The Hard Thing About Hard Things - Ben Horowitz

The Hard Thing About Hard Things - Ben Horowitz

Scopri perché dovresti dare più importanza ai tuoi dipendenti che ai profitti, quali qualità deve avere un leader e quando vendere la tua attività.

Tutti abbiamo attraversato alcuni momenti difficili, no?

Non importa se nella nostra vita personale o professionale ci troviamo di fronte a sfide che ci hanno già fatto pensare di rinunciare.

Tuttavia, la grande differenza tra chi raggiunge i propri obiettivi, chi ha successo e chi fallisce, non è di rinunciare.

Ostacoli inevitabilmente appariranno sul tuo percorso, perché non solo fattori interni che interferiscono nel business, ma anche fattori esterni, come l'economia nel paese e nel mondo.

Ma il modo in cui gestisci le cose difficili dipende da te.

Sul libro "The Hard Thing About Hard Things"

Il libro "The Hard Thing about Hard Things: Building a Business When There Are Easy Answers" (2014) presenta le esperienze dell'autore su come superare i momenti difficili in cui sei il leader di un'azienda.

Inoltre, l'autore spiega perché essere un amministratore delegato è uno dei compiti più difficili e solitari che esistono e fornisce suggerimenti su come eseguire questa funzione.

Circa l'autore Ben Horowitz

Autore Ben Horowitz è un imprenditore, blogger, investitore e autore, nonché socio fondatore della società di venture capital Andreessen Horowitz.

In precedenza, è stato co-fondatore e CEO della società di software Opsware, che ha venduto per circa $ 1, 65 miliardi.

Per chi è questo libro?

Questo libro "The Hard Thing About Hard Things" è adatto per amministratori delegati, fondatori di società, persone che sono disposte ad intraprendere, ad un certo punto, per coloro che sono interessati a capire come le aziende raggiungono il successo e per chiunque sia in grado di licenziare qualcuno.

Principali idee tratte dal libro "The Hard Thing About Hard Things"

I punti salienti del libro di Ben Horowitz sono:

  • Puoi iniziare un'azienda con grandi speranze, ma come Ben Horowitz a Loudcloud, farai delle sfide;
  • Horowitz non ha combattuto da solo, ha arruolato le migliori menti per risolvere i problemi della sua compagnia;
  • Il suo consiglio: Metti al primo posto la tua gente, poi i tuoi prodotti e poi i tuoi profitti;
  • Le persone con il giusto tipo di ambizione si preoccupano del successo della squadra;
  • Non solo trasmettere ottimismo, essere onesti sulle minacce per l'azienda;
  • I manager devono consegnare di persona notizie di licenziamenti di persona, mai affidare questo compito alle risorse umane;
  • I fondatori di startup di successo, come Loudcloud, condividono una qualità: non si arrendono.

Presentiamo questo riassunto in 6 aspetti: "ostacoli", "attraversare tempi difficili", "affrontare i licenziamenti", "gestire il tuo business in crescita", "cosa rende un leader?" E "Andreessen Horowitz".

Ci stai?

Aspetto I - Ostacoli

Nel primo aspetto, Ben Horowitz inizia parlando degli ostacoli che ha dovuto affrontare con la sua compagnia.

Ogni startup incontra ostacoli. Questi ostacoli possono essere:

  • Guasti nei prodotti;
  • Risorse limitate;
  • Un cliente fedele ti lascia;
  • Un dipendente stimato lascia.

I veterani di Netscape Ben Horowitz e Marc Andreessen fondarono Loudcloud, un fornitore di servizi cloud nel 1999, e presto ebbero difficoltà.

Sette mesi dopo il lancio di Loudcloud, la società ha registrato $ 10 milioni di contratti.

Stavano assumendo così in fretta che gli operai dovevano sedersi nei corridoi.

Poi è arrivata ladel caduta2000 com com. Loudcloud aveva bisogno di capitali, ma affrontò grandi difficoltà.

Dopo che Horowitz presentò un gruppo di possibili sponsor, un suo collega gli disse che gli investitori scettici pensavano che stava diventando pazzo.

Loudcloud ha raccolto un totale di $ 120 milioni, ma con così tante start-up che stanno crollando, le riserve dell'azienda sono state molto inferiori alle previsioni.

Horowitz ha firmato un accordo per vendere il business del cloud a EDS per $ 63, 5 milioni e rifare Loudcloud come una società di software costruita attorno alla sua proprietà intellettuale, Opsware. Gli investitori hanno rifiutato: il prezzo delle loro azioni è crollato a 35 centesimi prima di riprendersi lentamente.

Dopo i lavori di Herculean, il business del software Opsware ha raggiunto un tasso di ricavo di $ 150 milioni e le sue azioni sono state a volte negoziate con una capitalizzazione di mercato di oltre $ 800 milioni.

Horowitz ha deciso di offrire Opsware, ma solo per $ 14 milioni o più per azione, e è riuscito a vendere per $ 14, 25 milioni per azione, il che ha dato l'intero $ 1, 65 miliardi.

