The Goal - Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox

Impara in questo riassunto del libro "The Goal" uno dei metodi di maggior successo per implementare un processo di miglioramento continuo.

Stai affrontando un grosso problema e non hai idea da dove cominciare ad attaccarlo. Cosa fare?

Tutto è apparentemente normale, ma il risultato atteso semplicemente non accade. Perché questo?

Manca un passo per far funzionare le cose?

In "The Goal", scoprirei un nuovo modo di comprendere questi problemi per raggiungere il risultato desiderato.

Sul libro "The Goal"

"The Goal" è stato originariamente pubblicato nel 1984, con il titolo "The Goal: A Process of Ongoing Improvement", e continua a ricevere riedizioni ancora oggi, data l'attualità dell'approccio.

Nel corso degli anni, è stato adottato per lo studio in molti corsi dell'area amministrativa, oltre ad essere molto ricercato dai professionisti del mercato. Il libro ha venduto più di 2 milioni di copie ed è stato tradotto in quasi 30 lingue.

Scritto in forma di romanzo, i personaggi e le trame servono come sfondo per la presentazione della Teoria dei Vincoli (TOC), un riferimento importante nei programmi di gestione e miglioramento continuo. A proposito, Eliyahu M. Goldratt è il principale creatore e divulgatore della TOC.

Circa gli autori Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox

Eliyahu Moshe Goldratt (1931-2011), israeliano, era un fisico e consulente di gestione. Come già detto, Goldratt è il principale creatore della Teoria dei Vincoli.

Ha scritto diversi libri su logistica, pianificazione strategica, gestione dei progetti, contabilità, finanza, informatica, marketing e altri argomenti. La sua scrittura adotta uno stile narrativo da romanzo, evitando sempre il formato di manuali essenzialmente tecnici.

Jeff Cox è uno scrittore che è considerato un maestro nell'arte di trasmettere concetti di business attraverso le storie. È il co-autore di diversi titoli di business bestseller.

Oltre alla letteratura economica, Jeff Cox scrive anche i suoi romanzi.

Per chi è questo libro?

Questo libro di Eliyahu M. Goldratt e Jeff Cox è adatto ai leader che hanno bisogno o intendono occuparsi di gestione aziendale.

Principali idee tratte dal libro "The Goal"

Come detto, "The Goal" utilizza una storia fittizia, che potrebbe benissimo essere reale. Si tratta della sfida imposta a un manager di rendere produttivo lo stabilimento di cui è responsabile, sotto il rischio di chiuderlo entro tre mesi.

In mezzo ai drammi personali e professionali vissuti dal protagonista della trama, il libro dà al lettore alcune idee importanti. Per esempio:

• La produttività riguarda ogni sforzo fatto per avvicinare l'azienda al suo obiettivo;
• L'obiettivo di un'azienda è in definitiva quello di fare soldi;
• Per raggiungere il suo obiettivo, cioè fare soldi, l'azienda deve promuovere un equilibrio tra guadagni, inventario e costi operativi;
• Queste tre misure rappresentano anche un nuovo modo di intendere la contabilità aziendale;
• Per promuovere l'equilibrio tra le tre misure essenziali, i processi devono essere compresi e adattati;
• A sua volta, l'adeguatezza dei processi richiede un esercizio di ragionamento logico da parte del manager, che inizia con la diagnosi dei cambiamenti necessari;
• Un buon punto di partenza per la diagnosi è l'identificazione dei colli di bottiglia, cioè delle restrizioni che impediscono all'azienda di raggiungere livelli soddisfacenti di efficacia nei suoi processi;
• Questa sequenza di passi che porta l'azienda più vicina al suo obiettivo può costituire un processo di miglioramento continuo.

Demistificare le nozioni di produttività e obiettivi

Nelle sue pagine iniziali, il libro "The Goal" espone il seguente problema: il manager responsabile di una delle fabbriche di una grande corporazione è accusato degli scarsi risultati della sua unità, che sta compromettendo l'azienda nel suo insieme.

