ProActive Sales Management - William Miller

William "Skip" Miller, un veterano della formazione alla vendita, fornisce un'elevata quantità di informazioni e indicazioni in questa pubblicazione. I responsabili delle vendite esperti troveranno utile la lettura e i neofiti del settore dovrebbero considerarlo un must.

Miller affronta il cambiamento culturale, la definizione degli obiettivi, il reclutamento, la selezione e altro ancora. Dà molta attenzione alla gestione quotidiana, senza mai lasciare il contesto del programma di gestione delle vendite "proattivo".

Ci stai? Quindi continua in questa sintesi per saperne di più sul libro!

Sul libro "ProActive Sales Management"

Il libro "ProActive Sales Management" (2009) offre numerose informazioni e indicazioni sulla gestione delle vendite, affrontando questioni come la cultura aziendale, l'assunzione e il licenziamento.

Questo libro è distribuito dall'editore Amacom e ha 236 pagine divise in 11 capitoli.

Circa l'autore William Miller

L'autore William "Skip" Miller è presidente della M3 Learning, una società di formazione e gestione proattiva delle vendite nel cuore della Silicon Valley (regione della California dove si trovano diverse aziende high-tech).

Miller ha fornito corsi di formazione in centinaia di società in oltre 35 paesi ed è autore di altri best-seller come: ProActive Selling: Control the Process - Win The Sale and Selling Above and Below the Line.

Per chi è questo libro?

Il libro "ProActive Sales Management" di William Miller è una lettura obbligata per i responsabili delle vendite, sia principianti che navigati, e per tutti coloro che hanno il compito di assumere o licenziare qualcuno.

Principali idee tratte dal libro "ProActive Sales Management"

I punti salienti del libro sono:

• I responsabili delle vendite hanno bisogno di competenze diverse degli venditori;
• I manager spesso trascorrono molto tempo aiutando i venditori con scarse prestazioni. Invece si dovrebbe investire più tempo a sostenere i migliori;
• La cultura è uno degli elementi più importanti della tua organizzazione;
• Le persone tendono a offrire le prestazioni che ci si aspetta che forniscono;
• Vedrai il comportamento che misuri, quindi scegli le metriche per il comportamento desiderato;
• I responsabili vendite proattivi si concentrano sul futuro, non sul passato;
• Quando assumi qualcuno, inizialmente chiedi consigli ai tuoi migliori venditori;
• Fai attenzione nei colloqui di selezione. Una domanda sbagliata può portare a una causa legale;
• Se devi licenziare qualcuno, fallo in fretta.
• Sii disciplinato per cambiare te stesso e la tua cultura.

Presenteremo la sintesi divisa in sei parti principali: "Il nuovo direttore commerciale," "La creazione di una cultura di vendita", "La gestione del tempo e delle persone", "Obiettivi di vendita come uno strumento", "La costruzione del team dei tuoi sogni" e 'Disciplina e correzione'.

Parte I: Il nuovo direttore commerciale

Il compito di un direttore delle vendite è quello di guidare. Spesso le persone ottengono questo risultato dopo una carriera di successo nelle vendite, tuttavia, le competenze richieste per la vendita sono diverse da quelle necessarie per essere un leader e gestire un progetto di vendita.

In questa panoramica, tratteremo queste differenze:

• I venditori si concentrano sui clienti, i manager si concentrano sulla società;
• I venditori sono individui indipendenti che alla fine desiderano essere preminenti, i manager lavorano in team /nella squadra e restano in background;
• I venditori sono persone che parlano, i manager sono persone che ascoltano;
• I venditori ricevono le indicazioni, i manager le danno.

Parte II: La creazione di una cultura di vendita

Nella seconda parte, William Miller nel libro "ProActive Sales Management" parla dell'importanza di avere una cultura all'interno della società e di come crearla. La cultura è una forza potente e non tangibile. Le aspettative che una cultura crea sono una parte importante della tua personalità e influenza. Le ricerche psicologiche mostrano che le persone spesso fanno esattamente ciò che ti aspetti che facciano.

Tradotto in esempio, significa che le persone da cui ci si aspettano fallimenti tendono, esse stesse, ad aspettarli e quindi, alla fine, falliranno veramente. Al contrario, le persone che sentono su di sé grandi aspettative tendono ad avere successo nelle loro missioni.

Queste aspettative vengono trasmesse dai manager spesso attraverso messaggi non verbali come il linguaggio del corpo, il tono della voce o l'attenzione accordata o negata.