Per il libro "The Hard Thing About Hard Things" la vendita della compagnia fu dolorosa, ma Horowitz arrivò a considerarlo il movimento più intelligente della sua carriera. Ha detto: "Abbiamo costruito qualcosa dal nulla, abbiamo visto che siamo tornati al nulla e poi lo abbiamo ricostruito in un franchising di $ 1, 65 miliardi".

Aspetto II - Attraversare i tempi difficili

Mentre guidava il Loudcloud e poi l' Opsware nei giorni difficili, Horowitz ha preso le forze delle lezioni apprese ed è su di loro che parleremo in questa panoramica.

Non mettere tutto sulle spalle

In qualità di CEO, non puoi condividere tutto, ma ricorda che non devi sopportare tutti i pesi da solo.

Utilizzare quante più persone possibile per attaccare un problema.

Ricorda che c'è sempre un movimento

Gestire un'azienda è come giocare a scacchi: quando pensi di essere senza mosse, ripensaci. Hai sempre una via d'uscita.

Gioca abbastanza e si può essere fortunati

Le cose cambiano così velocemente che puoi trovare la risposta che stai cercando in un altro giorno se puoi semplicemente restare lì.

Dica la verità

Ben Horowitz pensava che il suo ruolo di CEO gli imponesse di dare un tono positivo e impedire alla forza lavoro di conoscere la gravità dei problemi dell'azienda.

Invece di motivare i lavoratori, questo approccio ha compromesso la loro credibilità. In qualità di CEO, è meglio condividere informazioni sui problemi della tua azienda con coloro che possono sfruttare le tue energie per risolverli.

Aspetto III - Gestione dei licenziamenti

Diamo un'occhiata a questa panoramica di un argomento estremamente delicato: i licenziamenti.

La compagnia di Ben Horowitz ha assistito a tre licenziamenti di massa che hanno coinvolto 400 dipendenti. Poche start-up recuperano dai licenziamenti di questa portata, perché infrangono la fiducia di coloro che rimangono.

Ben Horowitz crede che Loudcloud sia stato in grado di mantenere i suoi migliori dipendenti dopo diversi licenziamenti perché hanno licenziato le persone nel modo giusto.

Quindi, se hai bisogno di tagliare il personale, inizia i licenziamenti il prima possibile dopo aver deciso di farlo, in quanto le notizie sulle perdite di cassa possono causare problemi aggiuntivi e anche maggiori.

Chiedi ai manager di consegnare le notizie alle loro persone, mai affidarle in outsourcing alle risorse umane.

I manager dovrebbero spiegare che i licenziamenti sono il risultato di fallimenti aziendali, non di fallimenti personali dei dipendenti.

Dovrebbero chiarire che le decisioni non sono negoziabili e dovrebbero spiegare pienamente i pacchetti di compensazione.

Quando licenzi un dirigente, il primo passo è scoprire perché hai ingaggiato la persona sbagliata, o presto licenzierai un altro dirigente. Forse hai assunto quella persona "per mancanza di debolezza e non per punti di forza". O forse non hai impostato correttamente la posizione all'inizio.

Jim Barksdale di Three P, ex capo di Horowitz a Netscape, una volta disse: "Ci prendiamo cura di persone, prodotti e profitti - in quest'ordine". Se le persone amano lavorare per la tua azienda e tu ti prendi cura di loro, ti ricompenseranno con lealtà e duro lavoro.

Se non ti prendi cura dei tuoi dipendenti, il prodotto e i profitti non contano.

Aspetto IV - Gestire il tuo business in

Crescita Con la crescita, sorgono nuove sfide per la gestione della tua azienda, l'aspetto IV affronterà queste sfide.

Riduzione al minimo delle politiche aziendali

Il comportamento politico può infiltrarsi in una varietà di attività aziendali, tra cui valutazioni delle prestazioni, compensi, struttura organizzativa, territorio e promozioni.

È necessario ridurre il comportamento politico progettando processi rigorosi e seguendoli senza sosta.

Assicurati che tutti capiscano il processo.

Assumere dipendenti con il giusto tipo di ambizione

Dovresti scegliere dipendenti la cui ambizione è quella di essere parte di un'azienda vincente.

Promuovere una cultura forte

Alcune startup sono orgogliose di permettere ai dipendenti di portare animali domestici al lavoro o di offrire lezioni di yoga. Questi sono vantaggi, non cultura. La vera cultura guida il comportamento. Considerate Amazon: per mantenere bassi i costi, Jeff Bezos ha dichiarato che la società avrebbe fatto tutti i suoi tavoli con porte economiche.

Aspetto V - Cosa rende leader?

Nell'aspetto V, Ben Horowitz discute le caratteristiche e gli atteggiamenti che un CEO deve possedere quando si tratta di gestire la propria attività e prendere decisioni.