Pressato dalla necessità di presentare risultati positivi in tre mesi, il manager va alla ricerca di soluzioni. Un incontro casuale con un vecchio amico del college, ora fisico, inizia il percorso che porterà il manager alla soluzione del suo problema.

Subito dopo aver riferito i problemi della fabbrica che dirige, il manager viene interrogato sulle sue nozioni riguardanti la produttività e gli obiettivi.

Sorprendentemente, lasciando da parte definizioni più elaborate, il fisico/consulente presenta un modo diretto di comprendere questi concetti.

La produttività, per esempio, è definita come tutto ciò che aiuta l'azienda ad avvicinarsi al suo obiettivo. In altre parole, se un'azione porta l'azienda più vicina al suo obiettivo, è produttiva; altrimenti, non lo è.

La definizione di obiettivo è ancora più diretta: l'obiettivo di un'azienda è in definitiva fare soldi. Semplicissimo.

Naturalmente, questo dovrà essere ulteriormente suddiviso in un aumento del reddito netto, o del ritorno sugli investimenti, o del flusso di cassa.

In ogni caso, questo tipo di comprensione aiuta i manager ad avere una visione più chiara della realtà in cui si trovano.

Tre misure di riferimento per il perseguimento dell'obiettivo dell'azienda

Continuando ad essere sorpreso dai concetti adottati dal suo inaspettato collega consulente, al nostro manager viene presentata una nuova visione dell'azienda.

Pensando a come raggiungere l'obiettivo dell'azienda, possiamo identificare il flusso di denaro in tre diverse misure:

1. Il guadagno: che corrisponde al denaro effettivamente generato dalle vendite di ciò che l'azienda produce;
2. L'inventario: che si riferisce a tutti gli investimenti che l'azienda fa nella sua capacità produttiva; include principalmente materie prime, macchinari e strutture;
3. Il costo operativo: che comprende le spese necessarie per trasformare l'inventario in guadagno.

Si noti che questa classificazione di misure offre una visione interessante della contabilità e della costituzione interna di un'azienda.

L'equilibrio tra le misure

L'obiettivo dell'azienda viene raggiunto bilanciando le tre misure.

Un esempio interessante citato nel libro, che esprime bene questa affermazione, è l'uso di robot in alcune fasi del processo produttivo.

Poiché non c'è stato alcun adattamento nei processi, la semplice introduzione dei robot non ha portato i guadagni che l'azienda si aspettava. Perché?

Le attività a cui erano assegnati i robot non rappresentavano colli di bottiglia nel processo. Di conseguenza, i robot hanno prodotto molto, ma questo non ha accelerato il processo nel suo complesso. I colli di bottiglia situati altrove rendevano l'alta produzione dei robot poco utile.

Così, l'introduzione dei robot ha solo aumentato l'inventario senza generare alcun guadagno corrispondente.

L'importanza dei colli di bottiglia (o vincoli)

Senza fare una citazione nominale esplicita, Eliyahu e Cox presentano le basi della Teoria dei Vincoli.

I processi in un'azienda formano una sequenza di eventi che dipendono l'uno dall'altro. Affinché un evento si verifichi, gli eventi precedenti devono essersi verificati con successo.

A causa di questa dipendenza, gli eventi più restrittivi tendono a dettare il ritmo del processo nel suo insieme, costituendo dei colli di bottiglia.

Questi colli di bottiglia possono essere di diversa natura, come:

• Fisico: attrezzature inefficienti, materiali di bassa qualità, spazio fisico inadeguato, mancanza di personale qualificato, ecc;
• Politico: di solito legata a regolamenti e legislazioni per l'esecuzione delle procedure;
• Culturale: paradigmi stabiliti dal senso comune all'interno dell'azienda ( "Si è sempre fatto così, perché cambiare?");
• Mercadologico: il livello della domanda può determinare la necessità di un adeguamento dei processi interni di un'azienda.

In altre parole, i processi di un'azienda sono come una catena e i colli di bottiglia sono i suoi anelli più deboli, che finiscono per compromettere la capacità dell'insieme.

