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Conosciuto come il "padre del managing moderno", l'autore Peter F. Drucker è noto per avere compiuto delle solide previsioni su tendenze tanto sorprendenti come il decentramento, la privatizzazione e lo sviluppo della società dell'informazione.

Pertanto, questo libro è considerato essenziale per qualsiasi dirigente, dal più inesperto a quelli che sono già comunemente considerati efficaci.

Vuoi saperne di più sulle idee di Peter Drucker? Continua a leggere questo articolo!

Nel libro "The Effective Executive" (1966), l'autore spiega nel dettaglio ciò che i manager dovrebbero fare e come possono concettualizzare il loro lavoro, oltre a dare consigli su come avere una percezione produttiva di ciò che fai.

Peter Drucker parla anche di quali sono le cinque abitudini di efficienza nella gestione.

Come autore e intellettuale, Peter Drucker è stato un vero maestro del business, nonché consulente aziendale e insegnante. Inoltre, le sue idee hanno avuto un enorme impatto sulla formazione di aziende moderne.

I suoi trentanove libri e numerosi articoli parlano di come gli uomini si organizzano in aziende, governi e istituzioni senza scopo di lucro.

Nessuno ha scritto pagine più precise e accurate rispetto a quelle di Peter Drucker in merito al managing e alle sue funzioni. In questo libro, Drucker insegna al lettore come progettare le proprie azioni in modo produttivo.

È quindi raccomandato a tutti i manager. Anche quelli già considerati efficaci possono trarre vantaggio dalla lettura, che è in ogni caso molto istruttiva e illuminante.

"The Effective Executive" è lettura obbligatoria per futuri manager e imprenditori!

Principali idee tratte dal libro "The Effective Executive"

La posizione di un dirigente può compromettere efficacia;

Puoi imparare ad essere un dirigente efficace;

Dirigenti efficaci stabiliscono priorità, pianificano, assumono responsabilità, comunicano, cercano opportunità e contribuiscono alle loro attività;

La società dipende da organizzazioni efficaci, che a loro volta si affidano a leader efficienti.

Non puoi gestire gli altri se non riesci a gestire te stesso. Per il manager - il "knowledge worker" per eccellenza - questo significa gestire la propria efficienza, che non è un compito così difficile.

Si tratta di adottare alcune pratiche specifiche e cinque abitudini cruciali. Per essere più produttivi, adotta queste otto pratiche:

Concentrati su ciò di cui hai bisogno: Spesso ciò può essere diverso da quello che vuoi fare al momento. Accetta solo uno o due compiti alla volta, gli altri puoi delegarli;

Sii certo che le tue azioni porteranno benefici all'azienda: Stai facendo del tuo meglio per la tua organizzazione? La società è ciò che conta di più, non i proprietari, il valore di mercato, i dipendenti oi dirigenti;

Crea un piano d'azione: Conoscenza, saggezza e competenza sono inutili senza l'azione. D'altro canto, l'azione senza un piano non sarà produttiva: il tuo piano d'azione rappresenta le tue intenzioni, non i tuoi impegni. Sii pronto a cambiarlo se le circostanze lo richiedono e controlla spesso il tuo piano per assicurarti che funzioni;

Assumiti la responsabilità delle tue azioni: Assicurati che i tuoi dipendenti conoscano il piano di azione e tutte le sue particolarità, comprese le scadenze. Decidi chi farà cosa, chi ha voce in capitolo e chi deve essere informato e aggiornato sul piano;

Comunica il tuo piano: Coinvolgi subordinati e superiori;

Cerca opportunità: Vedi i cambiamenti come qualcosa da esplorare, non come una minaccia. Non permettere mai che i problemi ostacolino le opportunità;

Conduci riunioni produttive: Le riunioni possono essere molto utili o molto lunghe. Non c'è via di mezzo. Avere riunioni produttive richiede disciplina. Quindi, concludile non appena raggiungi i tuoi obiettivi;

Orienta il tuo pensiero sul "noi", non sul "sé": Ciò che è importante per te non è veramente rilevante. Ciò che conta di più è ciò che è porta frutto alla tua organizzazione.

I dirigenti possono essere brillanti, fantasiosi e informati, ma inefficienti. I dirigenti efficaci sono sistematici. Lavorano duro nelle aree giuste e lasciano che siano i loro risultati a parlare. Sono professionisti della conoscenza che aiutano l'azienda a raggiungere i suoi obiettivi.

I migliori leader vedono al di là dei semplici compiti amministrativi e cercano di perseguire le tendenze importanti che possono influenzare le loro organizzazioni. Sfortunatamente, le posizioni di autorità effettivamente possono compromettere la loro efficacia professionale.

Il tempo di un dirigente non è il suo, ma appartiene a tutti i membri dell'organizzazione. Inoltre, quando le persone all'interno o all'esterno dell'azienda devono interagire con una persona, si sentono liberi di interrompere. Queste costanti riducono la produttività.

La maggior parte delle organizzazioni ha "settori" separati, in cui i singoli specialisti si concentrano su attività specifiche – la contabilità, il settore legale, la ricerca e lo sviluppo e la gestione dei dati.

