The Leadership Pipeline - Ram Charan, Steve Drotter e Jim Noel

Le organizzazioni hanno bisogno di leader, ma i leader naturali sono rari quanto gli atleti di alto livello. E anche gli atleti naturali hanno bisogno di un'attenta preparazione e di sviluppo - dal momento che quasi tutti sono in grado di sviluppare un certo grado di potenziale atletico.

Allo stesso modo, il giusto programma di formazione e sviluppo può aiutare virtualmente chiunque a coltivare un certo grado di potenziale di leadership. In effetti, può aiutare alcune persone a sviluppare straordinarie capacità di leadership.

Ignorare lo sviluppo della leadership è sciocco, ma in molte aziende le priorità a breve termine sopprimono il pensiero a lungo termine necessario per sviluppare un buon flusso di leadership.

Sul libro "The Leadership Pipeline"

Nel libro "The Leadership Pipeline" (2000), i tre autori spiegano come si sviluppa un leader, come costruire un quadro favorevole alla formazione di leader e futuri leader e perché questo è cruciale per le organizzazioni.

Durante il libro, gli autori spiegano le 7 fasi di leadership e le 6 transizioni tra loro che un leader deve passare per raggiungere un livello ottimale di gestione.

Sei curioso? In questa sintesi, spieghiamo ciascuna di queste transizioni in modo rapido e semplice, quindi continua a leggere!

Circa gli autori Ram Charan, Steve Drotter e Jim Noel

Ram Charan è un consulente e coach di leadership, nominato da BusinessWeek come una delle prime 10 risorse per gli affari negli Stati Uniti, è coautore di Boards at Work e Every Business Is a Growth Business.

Steve Drotter, autore di The Succession Planning Handbook per l'amministratore delegato, ha aiutato a progettare il processo di pianificazione delle successioni di General Electric.

Jim Noel è executive coach e co-autore di Action Learning: Come le leader aziendale a livello mondiale stanno ricreando i loro leader e loro stesse.

Per chi è questo libro?

Il libro "The Leadership Pipeline" è consigliato a chiunque voglia sviluppare nuove capacità di leadership o migliorare quelle che già possiede.

Suggerito anche a chi già lavora in posizioni di leadership o ha bisogno di sviluppare leader per grandi aziende.

Principali idee tratte dal libro "The Leadership Pipeline"

• Non ci sono abbastanza leader per soddisfare la domanda di leadership;
• Le aziende possono sviluppare futuri leader con un'attenta pianificazione ed esecuzione;
• I dirigenti spesso attraversano sei fasi di crescita della carriera. Ogni fase può aiutarli a sviluppare talenti di leadership;
• I passaggi iniziano con la gestione di altri lavoratori e iniziando a gestire manager, ruoli, una ditta, un gruppo aziendale e infine un'azienda;
• La leadership richiede lo sviluppo di nuove competenze e una nuova attitudine all'uso del tempo;
• La leadership richiede la costruzione di nuovi atteggiamenti su ciò che conta sul lavoro;
• Per sviluppare una leadership fluida, le organizzazioni devono impegnarsi concretamente;
• Lo sviluppo di una leadership fluida richiede fluida nuovi comportamenti ai massimi livelli dell'organizzazione e su tutta la linea;
• Il massimo vantaggio di una leadership fluida si verifica quando le organizzazioni devono creare o riorganizzarsi.

Fase 1: Dalla gestione di se stessi alla gestione di altri

I nuovi dipendenti junior spesso trascorrono i loro primi anni in un'organizzazione come singoli contributori. Contribuiscono facendo il lavoro designato entro determinati periodi di tempo e al fine di raggiungere degli obiettivi.

Quando i dipendenti producono buoni risultati e dimostrano la capacità di collaborare con gli altri, iniziano a ricevere ulteriori responsabilità. Quando mostrano la capacità di affrontare queste sfide e rispettare i valori dell'azienda, vengono promossi a manager di primo livello.

