It’s Okay to Be the Boss - Bruce Tulgan

It’s Okay to Be the Boss - Bruce Tulgan

​​​​​​​Apprendi lezioni pratiche per imparare come gestire al meglio la tua squadra e iniziare a migliorarle oggi stesso.

Hai dubbi sul fatto di essere un buon leader?

La tua squadra non si comporta come dovrebbe?

Come è la tua gestione? Segui le attività dei tuoi dipendenti?

Quanto spesso parli ai tuoi dipendenti delle loro prestazioni? Hai paura di queste conversazioni?

Vuoi sapere come rispondere ad almeno una di queste domande? Allora preparati e concentrati, perché questo riassunto è arrivato per trasformarti!

Sul libro "It's Okay to Be the Boss"

Il libro "It's okay to be the boss: The step-by-step guide to becoming the manager your employees need" (2007) è stato scritto da Bruce Tulgan.

Questo lavoro cerca di mostrare al lettore le buone pratiche per una gestione efficace della squadra, oltre a fornire una guida molto didattica su come agire in determinate situazioni aziendali.

Circa l'autore Bruce Tulgan

Nato nel 1967 nello stato del Massachusetts (Stati Uniti), Bruce Tulgan si è laureato in legge alla New York University. È anche consulente di leader nel settore del business e relatore, oltre che fondatore e CEO di Rainmaker Thinking, una società di formazione manageriale.

Oltre ad essere un autore di best-seller, Bruce Tulgan ha ricevuto, nel 2009, il Golden Gavel Award, che viene assegnato annualmente a una singola persona che simboleggia l'eccellenza nelle aree della comunicazione e della gestione.

Per chi è questo libro?

Leggere "It's Okay to Be the Boss" di Bruce Tulgan è di grande beneficio per voi che occupate una posizione di leadership e desiderate:

  • Migliorare la tua gestione;
  • Sviluppare una squadra di successo;
  • Aumentare la capacità della tua squadra;
  • Potenziare i risultati delle tue squadre.

Principali idee tratte dal libro "It's Okay to Be the Boss"

Considerando l'opinione dell'autore Bruce Tulgan, in questo riassunto spiegheremo:

  • L'importanza della gestione nel presente;
  • I sette miti che minano la gestione.

Ma non solo! Bruce Tulgan insegna anche buone pratiche per migliorare la gestione, cosa che non potevamo mancare di spiegarti! Esse sono:

  • Esercitare la gestione ogni giorno;
  • La pratica del coaching giorno per giorno;
  • Approccio personalizzato;
  • Responsabilità delle azioni;
  • Dare potere alle persone;
  • Tenere traccia delle prestazioni;
  • Risolvere prima che sia troppo tardi;
  • Fai di più per chi lo merita;
  • Applicare.

Quindi, andiamo più a fondo?

Panoramica - L'importanza della gestione in questi giorni

Credi che sia molto più difficile gestire un'azienda oggi rispetto al passato? L'autore Bruce Tulgan ritiene di sì. Ed egli pensa che questo avvenga a causa della facilità di accesso alle informazioni.

Per questo, a causa del mondo globalizzato e dei cambiamenti che avvengono in ogni momento, gli sprechi e l'inefficienza non sono più consentiti.

Per adattarsi alle esigenze del mercato e alla grande competizione, è importante sviluppare una metodologia di gestione più efficace.

