins esplora come anche le più grandi aziende possono improvvisamente collassare, specialmente quando prendono decisioni sbagliate e consigliano modi di evitare questi errori.

L'autore Jim Collins è un esperto di business e autore di numerosi best-seller, tra cui "O Meglio o Niente" e "Built to Last".

Inoltre, ha contribuito alle riviste di economia Harvard Business Review, Fortune e Businessweek e ha fornito consulenza a leader aziendali nei settori sociale e aziendale.

Il contenuto del libro "How the Mighty Fall" di Jim Collins è consigliato agli studenti che desiderano specializzarsi nel business, agli investitori che non sanno in quali aziende investire e ai CEO di startup che vogliono espandere la propria attività a lungo termine.

Principali idee dal libro "How the Mighty Fall"

Per riassumere un poco quello che vedrai in questo riassunto del libro "How the Mighty Fall", abbiamo separato alcune delle teorie insegnate da Jim Collins, come:

L'eccessiva fiducia è uno dei principali motori del declino delle aziende di successo;

Non esistono soluzioni miracolose per aziende in decadenza;

Si guadagna poco studiando il successo, è meglio analizzare i fallimenti per imparare dagli errori;

È possibile riprendersi dalle fasi più avanzate del declino;

Le aziende possono trarre vantaggio dal declino per catapultare una crescita in forte espansione.

In questo riassunto, spiegheremo le 5 fasi del declino di un'azienda:

Ora è il momento di capire esattamente come si svolgono queste fasi! Ci stai?

Panoramica: Fase 1 - Eccesso di fiducia nel successo

L'orgoglio viene prima della distruzione. La prima fase inizia quando le persone si compiacciono del successo e lo vedono come un diritto riservato per la tua azienda. Di conseguenza, dimenticano ciò che inizialmente era responsabile del loro successo.

L'eccesso di fiducia è presente in diverse forme durante il fallimento di un'azienda. E uno dei volti più pericolosi di questo sentimento è quello che l'autore Jim Collins chiama "disprezzo arrogante", che può verificarsi dai seguenti passaggi:

Costruisci un'attività principale che ha molto successo.

Soccombi all'idea che nuove opportunità saranno in grado di sostenere il tuo successo meglio della tua attività principale.

La sua attenzione creativa è dirottata verso nuove avventure e si lascia alle spalle l'attività principale.

Le nuove iniziative falliscono, prosciugando la tua capacità creativa o impiegano più tempo per avere successo di quanto immaginassi.

Riporti la tua attenzione creativa alla tua attività principale e scopri che vacilla e sta perdendo slancio.

È importante notare che non tutti gli indicatori sono evidenti in tutti i casi di declino, o la presenza di un indicatore non significa necessariamente che la tua azienda sia a rischio.

Le caratteristiche di ogni fase possono essere utilizzate per l'autodiagnosi. Pertanto, gli indicatori della fase 1 sono:

Arroganza: Il successo è visto come qualcosa di "meritato" e non raggiunto. Le persone iniziano a credere che il successo continuerà indipendentemente da ciò che l'organizzazione decide o non fa.

Disprezzo per il tuo core business: Abbandono del prodotto principale causato dalla distrazione da minacce o nuove opportunità. Ciò impedisce che il volante principale venga aggiornato con la stessa intensità creativa iniziale che era responsabile dell'eccellenza dell'azienda.

Caduta nell'orientamento all'apprendimento: I dipendenti perdono lo spirito interrogativo e la spinta verso nuove conoscenze caratteristiche di persone eccellenti, che mantengono una curva di apprendimento ripida indipendentemente dal successo ottenuto.

Ridurre al minimo il ruolo della fortuna: Invece di riconoscere che la fortuna e gli eventi casuali possono aver svolto un ruolo rilevante, le persone iniziano a presumere che il successo sia interamente dovuto alle qualità superiori dell'azienda e della sua leadership.

Panoramica: Fase 2 - La ricerca indisciplinata di più

In questa fase, le aziende fanno incursioni insignificanti in aree che non sono molto interessanti per l'azienda. Succede anche che le persone al potere vogliano crescere molto rapidamente, il che rende insostenibile garantire l'eccellenza.

Questo pensiero ha portato l'autore a creare la cosiddetta "Legge Packard" (in onore di David Packard, co-fondatore di HP). Ha affermato che un'azienda eccellente ha maggiori probabilità di morire di indigestione per aver colto troppe opportunità che per fame per aver trovato troppe poche opportunità.