Poiché la cultura è così importante, segui questi passaggi:

• Esamina e annota i principi culturali della tua azienda;
• Analizza la cultura della tua unità di vendita;
• Scrivi la visione della cultura che vorresti nella tua unità entro un anno;
• Pensa che oggi è il futuro e che vedi già la nuova cultura. Cosa c'è di diverso rispetto a quanto hai scritto un anno fa?
• Immagina cosa hai fatto per stabilire quel cambiamento;
• Ora annota le azioni che hai immaginato di aver realizzato per raggiungere la tua visione culturale. Questi passaggi sono i tuoi piani per il cambiamento.

Parte III: La gestione del tempo e delle persone

Passiamo ora a suggerimenti importanti sulla gestione del tempo e delle persone.

In termini virtuali, i tre compiti più impegnativi di tutti i responsabili delle vendite sono la gestione del tempo, la gestione delle persone e la definizione di obiettivi misurabili. Questi problemi sono fortemente correlati.

Per gestire il tuo tempo in modo più efficiente, sii solo nella tua prima ora di lavoro. Non controllare la posta elettronica, non parlare al telefono e non rispondere alle richieste degli altri. Prendi il controllo della tua giornata e imposta la tua agenda quotidiana. Ogni giorno annota i tuoi obiettivi e perseguili.

I manager spesso trascorrono molto tempo a lavorare con i loro venditori meno preziosi e produttivi. Le persone ad alto rendimento tendono a realizzare molte cose individualmente senza chiedere molto aiuto.

Per ironia della sorte, i manager possono essere molto più efficaci se concentrano il loro supporto sui venditori migliori. Puoi fare ciò elencando i nomi, gli obiettivi e i risultati della tua squadra.

Il tuo tempo sarà speso meglio se cercherai di migliorare coloro che stanno già superando l'obiettivo, rispetto a quelli che non riescono nemmeno a raggiungere il risultato minimo atteso. Il responsabile proattivo delle vendite deve "liberarsi" dalle persone che stanno dando scarse performance insegnando loro come lavorare da soli.

Ricorda il proverbio: "Dai un pesce a un uomo, e si nutrirà per un giorno. Insegnagli a pescare e mangerà per tutta la vita".

Parte IV: Obiettivi di vendita come strumento

Nella Parte IV, capiremo come utilizzare le metriche che aiuteranno a definire gli obiettivi misurabili.

Frequenze

Analizza il numero di chiamate di vendita, le chiamate per gli account principali, le offerte, le chiamate per i responsabili delle vendite e il numero di demo programmate.

Fai un elenco della frequenza che devono raggiungere per generare i risultati desiderati. Questo dovrebbe essere fatto basandosi, ad esempio, su quante chiamate sono necessarie per ottenere una vendita.

Abilità

Comprendono, tra le altre, la capacità di comunicazione, negoziazione, gestione del tempo, conoscenza del cliente.

Il tuo team di vendita ha bisogno di determinate competenze per ottenere risultati. Decidi ciò di cui ognuno ha bisogno e misura i progressi individuali.

Parte V: Costruire il team dei tuoi sogni

Nella parte V, impareremo come mettere insieme un team di vendita forte e competente che sia in grado di soddisfare le tue aspettative.

Hai bisogno delle persone giuste, quindi devi fare colloqui e reclutare personale. Nelle questioni relative all'occupazione, non dovresti considerare la razza, il sesso, l'età, la religione, la nazionalità, le menomazioni fisiche che non influenzano le prestazioni, lo stato civile o i limiti di credito.

Non chiedere o parlare di questi fattori durante un'intervista. Se lo fai, può essere difficile dimostrare di non aver discriminato.

Inizia la ricerca della persona giusta esaminando la cultura della tua organizzazione e la tua forza vendita. Cosa vuoi che questa cultura diventi? Quali sono le abilità che stai cercando nella persona di assumere? Di cosa ha bisogno la tua organizzazione? Metti tutto su carta.

Le migliori fonti di buoni candidati sono:

• I tuoi migliori venditori: ascolta i migliori del tuo team per avere referenze sui migliori venditori che conoscono. Puoi persino chiedere loro di informarsi anche presso i clienti.
• All'interno dell'azienda: chiedi ai dipendenti non correlati alle vendite. Offri bonus e incentivi. Pubblicizza la tua ricerca all'interno dell'azienda con poster che riportino il tuo numero di contatto.
• All'esterno dell'azienda: apriti verso l'esterno in modo professionale e discreto. Fai uso di piattaforme di ricerca di lavoro online così o come di Fiere del Lavoro e visite tecniche.
• Reclutatori: utilizza questi servizi con attenzione e dopo molte ricerche.
• Consentirà loro di rappresentare i tuoi interessi e quindi non vuoi che falliscono.
• Pubblicità aperta al pubblico: questa dovrebbe essere la tua ultima risorsa. Scrivi la tua campagna dal punto di vista del candidato. Convinci le persone migliori a contattarti.