Panoramica - I sette miti che indeboliscono la gestione

  1. Mito del delegare il potere: Se hai mai creduto che delegare il potere è lasciare che le persone si gestiscono da sole, sei stato vittima di quel mito! Secondo l'autore, più un dipendente ha una guida, maggiore è il suo reddito.
  2. Mito della giustizia: Ritieni che essere giusti significhi trattare tutti allo stesso modo? Per l'autore, questo è un mito. Bruce Tulgan dice che trattare tutti allo stesso modo, indipendentemente dal reddito, è ingiusto e frustra i migliori impiegati.
  3. Mito del buon/ "cool" ragazzo: Per te, l'unico modo per essere "cool" con i tuoi dipendenti è non essere fermi con loro? Se hai risposto sì, sei una vittima di questo mito. Secondo l'autore, i "cool managers" sono quelli che aiutano i dipendenti a raggiungere gli obiettivi.
  4. Mito della conversazione difficile: Preferiresti non parlare con i tuoi dipendenti per evitare conflitti? Se è così, stai andando nella direzione sbagliata. Per Bruce Tulgan, la difficoltà delle conversazioni è legata al fatto che sono sporadiche e la via d'uscita è una pratica costante, poiché la conversazione crea intimità, aggiornamenti sui bisogni dei suoi dipendenti e consente anche l'allineamento delle aspettative tra leader e gestore;
  5. Mito degli ostacoli burocratici: Secondo te c'è troppa burocrazia che indebolisce il tuo modo di gestire? Se giustifichi le tue argomentazioni con questo fatto, ti sbagli! Secondo l'autore Bruce Tulgan, è possibile che esistano delle regole che fermano il processo, ma un buon manager cerca di impararle e lavora di conseguenza senza rinunciare all'obiettivo.
  6. Mito del leader nato: credi di non avere talento per la gestione? Se è così, smettila di pensarci ora! Bruce Tulgan dice che molti leader nati non sono bravi manager. Per lui, la leadership è diversa dalla gestione. Mentre un leader ispira, è visionario e carismatico, un manager è tecnico e abile. Bruce Tulgan afferma che entrambe le caratteristiche possono essere sviluppate.
  7. Mito del tempo: la tua argomentazione per non gestire le persone è la mancanza di tempo? L'autore Bruce Tulgan afferma che "poiché il tempo è limitato, non c'è decisamente tempo per non gestirlo".

Ora che conosci l'importanza del gestire, i miti e le convinzioni limitanti, è ora di imparare come gestire correttamente!

Panoramica - Gestisci il quotidiano

Pratiche semplici, ma che devono essere fatte ogni giorno:

  • Gestisci te stesso ogni giorno. Cerca di elencare le attività che stai per svolgere, con chi ti stai incontrando, a che ora analizzerai le prestazioni dei tuoi team.
  • Gestisci tutti, ogni giorno.

Come? Potrebbe essere una conversazione veloce con una squadra a patto che sia abituale.

Di cosa dovresti parlare?

  1. Cerca di porre domande che verificano lo stato di avanzamento dell'attività;
  2. Chiedi ai tuoi dipendenti di elencare le attività completate dal giorno precedente e quelle che verranno eseguite nel giorno corrente;
  3. Chiedi se c'è qualche impedimento o difficoltà nel fare qualcosa.

Panoramica - Praticare il coaching giorno dopo giorno

Impara ad avvicinarti ai tuoi dipendenti e ad aumentare l'efficacia e la produttività della tua squadra, ma per farlo devi:

  • Parlare di lavoro con i tuoi dipendenti;
  • Non aspettare i problemi per iniziare a gestire la tua squadra;
  • Ottieni risultati diversi attraverso la pratica e i metodi.

Gli strumenti di coaching sono un'ottima alternativa per integrare e ottimizzare la tua squadra.

Panoramica - Approccio personalizzato

Sappi che non è vantaggioso utilizzare un approccio generico in una squadra. Pertanto, è necessario capire la migliore strategia per massimizzare i risultati di ogni dipendente.

Primo passo: personalizzare la gestione

Per farlo, devi:

  • Definire una persona e scoprire come la persona svolge i suoi compiti;
  • Chiediti perché hai bisogno di gestire quella persona;
  • Elenca i punti di cui devi parlare con lui/lei;
  • Sappi il modo migliore di parlare;
  • Decidi dove la persona sarà più a suo agio a parlare;
  • Decidi quando avverrà la conversazione.

Secondo passo: Definire la frequenza della gestione

Devi sempre chiederti quanto spesso hai necessità di gestire quella persona. Per questo è necessario:

  • Impostare giorno e ora (può essere adattato in base alle esigenze);
  • Impostare la frequenza.
  • Ripetere questo processo con tutti i membri del team.

Sappiate che in questo modo si creerà quello che l'autore chiama Panorama Manageriale.