Questo è il primo passaggio. Le competenze che devono essere acquisite includono la pianificazione del lavoro, il saper coprire delle posizioni, l'assegnazione di compiti, la motivazione, la consulenza e la valutazione del lavoro degli altri.

Inoltre, hanno bisogno di imparare a dedicare il loro tempo in un modo che non solo completi il lavoro loro assegnato, ma aiuti anche gli altri a lavorare in modo efficace. Si dovrebbe smettere di fare il lavoro per ottenere un lavoro svolto da altri.

Il cambiamento più difficile per i manager nella prima fase, tuttavia, riguarda i valori. I leader dovrebbero capire che dedicare tempo agli altri, fare pianificazione, consulenza e attività simili sono compiti necessari e parte della loro responsabilità.

I cambiamenti di valore si verificano solo se il manager rafforza la necessità di cambiare le convinzioni e se le persone sentono di essere realizzati nei loro nuovi posti di lavoro dopo un cambiamento di valore.

Fase 2: Dalla gestione degli altri ai manager di gestione

Poche aziende si avvicinano a questo passaggio direttamente nella loro formazione, nonostante il livello in cui viene costruita la base di gestione dell'azienda. I manager di secondo livello selezionano e sviluppano le persone che alla fine diventeranno i leader dell'azienda.

Ora devi lasciare da parte le singole attività. Le competenze chiave che devono essere padroneggiate includono la selezione delle persone e dello staff già presente, assegnando loro compiti manageriali e di leadership, valutando i loro progressi come manager e facendo coaching.

Frequentemente, le persone che sono state promosse a posizioni di manager hanno saltato la prima fase. Di conseguenza, ostacolano la conduttura della leadership considerando i dirigenti di primo livello responsabili di compiti tecnici piuttosto che il lavoro manageriale.

I manager nella seconda fase devono essere in grado di identificare la resistenza al lavoro manageriale basato sul valore, che è una reazione comune tra i dirigenti di livello superiore.

Il coaching è essenziale anche a questo livello perché i manager di primo livello spesso non ricevono una formazione adeguata su come gestire e dipendere dai loro capi nelle istruzioni sul lavoro...

Fase 3: Dai manager di gestione a quelli di gestione funzionale

A prima vista la differenza tra i manager di gestione e il leader funzionale può sembrare piccola, ci sono una serie di sfide importanti che rimangono nascoste.

La comunicazione con il livello dei singoli dipendenti deve ora coprire almeno due livelli di gestione, il che richiede lo sviluppo di nuove capacità di comunicazione.

Inoltre, i leader funzionali devono gestire alcune aree che sono fuori dalla loro esperienza. Pertanto, hanno bisogno non solo di cercare di capire la diversità di questo lavoro, ma anche di imparare a valorizzarlo.

Allo stesso tempo, i manager funzionali sono subordinati ai direttori generali e quindi devono diventare esperti nel considerare altre preoccupazioni di funzione e necessità.

I manager su questa curva devono diventare strateghi competenti, non solo per la divisione funzionale, ma anche per fondere la loro strategia con la strategia generale dell'organizzazione.

Tutto ciò riduce il tempo dedicato alle responsabilità nel proprio settore, rendendo essenziale che i manager funzionali delegano la responsabilità di supervisionare molte attività operative.

Questa fase della leadership richiede un aumento della maturità manageriale, il che significa pensare e agire come leader anziché come singoli membri di un'azienda. Ma significa anche che i manager devono avere una prospettiva ampia, a lungo termine.

Fase 4: Da Manager funzionale a Business Manager

Questa fase della leadership è spesso quella più soddisfacente e più impegnativa nella carriera di un manager. I dirigenti aziendali hanno spesso una grande autonomia, qualcosa che le persone con istinti di leadership trovano liberatorio.

Allo stesso tempo, si tratta di una svolta netta che richiede grandi cambiamenti nelle competenze, nella gestione del tempo e nei valori professionali.

La più grande trasformazione è smettere di guardare a piani e proposte funzionali per ottenere una prospettiva di profitto (faremo soldi se lo facciamo?) E una visione a lungo termine (la redditività risultante è sostenibile?).

