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Al giorno d'oggi siamo così immersi nelle strategie aziendali che analizzarle in modo più critico è necessario per non commettere errori. In questo riassunto del libro "Strategy Safari" percorrerai tutte le scuole di pensiero strategico, analizzando le convinzioni di ciascuna su questo tema.

Molto più che prendere decisioni, è necessario capire come vengono prese, capire la linea di ragionamento di ognuna per trovare i loro fattori positivi e negativi.

Se sei interessato, preparati a vivere un'avventura!

Il libro "Strategy Safari", sviluppato dagli autori Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, è una guida che presenta critiche sulle principali scuole di pianificazione strategica.

In esso, il lettore troverà i principali presupposti di ogni scuola, così come le ragioni per cui non possono essere considerati come una verità assoluta.

Gli autori Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel

Henry Mintzberg è professore alla McGill University in Canada e autore di diversi libri. Inoltre, ha anche un dottorato di ricerca della MIT Sloan School of Management e un master in gestione dello stesso istituto.

Bruce Ahlstrand è professore alla Trent University in Ontario (Canada), con lauree alla London School of Economics e all'Università di Oxford, avendo contribuito allo sviluppo del campo della strategia per molti anni.

Joseph Lampel è professore alla City University e direttore del Centre for Research in Film, Media and Entertainment alla Cass University, entrambi a Londra.

Visto tutto il contenuto presentato, consigliamo la lettura a coloro che desiderano capire un poco di più sulla strategia e sui punti deboli degli strumenti attualmente utilizzati.

Quest'opera è raccomandata anche a coloro che vogliono conoscere in profondità le varie scuole di pianificazione strategica e i loro fallimenti.

Principali idee tratte dal libro "Strategy Safari"

Prima di iniziare, abbiamo separato alcune intuizioni iniziali:

La strategia è un comportamento a lungo termine;

Le strategie che indirizzano le organizzazioni verso una sola nicchia diminuiscono le prospettive;

Ciò che conoscete come convinzione nel campo della strategia può essere un mito;

Tutte le scuole di pensiero strategico hanno miglioramenti.

Il libro "Strategy Safari" inizia presentando la strategia come un modello, un comportamento a lungo termine, perché mentre tracciamo un piano per il futuro, lo facciamo basandosi sul passato per capire i modelli.

In questo modo, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel hanno una domanda pertinente:

"Le strategie intraprese devono essere sempre state volute?"

Per esemplificare questo, abbiamo tre tipi di strategia: deliberata, non realizzata ed emergente. Le strategie deliberate sono quelle che sono state eseguite, e quelle non eseguite sono quelle che non lo sono state. Le strategie emergenti, d'altra parte, sono quelle in cui il modello eseguito non era previsto in precedenza.

Un altro punto affrontato in questo capitolo è che per ogni vantaggio c'è uno svantaggio. Così, il libro "Strategy Safari" presenta i lati positivi e negativi delle frasi più comuni sull'ambiente strategico:

"La strategia definisce l'organizzazione";

In questa seconda parte di "Strategy Safari", impariamo come scegliere la migliore strategia attraverso quattro passi:

La coerenza si riferisce alla solidità degli obiettivi; la consonanza, alla capacità di reagire all'ambiente; il vantaggio si riferisce al differenziale competitivo; e la redditività si riferisce alla sostenibilità finanziaria dell'azienda.

In questo modo, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel criticano l'inserimento delle aziende in una nicchia - una lezione della scuola di design - e che creare una strategia basata su premesse può portare a trascurare aspetti importanti.

Questa terza parte presenta il modello di base della pianificazione strategica, mostrando i recenti progressi in questo settore. Tuttavia, il libro "Strategy Safari" mostra che questi modelli di base possono non considerare molto bene le incertezze.

E poiché l'incertezza può causare problemi, il libro ci insegna come costruire scenari per aiutare il processo decisionale, identificando le principali "forze motrici", che sono:

Dinamiche sociali: questioni legate alle abitudini di consumo, allo stile di vita e ai valori;

Questioni economiche: tendenze macroeconomiche che possono influenzare il tuo business;

Questioni politiche: questioni elettorali e legislative

Questioni tecnologiche: nuove tecnologie che possono avere un impatto sul vostro business.

Per Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, una pianificazione a lungo termine può diminuire le possibilità di strategie immediate basate su forze d'impulso - che possono generare diversi problemi.

Gli autori sottolineano che il modo in cui costruiamo la pianificazione strategica oggi presuppone che l'intero ambiente debba essere costante, essendo una premessa non realistica perché il mercato del business può cambiare.

Un processo di strategia, è possibile crearlo?