Più in generale, il collo di bottiglia (o restrizione) rappresenta tutte e qualsiasi forma di limitazione che impedisce all'azienda di ottenere guadagni effettivi.

Un metodo per raggiungere l'obiettivo

L'esempio dei robot illustra la necessità di studiare attentamente i cambiamenti prima di implementarli.

Affinché un manager sia sicuro dei cambiamenti necessari, deve avere il ragionamento logico come strumento di base e, con esso, essere in grado di rispondere in modo soddisfacente alle seguenti domande:

• "Cosa deve essere cambiato?"
• "Qual è il nuovo scenario desiderato?"
• "In che modo si realizzerà questo cambiamento?"

Alla prima domanda si può rispondere efficacemente dall'identificazione dei colli di bottiglia nei processi.

Si dovrebbe rispondere alle seguenti domande in modo da portare ad un aumento del flusso del collo di bottiglia, o addirittura alla rottura della restrizione da esso imposta. Questo sempre avendo come riferimento l'equilibrio tra guadagni, inventario e spese operative.

Tornando all'esempio dei robot, uno studio con questo rigore avrebbe dimostrato che non c'era nessun collo di bottiglia nei compiti per i quali erano stati richiesti.

La ripetizione del metodo e il miglioramento continuo

Il metodo, che inizia con l'identificazione di un collo di bottiglia e finisce nel raggiungimento degli obiettivi, può diventare un programma di miglioramento continuo. Deve semplicemente essere eseguito come una sequenza di cicli.

Una volta che il cambiamento introdotto ha ampliato o rotto le limitazioni, il collo di bottiglia che lo ha generato cessa di esistere. Così, il passo successivo può essere l'identificazione di un altro collo di bottiglia, riavviando il ciclo.

È anche possibile che ogni nuovo cambiamento sia l'origine di futuri nuovi colli di bottiglia e quindi l'azienda si adegua.

Cosa ne dicono gli altri autori?

Nel "The Effective Executive", Peter F. Drucker chiarisce che i dirigenti possono essere brillanti, fantasiosi e informati, e tuttavia essere inefficienti. I dirigenti efficaci sono sistematici. Lavorano duramente nelle aree giuste e i loro risultati li definiscono. Sono professionisti della conoscenza che aiutano l'azienda a battere i suoi obiettivi.

In "Partire Leggeri", Eric Ries dice che non si può barattare la qualità con il tempo. Se avete problemi di qualità ora, i difetti che ne derivano vi fermeranno in futuro.

Riprendendo il tema del miglioramento continuo, Verne Harnish, in "Scaling Up", dà alcuni consigli per perseguire il miglioramento continuo, come raccogliere il feedback dei dipendenti e stabilire un ritmo di comunicazione.

Ok, ma come posso applicare questo alla mia vita?

La prima e più ovvia delle applicazioni pratiche del libro riguarda il miglioramento dei processi interni di un'azienda.

Tuttavia, possiamo anche comprendere il contenuto del libro come un metodo per risolvere problemi in generale e, da questo punto di vista, estrarre alcune lezioni pratiche per la vita quotidiana.

Forse la lezione più sorprendente del libro è l'identificazione dei colli di bottiglia come fulcro dell'azione preferenziale per la soluzione efficace dei problemi. È un ottimo esercizio per i problemi di tutti i giorni.

Pensare, rispondere e agire: Qual è il collo di bottiglia che ti impedisce di conquistare i tuoi obiettivi?

• È la mancanza di un inglese fluente? O un MBA?
• Un dialogo non ripreso con una persona cara forse?
• Tempo non investito in un progetto personale?
• Trascurato la cura della propria salute?
• Se altri, quali?

Alcune altre importanti lezioni dal libro "The Goal" possono essere incorporate, come:

• Conoscere bene gli obiettivi da raggiungere;
• Affidati alla guida di un mentore;
• Stabilire un metodo per risolvere i problemi.

Ti è piaciuto questo riassunto del libro "The Goal"?

Hai notato che le teorie di Eliyahu M. Goldratt sono più complete di quanto sembrino all'inizio?

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