I dirigenti aziendali devono conseguire profitti trimestrali, quote di mercato, prodotto e obiettivi personali mentre pianificano gli obiettivi per i prossimi tre-cinque anni.

Il paradosso del bilanciamento del pensiero a breve e lungo termine perseguita molti leader, motivo per cui uno dei requisiti a questo livello è avere il tempo di pensare. I manager devono smettere di correre ogni secondo del giorno e dedicare tempo alla riflessione e all'analisi.

Quando il completamento di questa curva non è completo, la conduttura della leadership si ostruisce. Ad esempio, un errore comune a questo livello non è quello di valutare le funzioni di supporto. Motivare i gruppi di supporto finanziario, risorse umane, legali e di altro tipo sono responsabilità vitali.

Senza valutare il contributo di queste squadre, l'intero team non è in grado di raggiungere la piena prestazione. Se il leader aziendale sminuisce o abbassa i loro ruoli, il gruppo di supporto può diventare un drenaggio di energia.

I manager aziendali devono imparare a fidarsi di tutti i manager funzionali, accettare consigli e ricevere feedback da essi, anche se non hanno mai svolto queste funzioni.

Fase 5: Da Business Manager a Group Manager

Questo è un altro passaggio che a prima vista non sembra così difficile. L'ipotesi è che se riesci a gestire un'azienda con successo, puoi fare lo stesso con due o più aziende.

L'insuccesso di questo ragionamento inizia con ciò che è valutato ad ogni livello di leadership: un manager aziendale valuta il successo del business stesso; e un manager di gruppo considera il successo degli affari altrui.

Questa è una distinzione fondamentale, perché alcune persone ottengono soddisfazione solo quando ricevono credito. Un manager di gruppo che non apprezza il successo degli altri non sarà in grado di ispirare e supportare le prestazioni dei business manager a lui subordinati.

In questo modo, la condotta della leadership viene intasata viene da leader aziendali che non agiscono al massimo delle loro capacità perché non ricevono un sostegno adeguato o la loro autorità viene usurpata.

A questo livello, ci vuole uno spostamento critico attraverso quattro tipi di capacità. In primo luogo, i manager di gruppo devono essere in grado di valutare la strategia con lo scopo di allocare correttamente il capitale e il personale.

Questa è un'abilità che implica imparare a porre le domande giuste, analizzare i dati giusti e applicare la giusta prospettiva aziendale per capire quale strategia ha più probabilità di successo.

Il secondo gruppo di competenze ha a che fare con lo sviluppo di nuovi manager. I leader del gruppo devono sapere quali manager funzionali sono pronti a diventare manager aziendali. Inoltre, dovrebbero essere responsabili per il coaching di questi dipendenti.

Il terzo livello di competenze è correlato alla strategia del portafoglio. Ecco quando i manager dovrebbero chiedersi: ho il giusto insieme di offerte? Cosa dovrebbe essere aggiunto, abbandonato o modificato per posizionarsi correttamente e garantire entrate immediate e future?

La quarta categoria riguarda la percezione da parte dei manager sulle proprie capacitàproprie di base. Ciò significa che devono essere realistici e obiettivi su sé stessi, formando un giudizio basato sull'analisi e sull'esperienza.

È importante notare che alcune aziende più piccole non hanno questo biglietto. In esse, i CEO assumono spesso le responsabilità di un manager a quel livello.

Fase 6: Dal Group Manager al Corporate Manager

Quando la conduttura della leadership viene ostruita nella parte superiore, si rivela un effetto negativo a tutti i livelli. Un amministratore delegato che ha saltato uno o più passaggi può indebolire le prestazioni non solo da direttori direttamente subordinati ma anche da tutti i livelli sottostanti.

La transizione durante questo passaggio è molto più focalizzata sui valori che sulle abilità. Come leader di un'istituzione, i manager devono essere pensatori visionari a lungo termine.