Ogni gruppo ha obiettivi e programmi separati, ma i suoi dirigenti hanno spesso bisogno di unire i loro sforzi. Sfortunatamente, molti di loro non hanno alcun controllo sugli specialisti in ciascuna area e potrebbero non ottenere supporto quando necessario.

I leader lavorano profondamente all'interno delle loro organizzazioni. Di conseguenza, non entrano in stretto contatto con parti esterne, inclusi consumatori, analisti di mercato e fornitori.

Ma questi collegamenti sono importanti perché l'organizzazione non sopravvive senza risultati esterni favorevoli, come un aumento delle vendite, buone relazioni pubbliche e un forte sostegno alla distribuzione. Inoltre, per qualsiasi azienda, la realtà esterna controlla quasi tutto il suo valore.

Per Peter Drucker, sfortunatamente, mentre le aziende vanno avanti, molti dirigenti perdono il cruciale contatto con il contesto esterno. L'efficacia tende a diminuire mentre ci si concentra maggiormente sui dati generati dal computer sulle operazioni piuttosto che sulla realtà del mercato.

Per gestire bene il tuo tempo, usa questi tre passaggi:

Se non ti prendi cura del tuo tempo, potresti non sapere come investirlo (o perderlo). Quindi, annota la durata di ogni attività. Poi usa questi dati come guida per delegare determinati compiti e attività.

Aggiungi queste informazioni ai rapporti che i tuoi subordinati ti danno, ma chiedi sempre se non è una perdita di tempo. In tal caso, apporta alcune modifiche. Per Peter Drucker, quanto più efficace è la tua squadra, tanto più diventa efficace il tuo lavoro.

Hai un buon sistema per risparmiare tempo? Se riscontri abitualmente qualche crisi legata al tempo, come il dover condurre un inventario annuale di "fretta, allora ne hai bisogno."

Pianifica meglio gli eventi ricorrenti per risparmiare tempo. A volte coinvolgere molte persone può essere una perdita di tempo in quanto i dipendenti interagiscono tra loro invece di svolgere le attività. Diminuisci al minimo il numero di incontri confrontandoti solo se necessario.

Se sei un dirigente esperto, probabilmente hai solamente il controllo del 25% del tuo tempo, forse meno. Quindi, determina quanto tempo hai a disposizione, in modo tale da usarlo bene e poi consolida le informazioni.

Sacrifica questo tempo per essere produttivo. Non lasciare che nulla ti interferisca, il che richiede un'alta disciplina. Tieni presente che non puoi raggiungi risultati duraturi in breve tempo.

Ti interessa più delle attività quotidiane della tua squadra che dei risultati che raggiunge? Un responsabile vendite efficace non è uno che gestisce il reparto vendite, ma qualcuno che fa vendere all'azienda più prodotti.

Un ragioniere efficace non solo fa tornare i conti dell'azienda, ma fornisce anche le informazioni finanziarie di cui l'azienda ha bisogno per garantire che l'operazione sia redditizia.

Dovresti concentrarti meno sullo sforzo individuale e più sui contributi reali che puoi apportare all'azienda. Non determinarli in modo superficiale, ma perseguire risultati diretti, ad esempio maggiori vendite o costi ridotti, e attività che sviluppano l'organizzazione, ad esempio la formazione.

Chiedi ai tuoi collaboratori: "Quale contributo posso dare per permetterti di essere più produttivo?" E poi cercare di ottenere risultati.

Terzo passo: rendi la tua forza produttiva

Una fè un vantaggio. Questo è vero per i tuoi punti di forza (le tue capacità, la tua esperienza, le tue conoscenze e la tua personalità) e per quelli dei tuoi colleghi. Il manager efficiente assembla la sua squadra di lavoro sfruttando sempre questi punti di forza.

Durante la guerra civile americana, alcuni consiglieri avvisarono il presidente americano Abraham Lincoln del generale Ulysses R. Grant che era un ubriaco. Rispose: "Devo scoprire che marca gli piace, manderò dei barili... agli altri generali".

La caratteristica del presidente è sempre stata quella di concentrarsi sui risultati, non sulle debolezze, come il generale confederato Robert E. Lee: Uno dei suoi comandanti una volta ignorò i suoi ordini e interruppe il suo piano di battaglia. Quando gli chiesero perché non lo avrebbe rimosso dal posto di lavoro, rispose: "Perché si comporta bene".

Negli affari, così come nelle guerre, i risultati contano. Tienilo sempre a mente quando valuti i dipendenti attuali o futuri.

Svolgere più attività contemporaneamente può non funzionare molto bene ed essere un errore. Se devi svolgere una serie di attività, concentrati su una cosa alla volta, due al massimo. Tre è quasi sempre irrealistico. Eppure nel corso della storia c'erano geni che potevano gestire molte attività contemporaneamente.

Mozart riusciva creare diverse composizioni musicali allo stesso tempo. Ma la maggior parte di noi non è Mozart. Potresti persino essere in grado di raggiungere i tuoi obiettivi con il multitasking, ma il tuo lavoro sarà al di sotto degli standard.