Panoramica - Responsabilità delle azioni

L'autore Bruce Tulgan consiglia di allegare delle conseguenze alle prestazioni dei dipendenti. Per fare questo, ti suggerisce di:

  • Esporre in anticipo le tue aspettative sui risultati di una determinata attività;
  • Creare chiari termini di reddito e conseguenze (vantaggiose in caso di conformità, punitive e inevitabili in caso di non conformità);
  • Monitorare le prestazioni dei dipendenti in ogni fase;
  • Migliorare le conseguenze concordate all'inizio dell'attività.

Tieni presente che ci sono alcuni fattori che possono interrompere il processo (l'autore Bruce Tulgan li chiama complicazioni), ma ti avverte di essere consapevole del fatto che i tuoi dipendenti non li usano come "scusa" per giustificare le scarse prestazioni. Sono:

  • Complicazione 1: "Sto aspettando qualcosa e non posso eseguire il compito";
  • Complicazione 2: "Altri obblighi di lavoro hanno ostacolato la mia rendita";
  • Complicazione 3: "L'ho fatto nel modo sbagliato per molto tempo e così...";
  • Complicazione 4: "Sono un manager principiante con questo team e quindi..."
  • Complicazione 5: "Alcune delle persone che gestisco sono i miei amici e così...";
  • Complicazione 6: "Non ho autorità diretta su alcuni dipendenti, ma devo gestirli e quindi...";
  • Complicazione 7: "Gestisco persone che lavorano in aree di cui non ho alcuna conoscenza / esperienza e quindi...".

Come già detto, sii consapevole che queste giustificazioni potrebbero essere vere e potrebbero influire sul processo, ma dovresti essere consapevole di quanto spesso vengono utilizzate e della veridicità di queste informazioni.

Abbi il controllo delle situazioni

L'autore suggerisce anche che tu agisca in modo da avere il controllo delle situazioni quali:

  • Chiarire ai dipendenti che dovrebbero giustificare le proprie azioni (in dettaglio e spesso);
  • Associare le azioni dei dipendenti con le conseguenze;
  • Assicurati che i tuoi subordinati sappiano in anticipo che li riterrete responsabili delle loro azioni;
  • Concentrarsi sulle azioni su cui il dipendente ha il controllo;
  • Coprire le responsabilità personali;
  • Elevare i tuoi standard;
  • Prendere il comando dal primo giorno (prendi oggi come primo giorno);
  • Distingui lo staff professionale.

Panoramica - Dai potere alle persone

È responsabilità del leader dire come un leader dovrebbe svolgere un compito. Per questo, l'autore suggerisce di porre alcune domande al dipendente prima di delegare l'attività. Questi sono:

Domande di base

  • Sei in grado di fare questo?
  • Sei sicuro di questo?
  • Di cosa hai bisogno da me?

Domande di sondaggio

  • Come hai intenzione di fare questo?
  • Come inizierà?
  • Quali passi intendi intraprendere?

Domande mirate

  • Quanto durerà questo passo?
  • Quanto durerà l'altro?
  • Come è la tua timeline?

Allineare le aspettative

Il libro "It's Okay to Be the Boss" ti avverte che devi ascoltare il tuo dipendente e valutare rapidamente se ha capito quello che ti è stato chiesto di fare. In caso contrario, è necessario ripetere le stesse domande finché non ci sono più dubbi.

Panoramica - Traccia le performance

Se vuoi evitare sorprese e vuoi ridurre la frequenza con cui elimini piccoli problemi, l'alternativa è tracciare le prestazioni della tua squadra. Per questo devi parlare quotidianamente di quello che ha fatto il giorno prima e di quello che farà nel giorno corrente.

Secondo Bruce Tulgan, è estremamente importante capire che meno conosci le attività dei tuoi dipendenti, più difficile sarà:

  • Guidarli;
  • Identificare i bisogni, superare i problemi e correggere gli errori minori;
  • Impostare degli obiettivi;
  • Stabilire le responsabilità e valutare le prestazioni;
  • Motivare i tuoi dipendenti.

