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Ogni azienda ha bisogno di vendere, è il profitto che mantiene l'organizzazione in funzione. Tuttavia, la maggior parte di esse rimane ostaggio del caso, sopravvivendo sì, ma sulla base di risultati deboli, insufficienti e imprevedibili.

Con obiettività e i suggerimenti proposti dagli autori - Aaron Ross e Marylou Tyler - il libro "Predictable Revenue" spiega come implementare il processo di vendita outbound, che ha portato aziende come Salesforce.com (software on-demand) ad aumentare di oltre il 300% i propri guadagni.

Quanto ti piacerebbe essere in grado di strutturare una vera macchina di vendita nella tua azienda senza grandi investimenti di marketing?

In questa sintesi, esaminiamo i punti principali del libro in modo rapido e obiettivo.

Il libro "Predictable Revenue" (2016) delinea tutti i passaggi necessari per ottimizzare le forze di vendita e creare leads reali. Il libro contiene 239 pagine, suddivise in 10 capitoli.

Circa gli autori Aaron Ross e Marylou Tyler

Aaron Ross è l'amministratore delegato della società di consulenza Predictable Revenue Inc. Nel suo impiego precedente, Ross e il suo team hanno portato SalesForce.com ad aumentare le vendite di oltre cento milioni di dollari.

L'autrice Marylou Tyler è co-fondatrice di Strategic Pipeline, un gruppo di consulenza per il miglioramento dei processi di vendita e il suo portafoglio clienti include Apple e Mastercard.

Nel 2016, è stata considerata dalla Sales Lead Management Association una delle 20 donne più influenti al mondo in questo settore.

Il contenuto di questo libro è consigliato a venditori, amministratori delegati e startup che cercano di espandere la propria attività e ai fondatori di aziende che desiderano attirare leads e avere entrate prevedibili.

Principali idee tratte dal libro "Predictable Revenue"

Non è possibile aumentare le entrate con un approccio di vendita obsoleto;

Il team di vendita dovrebbe essere diviso in ruoli specializzati;

Il modo migliore per evitare gli errori è trovare le persone giuste;

Il CEO deve perseguire la conoscenza di sé per allinearsi agli obiettivi dell'azienda;

Non trattare i tuoi dipendenti solo come risorse. Crea dei leader.

Presenteremo questo riassunto in tre aspetti principali: "Definizione dei concetti", "L'era della nuova generazione di leads" e "Le migliori pratiche di prospezione e vendita".

Come inizio, è interessante definire alcuni concetti importanti per la comprensione del libro di Aaron Ross e Marylou Tyler sono:

Prospetti o nomi: Per gli autori, il prospetto è solo il record di un database che non ha avuto alcuna interazione con l'azienda fino a un certo momento;

Leads: Il lead è un prospetto che ha risposto positivamente ad alcuni stimoli e ha mostrato interesse per l'offerta proposta;

Opportunità commerciali: Una volta che un lead è qualificato da qualcuno, ovvero soddisfa i requisiti di qualità stabiliti dall'azienda nella figura del cliente ideale, diventa un'opportunità di business;

Clienti: Sono tutti quelli che ti hanno dato un po' di soldi;

Campioni: Ogni cliente o persona che suggerisce nominativi, raccomandazioni, offre la sua testimonianza o aiuta attivamente;

I leads di tipo Seeding: Sono quelli che richiedono molto tempo per crescere, ma una volta che si impegnano nel processo, sono imbattibili e hanno i più alti tassi di conversione;

Leads di tipo Network: Allude alla grande rete che crei per vedere se riesci a ottenere qualcosa. Questi sono i tradizionali programmi di marketing (e-mail, pubblicità, conferenze e pubblicità in modalità pay-per-click).

Leads di tipo Target: Richiede che gli sforzi del team che lavora outbound siano rivolti alla "caccia" di clienti.

Aspetto II: L'era della nuova generazione di leads

Nell'aspetto II, tratteremo gli errori commessi nel tentativo di aumentare il numero di vendite, come gli autori di questo libro hanno trasformato Salesforce.com, le differenze tra la Cold Call 1.0 e la Cold Call 2.0 e come implementare la Cold Call 2.0.

La maggior parte dei dirigenti ritiene che l'aggiunta di venditori farà aumentare le entrate. Tuttavia, la radice del problema non sta nella proporzione del team, ma nella generazione di leads.

