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Você tem dúvidas se é um bom líder? Sua equipe não está rendendo como deveria?

Como está seu modo de gerenciar? Você faz acompanhamento das atividades de seus funcionários?

Com qual frequência você conversa com seus funcionários sobre desempenho? Tem medo dessas conversas? Com este resumo do livro “Não tenha medo de ser chefe”, saiba como responder a pelo menos uma dessas perguntas!

O livro “Não Tenha Medo de Ser Chefe”

O livro “Não tenha medo de ser chefe - Como combater a epidemia de subgerenciamento e se tornar o líder de que sua equipe precisa” foi publicado em 2009 e é a tradução da obra “It’s Okay to Be the Boss: The Step-by-Step Guide to Becoming the Manager Your Employees Need”, escrito por Bruce Tulgan.

A versão publicada pela Editora Sextante conta com 190 páginas que são divididas em 10 capítulos e buscam demonstrar ao leitor boas práticas para um gerenciamento de equipes eficaz, além de trazer um guia bastante didático de como agir em determinadas situações corporativas.

Nascido em 1967 no estado de Massachusetts (Estados Unidos), Bruce Tulgan se formou em Direito na New York University. Ele também é consultor de líderes empresariais e palestrante, além de ser fundador e CEO da RainmakerThinking, uma empresa de treinamento de gerenciamento.

Além de autor best-seller, Bruce Tulgan recebeu, em 2009, o Prêmio Golden Gavel, que é concedido anualmente a uma única pessoa que simboliza a excelência nas áreas de comunicação e liderança.

Por que ler “Não Tenha Medo de Ser Chefe”?

A leitura de “Não Tenha Medo de Ser Chefe” é de grande benefício para que você que ocupa um cargo de liderança e deseja:

Aumentar a capacidade de realização do seu time;

Potencializar os resultados de suas equipes;

Fazer todos os itens acima e ainda se desgastar menos, esse livro é pra você!

Quais são os pontos principais de “Não Tenha Medo de Ser Chefe”?

A importância do gerenciamento nos dias de hoje;

Os 7 mitos que prejudicam o gerenciamento.

Mas não é só isso! O livro “Não Tenha Medo de Ser Chefe” também ensina boas práticas para melhorar o gerenciamento, que não poderíamos deixar de explicar para você! São elas:

Então, está pronto para obter todos esses ensinamentos?

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Está sem tempo para ler agora? Então faça o download gratuito do PDF e leia onde e quando quiser:

A importância do gerenciamento nos dias de hoje

Você acredita que hoje em dia é muito mais difícil gerenciar uma empresa do que em outros tempos? O autor considera que sim. Ele analisa que isso ocorre devido à facilidade no acesso às informações.

Dessa forma, por conta do mundo globalizado e das mudanças ocorrendo a todo tempo, desperdício e ineficiência não são mais permitidos.

Para se adaptar às necessidades do mercado e à grande concorrência, é importante desenvolver uma metodologia de gerenciamento mais eficaz.

Os 7 mitos que prejudicam o gerenciamento

Mito da delegação de poder: Se você já acreditou que delegar poder é deixar que as pessoas se gerenciem sozinhas, você já foi vítima desse mito! Na visão do autor, quanto mais orientações um funcionário tem, maior seu rendimento;

Mito da justiça: Você considera que ser justo é tratar todos da mesma maneira? No livro “Não Tenha Medo de Ser Chefe”, isso é um mito. Bruce Tulgan afirma que tratar todos iguais, sem levar em conta o rendimento, é injusto e frustra os melhores funcionários;

Mito do cara legal: Para você, o único jeito de ser legal com seus funcionários é não sendo firme com eles? Se você respondeu “sim”, você é vítima desse mito. Na visão do autor, gerentes “legais” são aqueles que auxiliam da forma que podem seus funcionários a conquistarem os objetivos;