Durante il processo di colloquio, trascorri il minor tempo possibile con i candidati inadeguati, ma trattali sempre con cortesia e professionalità.

Investi la maggior parte del tuo tempo nei candidati eccellenti, facendo attenzione a non recitare troppo la parte per evitare di uscirne svantaggiato. Discuti il processo di colloquio in tre fasi:

1. Inizialmente, incontra quante più persone possibili in una prima serie di colloqui. Quindi, analizza e scegli i candidati che ti sembrano i migliori - probabilmente due o tre.
2. Il passo successivo dovrebbe essere quello di chiedere ad altri, nella tua organizzazione, di intervistare i tuoi migliori candidati. Dì agli intervistatori cosa stai cercando e su cosa vuoi che si concentrino.
3. Una volta identificato il miglior candidato, organizza un incontro con i venditori e gli altri membri della compagnia per capire se è adatto o meno alla cultura aziendale.

Controlla attentamente le preferenze. In realtà, è bene che siano due persone le responsabili di questo processo, una delle quali non deve far parte del settore vendite.

Parte VI: Disciplina e correzione

Ultimo ma non meno importante, parliamo di cosa fare quando un dipendente non soddisfa le aspettative.

La correzione è necessaria quando si ha a che fare con violazioni etiche, prestazioni scadenti o nei casi in cui eseguire un nuovo training risulti più costoso rispetto all'assunzione di qualcun altro.

Il processo di correzione è un'ultima possibilità. Metti il dipendente in una situazione in cui ci sono solo due opzioni: cambiare o essere licenziato.

Sii premuroso ed empatico, in quanto il dipendente può essere nervoso e sottoposto a forte stress, ma sii sicuro di fare ciò che devi fare.

Dai al dipendente una comunicazione scritta. Utilizza i dati e le misure per supportare il tuo giudizio. Dai un consiglio.

Se la situazione persiste, dai un ultimo avvertimento scritto e, se il problema ancora non si risolve, licenzia la persona. Quando stai per licenziare qualcuno ricorda:

• Non perdere tempo: licenzia il dipendente non appena varchi la porta. Dì: "La ragione per cui sono qui ora è di informarti che oggi è il tuo ultimo giorno come collaboratore di questa azienda".
• Non correre rischi: i dipendenti licenziati possono diventare violenti con te o con sé stessi;
• Non licenziare mai di venerd ì: il dipendente licenziato non sarà in grado di chiamare altri eventuali datori di lavoro o altre aziende, quindi evita di farlo.
• Sappi quando andartene: se il dipendente dice che dovrai vedertela con i suoi avvocati, smetti di parlare e lascia la stanza. Ciò che vuoi, a questo punto, è che siano i tuoi avvocati a occuparsi di qualsiasi problema legale.

Cosa ne dicono altri autori?

Nel libro "Gestione delle Vendite - Semplificata", l'autore Mike Weinberg chiarisce che in una buona cultura di vendita, i venditori rimangono responsabili, le riunioni sono positive per tutti e i programmi di ricompensa sono adeguati.

In "15 Secrets Successful People Know about Time Management", l'autore Kevin Kruse spiega che la maggior parte degli imprenditori adotta una routine mattutina per rigenerarsi fisicamente e mentalmente. Si ricaricano con molta acqua, cibo sano ed esercizio fisico.

Quando si tratta di licenziamenti, l'autore Ben Horowitz del libro "The Hard Thing About Hard Things" suggerisce di iniziare i licenziamenti il prima possibile dopo aver deciso di farli, poiché le notizie di licenziamenti che trapelano possono causare ulteriori problemi e anche più grandi.

Un altro consiglio è: convincere i manager a fornire le notizie ai propri dipendenti, mai esternalizzare alle risorse umane.

Ok, ma come posso applicare questo alla mia vita?

• Il tuo tempo sarà speso meglio se cerchi di migliorare i venditori che stanno già superando l'obiettivo;
• Durante il processo di colloquio, spendi il minor tempo possibile con i candidati inappropriati, ma non sminuirli;
• I responsabili delle vendite dovrebbero esemplificare e trasmettere una cultura di vendita che si rifletta nei valori e nelle aspettative del proprio dipartimento;
• Ricorda che gli addetti alle vendite si concentrano sui clienti mentre i manager si focalizzano sull'azienda.

Ti è piaciuto questo riassunto del libro "ProActive Sales Management"?

Ci auguriamo che la nostra sintesi ti sia piaciuta e che tu abbia potuto mettere in pratica le strategie di gestione delle vendite ideate dall'autore William Miller. Lascia la tua opinione nei commenti, il tuo feedback è molto importante per noi!

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