Il CEO dovrebbe avere alcune delle seguenti caratteristiche:

  • La capacità di articolare la visione: Steve Jobs ha persuaso i dipendenti Apple a credere nella sua visione anche quando la società era vicina alla bancarotta;
  • Il giusto tipo di ambizione: Un leader crea un'atmosfera di ambizione e fiducia condivisa, una qualità che Bill Campbell ha esemplificato presso Intuit e altre organizzazioni.

La capacità di ottenere una visione: questa qualità ha aiutato Andy Grove a conquistare la fiducia dei dipendenti Intel, guidandoli attraverso una mossa brillante: passare dal business della memoria al business dei microprocessori.

In qualità di CEO, lavora sulle tre qualità, anche se sei più forte in uno o due.

Fai tre domande per valutare le prestazioni di un CEO:

  • Il CEO sa cosa fare?
  • Il CEO può far fare all'azienda ciò che sa?
  • L'amministratore delegato ha raggiunto i risultati considerando una serie appropriata di obiettivi?

Sapere cosa fare implica usare strategie e prendere decisioni accurate.

Agire in modo strategico richiede coraggio perché non avrai mai abbastanza tempo per raccogliere tutte le informazioni di cui hai veramente bisogno.

Ecco perché dovresti continuare ad acquisire la conoscenza quotidiana delle piccole interazioni con clienti e dipendenti.

Quando devi prendere una decisione, sarai più preparato a rispondere a domande del tipo: come possono reagire i nostri concorrenti? Qual è il rischio finanziario?

Una delle tue decisioni più difficili è sapere quando vendere la tua attività. Considera due problemi: sei molto recente in un mercato potenzialmente grande? Hai una buona possibilità di essere il numero uno in questo mercato? Se la risposta a una di queste domande è no, dovresti considerare la vendita.

Nei primi anni di Google, la società ha ricevuto diverse offerte di acquisto per oltre 1 miliardo di dollari. Ma Google non è stato venduto. La risposta ad entrambe le domande sarebbe stata sì. Google era molto recente in un mercato in cui sarebbe il numero 1.

Oggi Google vale oltre $ 132, 1 miliardi.

Aspetto VI - Andreessen Horowitz

Per concludere, Ben Horowitz racconta nel libro "The Hard Thing About Hard Things" la storia della sua traiettoria e lascia un consiglio sull'amministrazione aziendale.

Tornando all'esempio dell'autore, dopo aver venduto Opsware, Ben Horowitz si unì ad Andreessen per formare una società di venture capital che avrebbe aiutato gli imprenditori della tecnologia.

Oltre ad investire in aziende, Andreessen Horowitz fornisce consulenza agli amministratori delegati sulle capacità di progettare l'organizzazione e gestire le vendite.

La lezione più importante che Ben Horowitz cerca di trasmettere agli imprenditori è che gestire un'azienda è difficile, un processo senza risposte facili: "L'unica cosa che ti prepara a gestire un'azienda è gestire un'azienda".

Le soluzioni sono nella fiducia che deriva dall'esperienza e dalle prestazioni di questo compito vitale: abbracciare la lotta.

Cosa ne dicono gli altri autori?

L'autore di "Traction", Gino Wickman, esplora come gli imprenditori di successo abbiano una visione attraente e ben definita della loro attività. Inoltre, sanno come comunicare questo messaggio ai dipendenti. Da ciò nasce una linea guida che deve essere seguita da tutti all'interno dell'organizzazione, sempre utilizzata per sviluppare soluzioni e guidare le azioni strategiche.

Per John C. Maxwell, autore del "Il Libro d'Oro della Leadership", i migliori leader sono quelli che sanno ascoltare. Gli ascoltatori sanno cosa sta succedendo perché sono attenti. Imparano meglio di altri perché assorbono da molti luoghi. Inoltre, i buoni ascoltatori hanno la capacità di vedere meglio i punti di forza e di debolezza degli altri.

Nel libro "La Conduttura della Leadership", gli autori sottolineano che i leader funzionali devono gestire determinate aree che sono al di fuori della loro specialità. Pertanto, hanno bisogno non solo di cercare di capire questo diverso lavoro, ma anche di imparare ad apprezzarlo.

Ok, ma come posso applicare questo nella mia vita?

  • A volte la lotta può sembrare insopportabile, ma il lavoro di squadra, la creatività e l'orientamento aiutano;
  • Essere onesti sui problemi e le cattive notizie nella tua azienda ti aiuteranno quando si tratta di risolvere i problemi.
  • Nessuno vuole licenziare le persone, ma se necessario, deve essere fatto in modo rapido ed equo;
  • Prenditi cura delle persone della tua azienda, educale e costruisci una buona struttura delle risorse umane;
  • Assumi le persone in base ai tuoi punti di forza e non alle tue debolezze;
  • Costruisci una buona compagnia dove le persone vogliono lavorare.

Ti è piaciuto questo riassunto del libro "The Hard Thing About Hard Things"?

Attendo il tuo feedback nei commenti!

Inoltre, la versione completa del libro The Hard Thing About Hard Things "di Ben Horowitz è disponibile per l'acquisto di seguito:"

Libro: 'The Hard Thing About hard Things'

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