Mito da conversa difícil: Você prefere não conversar com seus funcionários para evitar conflitos? Se sim, você está na direção errada. Para Bruce Tulgan, a dificuldade das conversas está relacionada ao fato delas serem esporádicas e a saída para isso é a prática constante, pois a conversa cria intimidade, atualiza sobre as necessidades de seus funcionários e também possibilita o alinhamento de expectativas entre líder e liderado;

Mito dos entraves burocráticos: Na sua opinião há muita burocracia a ponto de prejudicar sua forma de gerenciar? Se você justifica seus argumentos nesse fato, você está errando! Na opinião do autor é possível que haja regras que travem o processo, mas um bom gerente busca aprendê-las e trabalha de acordo sem desistir do objetivo;

Mito do líder nato: Você acredita que não tem talento para gerenciar? Se sim, pare de pensar nisso agora! Bruce afirma que muitos líderes natos não são bons gerentes. Para ele, liderar é diferente de gerenciar. Enquanto um líder inspira, é visionário e carismático, um gerente é técnico e habilidoso. Bruce afirma que ambas características podem ser desenvolvidas;

Mito do tempo: Seu argumento para não gerenciar pessoas é a falta de tempo? O autor afirma que “já que o tempo é limitado, definitivamente não há tempo para não gerenciar”.

Agora que você está por dentro da importância de gerenciar, de todos os mitos e crenças limitantes, é hora de aprender a gerenciar de forma correta!

Práticas simples, mas que devem ser executadas diariamente:

Se gerencie todo dia. Busque listar as atividades que vai realizar, com quem vai fazer reunião, que horas vai analisar o desempenho de seus liderados;

Como? Poder ser com uma conversa rápida com uma equipe, desde que seja contínua.

Busque realizar perguntas que verificam o andamento da atividade;

Peça que seus funcionários listem as atividades concluídas do dia anterior e as que serão realizadas no dia atual;

Questione se há algum impedimento ou alguma dificuldade em realizar alguma tarefa.

Tenha em mente que não é benéfico utilizar uma abordagem genérica em uma equipe. Por isso, você deve descobrir a melhor estratégia para potencializar os resultados de cada funcionário. O livro “Não Tenha Medo de Ser Chefe” nos mostra os dois passos para essa abordagem.

Primeiro passo: Personalizar o gerenciamento

Definir uma pessoa e descobrir como a pessoa realiza suas tarefas;

Se perguntar o porquê você precisa gerenciar essa pessoa;

Enumerar os pontos que você precisa conversar com ela;

Saber qual é a melhor forma de conversar;

Decidir onde a pessoa se sentirá mais confortável para conversar;

Segundo passo: Definir a frequência do gerenciamento

Você deve sempre se perguntar com qual frequência você precisa gerenciar essa pessoa, para isso, é necessário:

Definir dia e hora das conversas (pode ser adaptado de acordo com as necessidades);

Realizar esse processo com todos da equipe.

Saiba que, fazendo isso, você criará o que o livro “Não Tenha Medo de Ser Chefe” denomina de Panorama Gerencial.

O autor aconselha que você associe consequências aos desempenhos dos seus funcionários. Para isso, ele sugere que você:

Exponha, com antecedência, suas expectativas com os resultados de uma determinada atividade;

Crie termos claros de rendimento e consequências (benéficas, em caso de cumprimento; punitivas, em caso de não cumprimento);

Acompanhe o desempenho dos funcionários em cada etapa;

Implemente as consequências firmadas e acordadas no início da atividade.

Tenha em mente que existem alguns fatores que podem interromper o processo (o autor os denomina de complicações), mas fique atento para que seus funcionários não os utilizem como “desculpa” para justificar o baixo rendimento. São eles:

Complicação 1: “Estou esperando por algo e não posso realizar a tarefa”;

Complicação 2: “Outras obrigações de trabalho atrapalharam meu rendimento”;

Complicação 3: “Venho fazendo do jeito errado há muito tempo e por isso...”;

Complicação 4: “Sou um gerente iniciante/iniciante com essa equipe e por isso...”

