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Grande parte da estratégia de negócios das últimas décadas focou na competição, incluindo a famosa análise SWOT. Nesses chamados, pelos autores, oceanos vermelhos, as estruturas de mercado são conhecidas, onde as empresas tentam superar suas rivais por uma parte de uma demanda existente.

Com o tempo, os mercados ficam sobrecarregados, os preços dos produtos caem muito e os lucros se dissipam. Essa tendência ainda pode ser agravada por avanços tecnológicos.

Em contraste, a estratégia do oceano azul cria novos espaços de mercado, constrói novas demandas e resulta em crescimento sustentável. Aqui, a estrutura do mercado ainda está para ser decidida.

Ficou curioso para saber mais sobre essa estratégia, criada pelos professores W. Chan Kim e Renée Mauborgne? Continue conosco nesse resumo do livro “A Estratégia do Oceano Azul”!

O livro “A Estratégia do Oceano Azul”

O livro “A Estratégia do Oceano Azul”, do original em inglês “Blue Ocean Strategy”, foi publicado pela primeira vez em 2005. Nele, os autores estudaram 150 pessoas de sucesso e pessoas que fracassaram em 30 indústrias diferentes e viram que explicações tradicionais não explicavam o método dos ganhadores.

O que eles concluíram é que empresas que criam novos nichos, fazendo da concorrência um fator irrelevante, encontram um caminho para o crescimento. Logo, o livro ensina como colocar em prática essa estratégia.

Quem são W. Chan Kim e Renée Mauborgne?

W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de estratégia do Instituto Europeu de Administração de Empresas (INSEAD) e professores de Estratégia e Gestão Internacional na cadeira Boston Consulting Group. 

Eles também são os autores do livro “A Transição Para o Oceano Azul”. 

Por que ler “A Estratégia do Oceano Azul”?

O conteúdo do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, é ideal para líderes de organizações e indústrias por todo mundo que estejam tendo problemas com um mercado saturado ou para aqueles que desejam começar a empreender.

Quais são os pontos principais de “A Estratégia do Oceano Azul”?

A estratégia do oceano azul é criar um espaço não explorado no mercado;

Excesso nos atributos e serviços oferecidos, o que acontece pelo esforço de imitar a concorrência;

Você não deve estreitar sua visão, olhando apenas para os concorrentes de dentro da sua indústria;

Normalmente, os consumidores não ligam para a tecnologia sob o produto, eles querem saber se o produto vai resolver seus problemas.

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Os autores começam o livro “A Estratégia do Oceano Azul” explicando o que é um oceano azul e fazendo uma comparação com o oceano vermelho.

Na década de 80, a indústria circense era dominada pela Ringling Bros. e pela Barnum & Bailey, que produziam atrações clássicas, com palhaços e animais. Seu principal público eram as crianças e suas famílias.

No entanto, a competição foi aumentando. Os circos competiam pelos melhores artistas e animais exóticos, o que aumentava o custo.

Seus clientes passaram a ter mais opções de entretenimento, como a televisão e os videogames. Além disso, havia a crescente preocupação do público com o confinamento e o treinamento dos animais.

Pensando nisso, o artista de rua Guy Laliberté decidiu escapar do oceano vermelho dos circos e criar um oceano azul de entretenimento teatral: o Cirque du Soleil. Suas atrações combinam o circo com o teatro, apresentando acrobacias e talentos naturais inseridos em uma história com música original.

Essencialmente, ele aproveitou o melhor dos dois mundos, criou uma forma inteiramente nova de entretenimento, ou seja, fez uma inovação de valor, ao mesmo tempo que reduziu os custos e aumentou as margens de lucro.

Imagem adaptada da figura 1.3, página 17 do livro.

Vamos apresentar, nesta parte, ferramentas e modelos de análises utilizados para minimizar o risco do empreendedor.

Essa matriz visualiza o estado atual da indústria e mostra como uma estratégia de oceano azul difere de seus concorrentes. Ela é montada da seguinte forma:

Eixo horizontal: representa a variedade de atributos nos quais o setor investe e compete.