In questo modo è possibile visualizzare i seguenti indicatori:

Ricerca insostenibile di crescita: Il successo crea pressione per una maggiore crescita, aprendo la strada a un circolo vizioso di aspettative. Questo può costringere le persone a un punto di rottura. Incapace di generare un'eccellenza tattica coerente, l'istituzione si logora.

Salti discontinui e indisciplinati: Eseguire manovre che non rispondono ad almeno una delle tre prove:

Generano passione e si adattano ai valori fondamentali dell'azienda?

L'organizzazione può essere la migliore al mondo in queste attività o in queste aree?

Queste attività aiuteranno a rafforzare il motore economico o di risorse dell'organizzazione?

Bassa percentuale di persone giuste in posizioni chiave: Può verificarsi a causa della perdita delle persone giuste e/o crescita oltre le capacità dell'organizzazione (violazione del Packard Act).

Un cassiere facile logora la disciplina dei costi: L'organizzazione reagisce ai costi più elevati aumentando i prezzi e la fatturazione, piuttosto che intensificando la disciplina.

La burocrazia sovverte la disciplina: Le persone pensano sempre di più in termini di "posizioni", invece che di "responsabilità".

Problematica successione di potere: Difficoltà nella transizione della leadership, fallimento nello sviluppo interno di leader eccellenti, disordini politici o anche la sfortuna nella selezione dei successori possono causare questa caratteristica.

Interessi personali al di sopra di quelli organizzativi: Le persone al potere assegnano di più a se stesse o ai loro seguaci - più soldi, più privilegi, più fama, più vantaggi - cercando di capitalizzare il più possibile a breve termine invece di investire principalmente nello sviluppo dell'eccellenza con in vista di decenni nel futuro.

Panoramica: Fase 3 - Negazione di rischi e pericoli

In questa fase, numerosi segnali interni continuano ad accumularsi, ma i risultati esterni rimangono abbastanza forti da ignorare i dati preoccupanti. I leader trascurano i dati negativi, enfatizzano i risultati positivi e danno un bias positivo ai dati ambigui.

Un altro problema evidente è che le persone al potere iniziano a incolpare i fattori esterni per le difficoltà, piuttosto che assumersene la responsabilità. Il dialogo basato sui fatti è praticamente estinto.

In questo senso, le seguenti caratteristiche indicano una caduta:

Grandi scommesse e obiettivi audaci senza convalida empirica: I leader fissano obiettivi audaci e/o fanno grandi scommesse che non sono basate sull'esperienza accumulata o, peggio, non sono supportate dai fatti;

Usura delle sane dinamiche di squadra: Si registra un notevole calo della qualità e della quantità di dialoghi e discussioni; c'è un cambiamento nella direzione del consenso o della gestione dittatoriale, piuttosto che un processo di discussione e disaccordo seguito da uno sforzo congiunto per eseguire le decisioni;

Esternalizzazione della colpa: Invece di assumersi la piena responsabilità delle difficoltà e dei fallimenti, i leader cercano i colpevoli in fattori esterni o in altre persone;

Riorganizzazioni ossessive: Invece di affrontare la dura realtà, l'azienda si riorganizza costantemente; le persone sono sempre più interessate alla politica interna e non alle condizioni esterne;

Distacco arrogante: Le persone al potere diventano arroganti e distaccate; Stanze e uffici lussuosi possono disconnettere i dirigenti dalla vita di tutti i giorni.

Panoramica: Fase 4 - La disperata lotta per la salvezza

Nella fase 4, i leader cercano di ricorrere a una rapida salvezza o di riprendere la disciplina che ha prodotto il successo dell'azienda in passato. I primi risultati di azioni disperate possono sembrare positivi, ma non sono durevoli.

Queste misure di risparmio includono un nuovo leader visionario carismatico, una strategia audace che non è stata dimostrata, una trasformazione radicale, una rivoluzione culturale drastica, un nuovo prodotto, un'acquisizione "rivoluzionaria" o altre soluzioni considerate "geniali".

Una serie di pallottole d'argento: Tendenza a promuovere azioni grandi e drastiche, nel tentativo di catalizzare rapidamente un'avanzata rivoluzionaria - per poi ripetere l'impresa più volte, saltando da un programma all'altro, da un obiettivo all'altro, da una strategia all'altra il prossimo, un altro, in uno schema di incoerenza cronica.

Aggrapparsi a un salvatore: Il Consiglio di amministrazione reagisce alle minacce e alle difficoltà cercando un leader carismatico e / o un salvatore esterno all'azienda.