Complicação 5: “Algumas das pessoas que devo gerenciar são meus amigos e por isso...”;

Complicação 6: “Não tenho autoridade direta sobre alguns funcionários, mesmo assim tenho que gerenciá-los e por isso...”;

Complicação 7: “Eu gerencio pessoas que trabalham em áreas sob as quais não possuo nenhum conhecimento/experiência e por isso...”.

Como dito, saiba que essas justificativas podem ser verdadeiras e podem impactar no processo, mas você deve se atentar na frequência que elas estão sendo utilizadas e na veracidade dessas informações.

O autor também sugere que você tome algumas ações para que você tenha o controle das situações, como, por exemplo:

Deixe claro para seus funcionários que eles deverão justificar suas ações para você (em detalhes e com frequência);

Associe as ações dos funcionário com consequências;

Certifique-se que seus subordinados saibam com antecedência que você vai responsabilizá-los por suas ações;

Concentre-se nas ações sobre as quais o funcionário tem controle;

Assuma o comando desde o primeiro dia (torne hoje como o primeiro dia);

É de responsabilidade do líder dizer como um liderado deve executar uma tarefa. Para isso, o autor sugere que você realize algumas perguntas para o funcionário antes de delegar a atividade. São elas:

O livro “Não Tenha Medo de Ser Chefe” alerta para o fato de que você deve escutar seu funcionário e avaliar, de forma rápida, se ele compreendeu o que lhe foi solicitado. Se não, você deve repetir as mesmas perguntas até que não haja mais dúvidas.

Se quer evitar surpresas e deseja diminuir a frequência com que você apaga pequenos “incêndios”, a alternativa é acompanhar o desempenho de seus liderados. Para isso você deve, diariamente, conversar sobre o que ele fez no dia anterior e o que fará no dia atual.

Segundo o autor, é extremamente importante que você entenda que, quanto menos souber as atividades dos seus funcionários, mais difícil será:

Identificar necessidades, adiantar-se a problemas e corrigir pequenos erros;

Estabelecer responsabilidades e avaliar desempenho;

Para avaliar o desempenho há 5 alternativas, são elas:

Verifique regularmente o trabalho em andamento (realize pequenas auditorias);

Busque por informações sobre o desempenho profissional do seu liderado com outros profissionais.

De acordo com Bruce Tulgan, para você acompanhar com exatidão o desempenho, deve buscar respostas para as seguintes perguntas:

O funcionário cumpriu tudo que foi estipulado?

Realizou todas as tarefas que foram passadas?

Completou suas tarefas de acordo com as diretrizes e especificações fornecidas?

Saiba que se você monitorar seus funcionários periodicamente, não haverá problema em realizar tais perguntas.

É importante também que você documente o desempenho de forma simples. Para o autor, isso deve ser feito da seguinte forma:

Definir expectativas: conter metas, exigências, instruções de como realizar a tarefa e prazos;

Ações concretas: registre por escrito o que você observou do desempenho do funcionário ou o que conversou com ele;

Avaliações: as ações estão de acordo com as expectativas? Seguiu as  regras? Atingiu metas no prazo?

Para o autor, quando o desempenho de um funcionário é monitorado, o risco de falha é reduzido, e mesmo que ocorra, será mais simples resolvê-la.

Opte por aplicar feedbacks contínuos sobre comportamento e desempenho, de forma direta e objetiva;

Saiba administrar os conflitos de forma breve;

Resolva um problema pequeno antes que ele se torne grande, assim você gasta menos energia e tempo;

Problema de capacidade: Seus funcionários não estão à altura de suas tarefas. Como resolver? Substitua as tarefas por outras mais adequadas. Se não for possível, saiba que você tem a pessoa errada para o trabalho;

Problema de preparo: Seus funcionários não têm conhecimento ou não dominam as técnicas para realização da atividade. Como resolver? Capacitação e treinamentos;

Problema de motivação: Como resolver? Identificar o que desmotiva a pessoa, por meio de conversas rotineiras.

Não teve jeito, e você tem que ter uma conversa difícil. Como se portar, segundo o autor?