Invece di fare più cose insieme, lavora in modo intelligente e veloce su un obiettivo alla volta. Questo non vuol dire che dovresti lavorare di fretta, ma piuttosto che dovresti concentrarti e lavorare costantemente sul lavoro che hai davanti.

Coinvolgi il tuo team in attività produttive. Se un'attività non è produttiva, lasciala perdere. Assegna sempre la priorità e osserva i tuoi scopi. Tieni gli occhi aperti per il futuro, non concentrarti sul passato. Ricordati di mantenere un margine di tempo di lavoro da dedicare ad eventuali imprevisti che possono sorgere.

La maggior parte delle situazioni che richiedono un processo decisionale sono sostanzialmente generiche, cioè tipiche e non eccezionali. È possibile gestire tali circostanze applicando regole ben stabilite con principi e procedure generali.

La sfida è determinare quando una situazione è, in effetti, tipica o quando in qualche modo richiede un approccio specifico. Il più grande errore nel prendere decisioni è cercare di affrontare un problema insolito in un modo tipico.

Ad esempio, i problemi di produzione si verificano continuamente, quindi puoi gestirli utilizzando decisioni e azioni che hanno funzionato bene in passato.

D'altra parte, per Peter Drucker, una grave interruzione di corrente (come avvenuta nel nord-est del Nord America nel 1965) è un enorme evento atipico. Per risolvere, è necessario prendere decisioni speciali e non applicare regole che hanno già funzionato in altre situazioni.

Essere in grado di distinguere situazioni generiche da eventi straordinari è una parte fondamentale del rendere un processo decisionale efficace.

Il valore delle decisioni che prendi dipende dalla loro rilevanza. Questa è una misura corretta della validità del tuo giudizio soggettivo su qualsiasi circostanza in cui devi comportarti da dirigente.

La chiarezza e la pertinenza delle loro opinioni sono importanti, perché la realtà dei fatti della maggior parte delle situazioni difficilmente è riconoscibile sul momento: di solito si manifestano dopo un po' di tempo.

Opera sempre considerando che "la misura tradizionale non è la misura giusta". Cerca altre opzioni. È possibile, ad esempio, misurare il valore di un investimento o una spesa in conto capitale in base al tempo necessario per recuperare tale spesa.

Puoi determinare la redditività futura di un investimento o il valore corrente dei rendimenti attesi. Per Peter Drucker, nel libro "The Effective Executive", ciascuna di queste misure rappresenta solo un quadro parziale del probabile valore della spesa, quindi insisti affinché i tuoi contabili ti forniscono tutti i calcoli di cui hai bisogno.

La combinazione di dati che emerge da questi diversi metodi di misurazione della pertinenza ti consentirà di prendere la migliore decisione perché sarai più informato.

In qualità di dirigente e professionista della conoscenza, rappresenti una risorsa di grande valore - indispensabile, anzi. La società dipende da te e milioni di professionisti esperti come te sono più efficaci possibili.

Se sei efficace, la tua organizzazione può essere produttiva e apportare importanti contributi al bene generale. Generalmente, le aziende efficienti possono servire come "strumenti utili" per migliorare la vita delle persone. Per Peter Drucker, questo è uno scopo nobile.

Tuttavia, la società non può raggiungere questo obiettivo vitale se le organizzazioni non sono efficienti. Per evitare questo problema, hanno bisogno di solide conoscenze professionali.

Inoltre, sei un elemento integrante del sistema che porta avanti la società. Fortunatamente, qualsiasi dirigente può imparare ad essere un professionista sempre più efficiente: è una questione di abitudine.

Per John C. Maxwell, autore di "Il Libro d'Oro della Leadership", i migliori leader sono quelli che sanno ascoltare. Gli ascoltatori sanno cosa sta succedendo perché sono attenti. Imparano meglio di altri perché assorbono da molti luoghi.

Nel libro altamente raccomandato "La Conduttura della Leadership" degli autori Ram C., Stephen D. e James N. spiegano quali sono le 7 fasi della leadership e le 6 transizioni tra di esse che un leader deve attraversare per raggiungere un livello ottimale di gestione.

Infine, Brené Brown, in "Osare in Grande", afferma che un leader deve assumersi la responsabilità di riconoscere il potenziale delle persone e delle loro idee e incoraggiarle a sviluppare questo potenziale. Sa che il vero potere è quello condiviso con tutti.

Ok, ma come posso applicare questo alla mia vita?

Per applicare questi concetti nella tua vita, secondo l'autore, devi avere la capacità di "fare le cose giuste". Questo spesso implica fare ciò che le altre persone trascurano ed evitare ciò che è improduttivo.

Con la giusta mentalità, trasformi la tua intelligenza, immaginazione e conoscenza in risultati. Per fare ciò, propone le pratiche che abbiamo visto sopra.

Vale la pena ricordare che tutti possono imparare e che tutte queste regole ti renderanno un manager più efficace.

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The Effective Executive - Peter F. Drucker

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