Valuta la performance

Per valutare le prestazioni ci sono 5 alternative:

  1. Osserva il tuo dipendente in azione;
  2. Chiedi un rapporto di attività;
  3. Promuovi l'uso di liste di controllo;
  4. Controlla i lavori in corso regolarmente (eseguire piccoli controlli);
  5. Cerca informazioni sulla tua performance professionale con altri professionisti.

Traccia la performance

Secondo Bruce Tulgan, per tenere traccia delle prestazioni in modo accurato, dovresti cercare le risposte alle seguenti domande:

  • L'impiegato ha soddisfatto tutto ciò che era stato stipulato?
  • Ha eseguito tutti i compiti che erano stati programmati?
  • Ha completato i suoi compiti in base alle linee guida e alle specifiche fornite?
  • Ha seguito la Procedura Operativa Standard?
  • Ha rispettato le scadenze stabilite?

Sappi che se controlli periodicamente i tuoi dipendenti, sarà bene fare queste domande.

Documenta la performance

È anche importante documentare le prestazioni in modo semplice. Per l'autore, questo dovrebbe essere fatto come segue:

  • Definire le aspettative: contenere obiettivi, requisiti, istruzioni su come eseguire l'attività (POS – Procedura Operativa Standard) e scadenze;
  • Azioni concrete: registra per iscritto ciò che hai osservato sulla performance del dipendente o su ciò di cui hai parlato con lui/lei;
  • Valutazioni: le azioni sono in linea con le aspettative? POS e regole sono stati seguiti? Hai raggiunto gli obiettivi in ​​tempo?

Per Bruce Tulgan nel libro "It's Okay to Be the Boss", quando viene monitorata la performance di un dipendente, il rischio di fallimento viene ridotto e, anche se si verifica, sarà più semplice da risolvere.

Panoramica - Risolvi prima che sia troppo tardi

Per farlo, Bruce Tulgan ti suggerisce di:

  • Optare sull'avere un feedback continuo sul comportamento e le prestazioni, direttamente e obiettivamente;
  • Imparare a gestire i conflitti in breve tempo;
  • Risolvere un problema quando è piccolo, prima che diventi grande, in modo da spendere meno tempo ed energia;
  • Non trascurare alcun problema;
  • Parlare sempre con i tuoi follower.

Quali sono i possibili tipi di problemi?

  • Problema di capacità: I dipendenti non sono all'altezza del compito. Come risolvere? Sostituisci le attività con quelle più appropriate. Se non è possibile, sappi che hai la persona sbagliata per il lavoro;
  • Problema di preparazione: I dipendenti non sono a conoscenza o non padroneggiano le tecniche per svolgere l'attività. Come risolvere? Con il training;
  • Problema di motivazione: Come risolverlo? Identifica ciò che scoraggia una persona attraverso le conversazioni di routine.

Il dilemma di una conversazione difficile

Non c'è stato niente da fare e devi prepararti ad una conversazione difficile. Come comportarsi, secondo Bruce Tulgan?

  • Vai con i dati sulle prestazioni e sii specifico;
  • Metti in chiaro che vi state incontrando per parlare di qualche problema;
  • Sii diretto;
  • Chiarisci che la bassa resa è inaccettabile;
  • Presenta un elenco di azioni non negoziabili da rispettare entro una scadenza specifica;
  • Per cortesia avvisa che se quelle azioni non verranno eseguite, ci saranno conseguenze negative.

Quali sono le conseguenze negative?

  • Smetterai di fare tutto ciò che è in tuo potere per aiutare il dipendente.

Perché dare un'altra possibilità?

Bruce Tulgan presenta anche cinque ragioni per cui dare un'altra possibilità, prima di licenziare un dipendente:

  1. Hai investito tempo ed energia. Non c'è motivo per non cercare di investirne un poco di più;
  2. A seconda della situazione o del dipendente, potresti essere disposto a fare uno sforzo in più;
  3. Puoi risparmiare costi per la tua azienda se trasformi un impiegato a basso reddito in un impiegato ad alto reddito;
  4. Se hai deciso di licenziarlo/la, hai dato un'ultima possibilità;
  5. La tua azienda potrebbe aver bisogno proprio di questo.