I venditori non garantiscono la crescita dell'azienda solo acquisendo clienti, devono anche riuscire a vendere a quei clienti.

Gli autori definiscono una cold call come "chiamata a qualcuno che non ti conosce e che non si aspetta che tu lo contatti". Il processo di cold calling 2.0 consiste nell' esplorare nuovi account senza mai fare alcuna cold call.

Tuttavia, la cosa più importante è che quando eseguita sistematicamente, a volumi elevati e da un team di sviluppo vendite specializzato, il processo può diventare il principale motore di generazione prevedibile e sostenibile di nuove attività e ricavi.

Nel 2002, Salesforce, uno sviluppatore di software on-demand, iniziò a creare un team che vendesse dall'azienda verso l'esterno per poter servire alcune grandi compagnie.

Per integrare i leads che ricevevano attraverso il processo inbound, i venditori outbound avrebbero dovuto essere in grado di chiudere grandi contratti.

Tuttavia, le tecniche di prospezione degli anni '90 non hanno più funzionato. Mettere i venditori outbound a fare cold calls significava utilizzare la risorsa di vendita più costosa (all'ora) per eseguire l'attività con il valore più basso (per ora).

Per questo, all'inizio del 2003, si iniziò l'implementazione di un progetto Cold Calling 2.0. La squadra era composta esclusivamente da Aaron Ross, uno dei coautori del libro. Nel giro di quattro mesi iniziarono a emergere i primi risultati con nuove opportunità commerciali qualificate.

Alla fine dell'anno, le nuove vendite totali arrivarono a 1.000.000 di dollari, e questa operazione costò 150.000 dollari in meno del compenso totale di due collaboratori.

Dopo il grande successo, all'inizio del 2004 Salesforce decide di aumentare il team di Cold Calling 2.0 a 12 persone.

Affinché il progetto funzioni correttamente, la forza vendita deve essere suddivisa in ruoli specializzati. Il punto più importante di questo concetto è quello di fare in modo che i venditori non abbiano bisogno di un prospetto.

Inoltre, dovrebbe essere implementato un nuovo ruolo nell'area vendite. Questa figura è l'SDR (Sales Development Representative) ovvero il Rappresentante per lo Sviluppo delle Vendite. Questo collaboratore è responsabile della ricerca di nuovi clienti e garantisce un flusso prevedibile e sostenibile di leads qualificati.

Il seguente schema delinea le quattro principali funzioni di vendita specializzate che fanno parte del modello prevedibile di generazione dei ricavi:

Il primo team è costituito dagli SDR, che cercano attivamente account e contatti che non hanno mai fatto affari con la società o sono stati inattivi per tanto tempo;

Il secondo team, gli MRR, si prenderanno cura della qualificazione dei leads provenienti dalle attività di marketing inbound, cioè i leads acquisiti attraverso mezzi come i siti web, i webinars, i social networks, il servizio telefonico, il passaparola, il SEO.

I leads qualificati dai team iniziali vengono passati agli Account Executives, chiamati "closers", che gestiranno la vendita stessa e la chiusura di offerte, ordini e contratti.

Quindi, quando nuovi clienti entrano nel portfolio dell'azienda, vengono trasferiti agli Account Managers, anche chiamati "farmers".

La missione del team è di garantire che il cliente ottenga i massimi benefici dal prodotto o servizio acquistato in modo tale che il valore massimo di tale account possa essere ottenuto durante il suo ciclo vitale.

Parte III: Le migliori pratiche di prospezione e vendita

In questa panoramica, gli autori spiegano come affrontare gli errori chiave di prospezione che i rappresentanti commettono.

Il modo migliore per evitare questi errori è trovare le persone giuste. Pertanto, è importante assumere persone che siano totalmente dedicate alla visione e ai valori dell'azienda. Solo così essi possono vendere questi valori nel modo più naturale.

Inoltre, il processo di vendita deve essere organico e con fuoco nel consumatore. È facile perdere l'idea che i clienti si preoccupino solo di risolvere i loro problemi, non con i loro obiettivi e indicatori.

Due passaggi per aiutare la tua squadra a vendere

Nel primo passaggio, devi entrare in una fase chiamata "piano di successo" prima del momento della chiusura. Questo piano dovrebbe essere semplice, quasi una visione, che riassuma i punti principali del processo che porterà il cliente al successo.