Allo stesso tempo, hanno bisogno di sviluppare meccanismi operativi per conoscere e guidare le prestazioni, mantenendo tutti in sintonia con la strategia a lungo termine.

I leader aziendali devono affrontare il fatto che le loro prestazioni si baseranno su tre o quattro decisioni annuali ad alta caratura. È quindi fondamentale concentrarsi su queste priorità.

I problemi nella conduttura della leadership si verificano a questo livello per due motivi comuni:

• I CEO spesso non si rendono conto che questo è un passaggio significativo che richiede cambiamenti nei valori;
• È difficile sviluppare un CEO per questa transizione specifica.

Nel primo punto, è una questione di volontà e di sforzo cosciente. Molti CEO hanno fallito perché non hanno visto la necessità di fare questa curva di leadership.

Dato che mantengono ciò che li ha aiutati bene come manager di gruppo, finiscono per non adattarsi al loro nuovo ruolo di leadership. Si comportano come se stessero guidando un portafoglio di attività, non un'entità.

Per quanto riguarda la seconda ragione, la preparazione per la posizione di amministratore delegato è il risultato di una serie di esperienze diverse per lungo tempo.

Mentre il coaching può essere utile nell'assistere a questo processo di sviluppo, le persone spesso hanno bisogno di tempo, esperienza e incarichi giusti per evolvere in amministratori delegati efficaci.

Infine, a questo livello, un CEO deve riunire un team ambizioso e performante. Questa è anche l'unica posizione di leadership nell'organizzazione in cui è fondamentale ispirare tutti i dipendenti attraverso una varietà di strumenti.

Cosa ne dicono gli altri autori?

Secondo l'autrice Angela Miguel, nel libro "Aprenda Liderança com La Casa de Papel", mette a confronto le tecniche utilizzate nella serie sulla leadership, la pianificazione e l'autocontrollo.

Già in "Il Libro d'Oro della Leadership", John C. Maxwell difende l'idea che abbiamo bisogno di sviluppare l'autocoscienza per diventare veri leader.

Infine, in "The Effective Excecutive", Peter F. Drucker spiega che i dirigenti possono essere brillanti, fantasiosi e informati, ed essere ancora inefficaci. I dirigenti efficaci sono sistematici. Lavorano sodo nelle aree giuste e i loro risultati le definiscono.

Ok, ma come posso applicare tutto questo nella mia vita?

La leadership, come menzionato nel libro, è un insieme di abilità che possono essere apprese e devono essere praticate. Per applicare questi concetti nella tua vita, inizia a lavorare sui 5 punti qui sotto:

1. Conoscenza di sé: Il primo aspetto che dovresti sviluppare è la conoscenza di sé. I leader hanno davvero bisogno di conoscere se stessi e come questo influisce sui loro leader. Inoltre, prendere qualsiasi errore e spiegare il cambiamento di direzione nei progetti mostra fiducia in se stessi, non indecisione, come pensano alcuni leader.
2. Autocontrollo: Controllare gli impulsi negativi e le manifestazioni di disordine emotivo è fondamentale. È necessario pensare prima di agire e ogni volta che qualcosa va storto, incontrare la squadra e trovare la giusta soluzione senza panico o risentimento, generando un'atmosfera di fiducia e collaborazione.
3. Motivazione: Un buon leader deve essere appassionato di ciò che fa e dimostrarlo alla squadra. Questa motivazione influenza la squadra, che vuole accettare la sfida e superarsi sempre di più. La motivazione genera impegno e ottimismo.
4. Empatia: Il leader dovrebbe essere considerato un amico o un insegnante con cui i dipendenti possono contare quando hanno bisogno di aiuto. L'empatia non significa piacere a tutti, ma prendere in considerazione i sentimenti degli altri quando si prendono decisioni. Questo finisce per mantenere intatto il talento.
5. Capacità di socializzare con il gruppo: questa è l'unione delle quattro caratteristiche di cui sopra. Questo tipo di leader è estremamente persuasivo e la sua passione per il lavoro è diventata uno stimolo alla collaborazione di gruppo per risultati e problem solving.

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