Perché licenziare qualcuno?

Bruce Tulgan cita anche i fattori che indicano che non hai altra soluzione che licenziare qualcuno:

  • Quando la persona è un caso perso e continuare significa spendere di più;
  • Quando ti rendi conto che non dovresti investire più tempo, energia e denaro in una persona che non migliorerà;
  • Quando l'altra possibilità è l'opportunità che ha la persona di criticare te, lo staff e l'azienda;
  • Se hai mappato le prestazioni, non devi dargli/le un'altra possibilità;
  • La tua azienda potrebbe aver bisogno di questo.

Ragioni per licenziare

Perché licenziare, secondo Bruce Tulgan?

  • Il dipendente causa problemi che devono essere risolti da altri;
  • I grandi performer detestano lavorare con persone incompetenti e non puoi permetterti di perdere i migliori;
  • La permanenza di coloro che non danno buoni risultati trasmette il messaggio che le scarse performance sono tollerate nell'azienda.

Se non vuoi licenziare, l'autore Bruce Tulgan suggerisce che tu faccia quanta più pressione possibile su quel dipendente. In questo modo, le persone a basso reddito dovranno migliorare le loro prestazioni o essere loro a chiedere di lasciare l'azienda.

Panoramica - Fai di più per chi lo merita

L'avvertimento principale di Bruce Tulgan è che devi mai compiere azioni che potrebbero ferire. Quindi, se devi dare benefici ad un impiegato, spiega a tutti la ragione per cui l'hai fatto.

Secondo l'autore Bruce Tulgan, per adottare questa pratica, deve passare il messaggio che, per fare le stesse concessioni, è necessario avere una performance uguale o migliore di quelle delle persone che hanno ricevuto tali benefici.

Per misurare le prestazioni, Bruce Tulgan sottolinea l'importanza dell'analisi continua delle prestazioni.

Inoltre, afferma che è inutile trattare tutti allo stesso modo, perché in questi casi i migliori dipendenti sono sempre in posizione svantaggiata. Ecco perché dovresti analizzare le prestazioni e premiare chi se lo merita, con salari extra, flessibilità degli orari, giorni di ferie o qualcosa che il tuo dipendente vuole (cose che scoprirai solo se mantieni una routine nella conversazione).

Cosa ne dicono gli altri autori?

Nel libro "La Guerra nel Team", l'autore Patrick Lencioni cita che la mancanza di fiducia, la paura del conflitto, la mancanza di impegno, la mancanza di responsabilità e la mancanza di attenzione ai risultati sono le 5 sfide delle squadre. Pertanto, nel corso del libro, sviluppa strategie per identificarli, come risolverli e quale ruolo svolge un leader in queste situazioni.

Gli autori Jake Knapp, John Zeratsky e Branden Kowitz introducono nel libro "SPRINT" una metodologia di applicazione delle idee in soli 5 giorni, che viene utilizzata da Google. Sprint ha un metodo di applicazione molto ben definito e ha delle attività da svolgere tutti i giorni della settimana, a partire da lunedì, in modo che entro venerdì l'idea sia già uscita dal giornale.

James C. Hunter, autore di "The Servant", racconta la storia di John, amministratore delegato, marito e padre, che cerca di cambiare la situazione della sua vita. In questo modo, va in un monastero e ha gli insegnamenti di un ex dirigente di successo (ora monaco), che ha abbandonato tutto per dare un senso alla sua carriera. Il libro stabilisce i principi, i valori e le qualità fondamentali di un leader, oltre a definire il concetto di leadership del servo che il monaco considera essenziale per essere un leader ispiratore.

Ok, ma come posso applicare questo alla mia vita?

Per applicare le principali idee della tua vita, dovresti:

  • Cercare di parlare di più con la tua squadra;
  • Definire come gestire la tua squadra;
  • Creare e definire priorità, obiettivi, aspettative e conseguenze;
  • Creare un programma delle azioni che verranno eseguite;
  • Tenere riunioni brevi ma giornaliere;
  • Monitorare il profitto dei tuoi dipendenti;
  • Promuovere un feedback spesso.

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