Eixo vertical: retrata o nível de oferta de cada atributo segundo a percepção dos compradores.

O objetivo é entregar mais daquilo que os consumidores valorizam (oferecendo um produto claramente superior) e menos do que eles não se importam (reduzindo custos).

Para criar uma nova curva de valor, a estratégia do oceano azul se dispõe de quatro perguntas-chave, que questionam a lógica estratégica e o modelo de negócios do setor:

Imagem adaptada da figura 2.2, página 29 do livro.

As perguntas sobre “eliminar” e “reduzir” forçam a empresa a avaliar se existe excesso nos atributos e serviços oferecidos, o que acontece pelo esforço de imitar a concorrência.

As outras duas questões levam a empresa a aumentar o valor para os compradores e fornecer mais do que eles realmente querem. Novos fatores oferecem experiências inteiramente novas e criam novas demandas.

Os resultados do modelo de quatro ações podem ser apresentados nessa matriz que, além de ser facilmente entendida, induz a empresa a agir com base no que foi encontrado. No exemplo, a matriz eliminar-reduzir-elevar-criar do Cirque du Soleil pode ser definida como:

Imagem adaptada da figura 2.5, página 36 do livro.

Como reconstruir as fronteiras do mercado?

Para encontrar novas ideias e construir novos mercados, produtos e serviços, é preciso passar por 6 fronteiras, sobre as quais falaremos a seguir:

Primeira fronteira: examine os setores alternativos

Não estreite sua visão apenas nos concorrentes de dentro da sua indústria, considere também as alternativas que os clientes possuem para seus produtos.

Para isso, é importante se perguntar o seguinte: quais são os setores alternativos ao meu próprio setor? Por que os clientes escolhem um ou outro?

Ao se concentrar nos atributos críticos que levam os compradores a optar entre setores alternativos e eliminar ou reduzir todo o resto, é possível criar o oceano azul de um novo espaço de mercado.

Segunda fronteira: explore os grupos estratégicos dentro dos setores

Grupos estratégicos compreendem empresas dentro de um mercado que perseguem uma estratégia similar. Normalmente, eles se diferem em duas dimensões: preço e desempenho.

Por exemplo, carros do segmento “premium”, como BMW e Mercedes, formam um grupo; enquanto que carros mais populares, como Volkswagen e Fiat, compõem outro grupo.

É comum não prestar atenção em outros grupos estratégicos diferentes do seu. Todavia, é importante se atentar a eles se deseja obter vantagem competitiva. Além disso, é importante pensar no motivo pelo qual os clientes sobem ou descem a escala de ofertas do mercado.

Terceira fronteira: analise a cadeia de compradores

Normalmente, as empresas convergem em torno de quem possui poder de compra, mas essa pessoa pode ser diferente do seu real usuário.

Um vendedor de software corporativo frequentemente negocia visando o CTO (Chief Technology Officer – Diretor de Tecnologia), e não os engenheiros que vão usar seu produto.

Por isso, faça os questionamentos: qual é a cadeia de adquirentes do seu setor? Em que grupos de compradores seu setor concentra o foco? Como seria possível criar um novo valor, deslocando o foco para outro grupo de consumidores?

Quarta fronteira: avalie as ofertas de produtos e serviços complementares

Raramente os produtos são utilizados de maneira isolada – eles costumam fazer parte de uma inteira experiência. Ir a um jogo de futebol, por exemplo, também requer o transporte ou estacionamento, além de comidas e bebidas que serão adquiridas no local.

Por isso, é importante considerar o que acontece antes, durante e depois do uso dos seus produtos. Oferecer complementos ao seu serviço, até mesmo grátis, pode servir para agregar muito valor.

Quinta fronteira: estude os apelos funcionais e emocionais dos compradores

As empresas tendem a focar apenas em um lado do espectro funcional-emocional. Ou elas competem por preços e funções ou competem por sentimentos dos clientes.