Questa quarta parte inizia criticando le ipotesi di posizionamento e presentando le tre ondate di strategia:

La prima ondata: originata dalla tattica militare - il libro presenta autori come Sun Tzu e Clausewitz;

La seconda ondata: basata sulla matrice BCG e il modello PISM, un metodo che identifica una serie di variabili strategiche e si occupa di misurare i ritorni;

La terza ondata: costituita dalle forze di Porter.

Subito dopo, il libro "Strategy Safari" presenta una critica delle eccessive preoccupazioni per il focus, il contesto e il processo strategico della scuola di posizionamento. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel sottoleneano che la scuola di posizionamento vede la strategia come qualcosa di generico, mentre dovrebbero considerarla unica.

Visione imprenditoriale - il principale strumento dell'imprenditore

In questo capitolo, cominciamo con la presentazione della scuola imprenditoriale, che fa del leader il grande formulatore di strategie e della visione - il suo strumento principale.

In questo modo, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel affermano che lo sviluppatore di questa scuola è l'area manageriale, responsabile dell'implementazione dell'idea di leadership personalizzata come strada per il successo.

Così, il libro "Strategy Safari" solleva alcune premesse della visione imprenditoriale:

"La strategia esiste nella mente del leader come visione del futuro dell'organizzazione";

"Il processo di strategia si basa sull'intuizione del leader";

"Il leader promuove la visione in modo decisivo";

"La visione strategica e l'organizzazione sono malleabili";

"La strategia imprenditoriale è rivolta a una nicchia".

E a tutte queste premesse viene mossa una critica, in quanto la scuola imprenditoriale da cui sono nate ha come focus principale il leader, essendo quindi un approccio rischioso, in quanto concentrare tutto su una sola persona può rendere l'organizzazione dipendente da essa.

Gli strateghi formulano le loro strategie sulla base delle loro esperienze. Di conseguenza, il libro "Strategy Safari" di Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel mette in evidenza il bias cognitivo come formulatore di questi modelli, che sono:

1) La cognizione come confusione, cioè i pregiudizi e le distorsioni del pensiero nel processo decisionale;

2) La cognizione come elaborazione delle informazioni, cioè gli effetti che il lavoro di gruppo può generare nella percezione delle informazioni;

3) La cognizione come mappatura, è l'area di organizzazione del pensiero che mira a strutturare la conoscenza;

4) La cognizione come realizzazione del concetto, si riferisce alla strategia come convinzione.

5) La cognizione come costruzione, è la prospettiva di vedere la strategia come un'interpretazione unica all'interno della mente umana e senza riproduzione uguale nell'ambiente esterno.

Tutte queste cognizioni presentano premesse che vengono discusse e criticate dagli autori, affinché il lettore comprenda i pro e i contro di questo approccio.

Questa settima parte solleva le principali premesse della Learning School, una corrente del ramo strategico che si occupa di capire come si formano le strategie.

Così, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel sottolineano che la strategia deve assumere un processo di apprendimento a lungo termine, il cui leader è un discente che dovrebbe coordinare l'apprendimento strategico.

Tuttavia, anche se il processo di apprendimento si sviluppa all'interno dell'organizzazione, rischia di essere limitato se pone l'accento su ciò che è già di routine piuttosto che su ciò che è innovativo.

E come tutti i capitoli del libro "Strategy Safari", anche questo presenta una critica a questa scuola, poiché considera che gli eccessi nel processo di apprendimento possono distruggere strategie valide.

In questo capitolo, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel sollevano il seguente punto: più rilevante è una strategia, maggiori sono le possibilità di manovre politiche che possono impedire all'organizzazione di raggiungere il suo obiettivo.

Tuttavia, la politica non è affatto dannosa, può anche essere utile quando viene usata per promuovere un cambiamento soddisfacente, dato che entrambi i lati di una situazione possono essere discussi.

D'altra parte, la strategia riguarda anche il coordinamento delle richieste di agenti come fornitori, impiegati e regolatori governativi. Ma come gestire così tante richieste?

Il libro "Strategy Safari" suggerisce tre strategie di base:

"Affrontare le richieste man mano che si presentano": le richieste dovrebbero essere affrontate una alla volta;

"Rivelare le informazioni in modo strategico": ogni membro dell'organizzazione deve sentire che sta ottenendo ciò che vuole;

"Creare un ambiente di discussione tra due gruppi": gli ambienti di discussione possono essere utili per ottenere risultati migliori.

Il nono capitolo del libro tratta della cultura, un processo sviluppato collettivamente.

Così, nel quadro della scuola della cultura, la strategia si basa su credenze che sono acquisite attraverso la socializzazione, su intenzioni collettive, che hanno un impatto sul modo in cui le risorse sono utilizzate per generare un vantaggio competitivo.