Il piano dovrebbe essere abbastanza semplice da consentire a chiunque di comprenderne rapidamente l'essenza e la visione. Più clienti sono in grado di visualizzare il proprio successo, più velocemente vogliono concludere un accordo.

Nella fase due è necessario stabilire i piani per il cliente in modo da avere successo su una base continuativa. C'è una funzione, nella tua azienda, dedicata a rendere le persone dei clienti "di successo" nell'uso del tuo prodotto o servizio?

Sei responsabile sia del cliente che del suo successo. I clienti soddisfatti aiutano la tua azienda a crescere. E questa è la cosa più certa e redditizia da fare.

Il processo di vendita di 3 ore e 15 minuti

Gli obiettivi di questo processo sono capire rapidamente qual è il cliente qualificato e quale non lo è, avere accesso alle varie persone che hanno un potere sull'acquisto e creare una visione comune con il cliente.

Ci sono tre passaggi in entrambe le parti coinvolte per capire se procedere o meno ed eventualmente quando – anche se non è oggi.

Primo contatto (15 minuti): "È una perdita di tempo?"

Hai 15 minuti per scoprire se è una perdita di tempo continuare a parlare con quel contatto. Quasi tutti sono impegnati o sopraffatti da un numero di cose da fare e vorrebbero che tu dicessi loro cosa fare.

Spiega al cliente il tuo processo in modo che entrambi capiate se c'è o meno compatibilità. Una domanda "magica" che può essere usata in questo contesto è "ti ho preso in un brutto momento?"

Questo aiuta a creare una buona impressione e imposta il tono dei primi minuti della conversazione, che saranno decisivi per il resto della chiamata e anche per determinare se varrà la pena continuare a parlare o meno.

Link di qualificazione (1 ora): "C'è compatibilità?"

Questo di solito è il collegamento con una delle persone responsabili della valutazione di nuovi fornitori. Serve a capire se ci stai provando abbastanza da poter essere presentato agli altri in compagnia.

Ma ricorda: stai anche valutando se possono diventare tuoi clienti. Se non hai un profilo, non andare avanti con l'affare.

Se c'è compatibilità, il tuo obiettivo è essere in grado di pianificare un incontro di lavoro con il cliente, comprese persone chiave e responsabili delle decisioni, per costruire una visione comune di ciò che vuoi ottenere con il progetto.

Più ti senti sicuro in relazione al tuo processo e a ciò che funziona per loro, più tenderanno a seguire le tue linee guida.

Incontro di lavoro (2 ore): "Dovremmo lavorare insieme?"

In questo incontro, dovresti creare una visione comune. Guida la conversazione sul successo dell'acquisto o l'uso del tuo prodotto o servizio.

È possibile utilizzare delle slide per un'introduzione, per poi passare rapidamente a una "lavagna". Questo tipo di funzionalità consente ad entrambe le parti di creare qualcosa insieme, come una squadra, in tempo reale. Se questo incontro è al telefono, la cosa è più difficile. Ma, ad ogni modo, cerca di stabilire il contesto e i limiti della discussione e aiuta i potenziali clienti a creare una visione coerente e realizzabile che li preceda.

Nel libro "How to Sell When Nobody's Buying", l'autore Dave Lakhani consiglia: Se non vendi, prova a migliorare il tuo approccio. In tempi difficili, i venditori cattivi rinunciano e aprono opportunità per i venditori più creativi ed efficienti.

Per Mike Weinberg, nel libro "Come Realizzare Nuove Vendite. Semplicemente", i manager devono assicurarsi che i loro venditori abbiano le risorse di cui hanno bisogno per svolgere il proprio lavoro e assicurarsi che i loro team diventino esperti dei social media e dei migliori strumenti, tattiche e strategie.

Infine, in "ProActive Sales Management", William Miller spiega che il suo tempo sarà speso meglio cercando di migliorare i venditori che sono già oltre l'obiettivo rispetto a quelli che non riescono nemmeno a raggiungere il risultato minimo previsto. Il responsabile delle vendite proattivo è "libero" da chi ha scarse prestazioni insegnando loro come fare il lavoro da soli.

Ok, ma come posso applicare questo alla mia vita?

Gli autori elencano i principali errori commessi dai leader e come risolverli.

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