O seu setor compete com base em apelos emocionais ou funcionais? Que elementos podem ser eliminados para torná-lo funcional? No sentido oposto, se o seu setor segue orientação funcional, que elementos devem ser adicionados para torná-lo emocional?

Sexta fronteira: observe o transcurso do tempo

É sempre importante entender as tendências que surgem, mas muitas empresas focam em projetar a tendência em vez de buscar entender como ela vai mudar o valor para o cliente e o modelo de negócio da organização.

Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciar o seu setor, quais são irreversíveis e quais estão evoluindo numa trajetória nítida? De que maneira essas tendências transformarão o seu setor? Em face dessas circunstâncias, como criar utilidade sem precedentes para os clientes?

Concentre-se no panorama geral, não nos números

Desenhar o seu modelo estratégico permite a visualização dos fatores mais importantes da sua indústria, além de mostrar o perfil estratégico de todos que atuam naquele mercado.

Nessa parte do resumo do livro “A Estratégia do Oceano Azul”, vamos conhecer o modelo utilizado para alcançar essa visualização:

Compare sua empresa com os concorrentes, desenhando a matriz de avaliação de valor referente à situação vigente;

Identifique onde sua estratégia deve ser alterada.

Saia a campo para explorar as seis fronteiras que levam à criação de oceanos azuis;

Observe as vantagens diferenciadoras de produtos e serviços alternativos;

Veja que fatores se deve eliminar, criar ou mudar.

Desenhe a sua futura matriz, com base em percepções resultantes das observações de campo;

Receba feedback sobre a matriz de avaliação de valor de alternativas, oriundo de clientes e não clientes;

Use o feedback na construção da melhor estratégia para o futuro.

Distribua os seus perfis estratégicos iniciais e finais numa única página para fácil comparação;

Apoie apenas os projetos e iniciativas que permitam à sua empresa fechar as lacunas na implementação da nova estratégia.

Na parte 5, os autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne nos apresentam a sequência estratégica a ser utilizada para aumentar o valor ao cliente.

Uma confusão estratégica é confundir inovação com maior valor ao cliente. Apenas por ser uma nova tecnologia ou abordagem não significa que vai melhorar a vida dos consumidores.

Normalmente, eles não ligam para a tecnologia sob o produto – eles querem saber se o produto vai resolver seus problemas. Se o que você oferece não faz um bom trabalho em suprir as necessidades dos clientes, não representa maior valor.

A fim de garantir um vigoroso fluxo de receita para a sua oferta, deve-se definir o preço estratégico certo. Isso garante que os compradores não só vão querer comprar o produto, mas que também terão poder aquisitivo para pagar o preço.

Para estabelecer o preço certo, você deve pesquisar as principais alternativas ao seu produto, criar uma faixa de preço (ou corredor) que vá atrair a maior parte dos consumidores, e então especificar um preço de acordo com o nível de proteção desejado.

O custo-alvo é a etapa seguinte na sequência estratégica, cuidando do lucro no modelo de negócios. Aqui, o custeio ocorre a partir do preço, em vez da precificação a partir do custo, é essencial que você chegue a uma estrutura de custos que seja ao mesmo tempo lucrativa e dificilmente igualável.

Para conseguir reduzir os custos, você deve:

Simplificar operações: reduza os gastos com serviços que agregam pouco valor;

Fechar parcerias: é possível escoar a produção e atividades de distribuição para parceiros eficientes;

Mudar o modelo de precificação da sua indústria.

Quase sempre, a nova ideia ameaça o status quo (situação atual) e, por esse motivo, talvez desperte medo e resistência entre os três principais stakeholders da empresa: empregados, parceiros de negócios e público em geral.

Comunique que você está ciente das ameaças, mas acredita que a mudança é necessária;

Explique as práticas de mudança e prepare para que todos compartilhem da sua mentalidade.

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A Estratégia do Oceano Azul - W. Chan Kim, Renée Mauborgne

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