Così, la cultura diventa il grande influenzatore delle decisioni dell'organizzazione, agendo come un filtro e facendo sì che due aziende della stessa nicchia abbiano interpretazioni totalmente diverse su una data questione che ha un impatto su entrambe.

Ma non fate errori. Mentre la cultura può creare un ambiente collaborativo, può scoraggiare il cambiamento. Per superare questa resistenza, gli autori suggeriscono di creare un ambiente che accetti la flessibilità e l'innovazione, poiché i cambiamenti nella cultura significa cambiamenti nella strategia: l'azienda si diversifica.

Ma che dire dell'ambiente commerciale? In questo capitolo del libro "Strategy Safari", la leadership è subordinata all'ambiente, un insieme di forze che agiscono all'esterno dell'organizzazione. In questo modo, le aziende sono soggette alle pressioni ideologiche e politiche dell'ambiente, che possono cambiare il loro modo di vedere le cose.

Ma quali sono le dimensioni dell'ambiente che rendono le organizzazioni diverse? Per rispondere a questa domanda, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel sollevano quattro fattori:

Ognuno di questi quattro aspetti può essere interpretato in modo diverso dalle organizzazioni, il che fa sì che prendano le loro decisioni in base alla visione che hanno dei fatti. A sua volta, l'ambiente reagisce alle decisioni delle aziende in modo tale da generare un ciclo infinito di influenze reciproche.

"Se un'organizzazione adotta degli stati d'essere, allora la generazione della strategia diventa un processo di salto da uno stato all'altro".

In questo penultimo capitolo del libro "Strategy Safari", la trasformazione è trattata come una forza che cambia la configurazione stabile delle imprese, generando cambiamenti che possono essere orientati dall'alto o dal basso.

Così, i cambiamenti top-down iniziano con la ristrutturazione dell'azienda, schiacciando le burocrazie inutili, delegando il potere ai dipendenti e il miglioramento continuo per sostenere il vantaggio competitivo.

D'altra parte, i cambiamenti bottom-up suggeriscono che piccoli cambiamenti nell'organizzazione generano il processo di trasformazione, in modo che le modifiche provengano dai dipendenti, decentrando la figura centrale del leader.

Ora che avete domato la bestia della strategia, quest'ultimo capitolo pone delle domande per testare il vostro apprendimento. Presenta domande e risposte sulla complessità della strategia, la sua integrazione, centralizzazione e controllo, il dilemma tra strategie uniche e nuove, tra gli altri aspetti trattati nel libro.

Tutte queste domande vi faranno rivedere l'intero animale della strategia, perché questo capitolo è una revisione dei punti sollevati nei capitoli precedenti. A tal fine, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel pone le seguenti domande:

"Quanto deve essere complessa una buona strategia?"

"Fino a che punto una buona strategia deve essere integrata?"

"Fino a che punto una buona strategia deve essere unica e nuova?"

"Fino a che punto una buona strategia dovrebbe essere centralizzata?"

A tutte queste domande e a molte altre si risponde qui, ma in forma sintetica in relazione ai capitoli precedenti.

Il libro "Svilupare Innovazione Radicali", della serie "Management orientato ai risultati", raccoglie articoli di Harvard Management Update e Harvard Management Communication Letter. L'obiettivo della serie è quello di aiutare i manager a ottenere un vantaggio competitivo sul mercato attraverso strategie e strumenti.

Nel libro "Il Cigno Nero", l'autore Nassim Nicholas Taleb rivela che ignorare l'incertezza è un passo rischioso nell'ambiente strategico. In questa logica, il libro afferma che ci sono alcuni strumenti statistici che possono essere utilizzati per minimizzare gli effetti negativi di eventi imprevisti e distruttivi (cigni neri).

Infine, in "Mindset", Carol Dweck presenta due tipi di mentalità: la mentalità di crescita e la mentalità fissa. Le persone con una mentalità di crescita amano le sfide perché credono che l'errore sia una fonte di apprendimento, non avrebbero paura di dimostrare le proprie convinzioni e ammettere che hanno ancora bisogno di imparare.

Ok, ma come posso applicare questo alla mia vita?

Analizzare i punti positivi e negativi di ogni strategia;

Non lasciatevi accecare dalle convinzioni;

Siate critici con le decisioni che intendete prendere;

La strategia non deve concentrarsi solo sul leader;

La cultura aziendale è in grado di plasmare le strategie di un'azienda;

Ti è piaciuto questo riassunto del libro "Strategy Safari"?

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Strategy Safari - Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel

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