Panico e trambusto: Invece di essere calme, caute e disciplinate, le persone assumono un comportamento frettoloso e reattivo, che è vicino al panico;

La campagna pubblicitaria precede i risultati: Invece di fissare basse aspettative - sottolineando la durata e la difficoltà della rivitalizzazione, i leader pubblicizzano le loro visioni.

Un primo miglioramento seguito da delusioni: c'è una prima ondata di risultati positivi, ma non durano, portando a una serie di speranze deluse.

Confusione e scetticismo: I valori fondamentali dell'azienda sono stati erosi al punto da diventare irrilevanti; l'organizzazione è diventata "solo un altro posto dove lavorare", un posto dove guadagnare uno stipendio; le persone perdono fiducia nella loro capacità di trionfare e vincere.

Ristrutturazione cronica ed erosione della forza finanziaria: Ogni iniziativa fallita prosciuga risorse; il flusso di cassa e la liquidità finanziaria iniziano a diminuire; l'organizzazione subisce diverse ristrutturazioni; le opzioni sono sempre più limitate e le decisioni strategiche sono sempre più dettate dalle circostanze.

Panoramica: Fase 5 - La resa all'irrilevanza o alla morte

In questa fase, le sconfitte accumulate e gli inciampi costosi erodono la forza finanziaria e il morale delle persone al punto che i leader perdono ogni speranza di costruire un buon futuro.

In alcuni casi, i leader si limitano a vendere azioni; in altri, l'istituzione si atrofizza fino a diventare insignificante; e, nei casi più estremi, l'impresa muore.

Tutte le aziende affrontano alti e bassi e molte mostrano segni di fasi iniziali, anche fasi 3 o 4. Ma ciò non significa che ogni organizzazione che sperimenta la fase 1 raggiunga la fase 5, per esempio.

Ci sono casi di aziende che sono cadute profondamente nella fase 4 e sono riuscite a riprendersi. Disney, IBM e Nordstrom sono esempi di casi in cui la quasi distruzione è stata utilizzata come un modo per catapultare una crescita ancora maggiore di quella raggiunta in tempi di successo.

Quindi, finché la tua azienda non arriva alle profondità della fase 5, c'è ancora speranza. Per questo, non puoi arrenderti. Sii disposto a cambiare tattica, ma non dimenticare mai il tuo scopo fondamentale.

Potrebbe essere necessario annullare nuove idee di business che hanno fallito e persino disattivare operazioni di grandi dimensioni che hanno richiesto molto tempo e impegno. Ma non rinunciare mai all'idea iniziale di costruire una grande azienda.

Il successo è dovuto al fatto che cadi e ti rialzi, ancora e ancora, senza fine. Se vinci o fallisci, sopporti o muori, dipende più da ciò che fai per te stesso che da ciò che il mondo fa per te.

Nel libro "The Wisdom of Failure", degli autori Laurence G. Weinzimmer e Jim McConoughey, viene spiegato il concetto di percorso distruttivo del disimpegno. In esso, gli autori riaffermano l'importanza della leadership e del riunire i dipendenti come un modo per far crescere l'azienda. Il libro cita l'esempio di Carly Fiorina di Hewlett-Packard e le conseguenze delle azioni di un leader di celebrità.

Nel libro "The Hard Thing About Hard Things" dell'autore Ben Horowitz, l'importanza di gestire le crisi e, quando necessario, licenziare correttamente i dipendenti è evidente. L'azienda di Horowitz ha subito tre massicci licenziamenti, che hanno coinvolto 400 dipendenti. Poche startup si riprendono da licenziamenti di questa portata, perché rompono la fiducia di chi resta.

In "Now, Discover Your Strengths", gli autori Marcus Buckingham e Donald Clifton fanno il seguente suggerimento: nelle scuole e nei luoghi di lavoro, siamo incoraggiati a trovare e correggere i nostri punti deboli, puntando sempre ad aumentare la nostra produttività, quindi, dovremmo concentrarci proprio sul contrario, che sono i nostri punti di forza

Ok, ma come posso applicare questo alla mia vita?

Ci sono alcune cose che devi tenere a mente per evitare il fallimento della tua attività. Tra questi, spiccano i seguenti:

Fai piccoli passi: Non importa dove vuoi andare, non cercare mai di andare troppo lontano in una volta.

Il tuo fallimento è tuo, non di qualcun altro: Se qualcosa è andato storto non ignorarlo o incolpare altre persone, cerca di scoprire cosa sta succedendo per risolverlo.

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How the Mighty Fall - Jim Collins

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