Vá com dados de rendimento e seja específico;

Deixe claro que vocês estão se reunindo para conversar sobre algum problema;

Deixe claro que baixo rendimento é inaceitável;

Apresente uma lista de práticas não negociáveis a serem cumpridas num prazo específico;

Informe que se as práticas não forem cumpridas, haverá consequências negativas.

Você vai parar de fazer tudo ao seu alcance para ajudar o funcionário.

O autor também apresenta 5 razões para você dar outra chance, antes de demitir um funcionário:

Você já investiu tempo e energia, não há muita diferença em tentar investir um pouco mais;

Dependendo da situação ou do funcionário, você pode estar disposto a fazer um esforço extra;

Você pode poupar custos à sua empresa se transformar um funcionário de baixo rendimento a um de alto rendimento;

Se você tiver que demitir, terá dado uma última chance;

Bruce também cita fatores que indicam que não tem outra solução a não ser a demissão, são eles:

Quando a pessoa é um caso perdido e continuar com ela representa gastar mais;

Quando você percebe que não deve investir mais tempo, energia e dinheiro em uma pessoa que não vai melhorar;

Quando a outra chance é a oportunidade que a pessoa tem a chance de criticar você, a equipe e a empresa;

Se você mapeou o desempenho, não será necessário dar outra chance;

Se você não quiser demitir, o autor sugere que você pressione o rendimento o máximo possível. Dessa forma, as pessoas de baixo rendimento terão que melhorar sua performance ou elas mesmas pedirão para sair da empresa.

O principal alerta de Bruce é que você nunca deve realizar acordos sigilosos. Ou seja, se tiver que beneficiar um excelente funcionário, faça e explique a todos a razão pela qual fez isso.

Na opinião do autor, ao adotar essa prática, você passa a mensagem de que para ter concessões é necessário ter um rendimento tão bom ou superior ao de quem já recebeu tais benefícios.

Para mensurar o rendimento, Tulgan enfatiza a importância da análise contínua de desempenho. Além disso, ele afirma que é inútil tratar todos da mesma maneira, pois nesses casos os melhores funcionários sempre saem no prejuízo.

Por isso, você deve analisar desempenho e premiar quem merece, seja com salários extras, flexibilidade de horários, dias de férias ou algo que seu funcionário queira (e que você só vai descobrir se mantiver uma rotina de conversas).

No livro “Os 5 Desafios das Equipes”, o autor Patrick Lencioni cita que esses desafios são: a falta de confiança; o medo de conflitos; a falta de comprometimento; a falta de responsabilidade; e a falta de atenção aos resultados. Ele ainda desenvolve estratégias para identificá-los e resolvê-los.

Os autores Jake Knapp, John Zeratsky e Branden Kowitz trazem no livro “SPRINT” uma metodologia de aplicação de ideias em apenas 5 dias, que é utilizada no Google. O Sprint tem um método de aplicação muito bem definido e conta com tarefas para serem realizadas a cada dia da semana.

James C. Hunter, autor de “O Monge e o Executivo”, traz, através da história de um chefe executivo, princípios, valores e qualidades fundamentais de um líder, além de definir o conceito de liderança servidora, que o monge considera essencial para ser um líder inspirador.

Como posso aplicar o conteúdo de “Não Tenha Medo de Ser Chefe”?

Agora que você tem os conhecimentos de gerenciamento participativo e rigoroso propostos por Bruce, é hora de ir para a prática. Para isso, o autor recomenda que você:

Reserve uma hora do dia para conversas voltadas ao gerenciamento;

Desenvolva um cronograma para conversar com sua equipe;

Defina quem precisa de mais rigor e quem precisa de mais liberdade;

Defina quais são os melhores e piores funcionários;

Defina quais são os funcionários que podem melhorar o rendimento;

Defina quem merece prêmios e privilégios;

Crie e defina prioridades, metas, expectativas e consequências;

Conversar com seu superior e com sua equipe.

Agora que você tem conhecimento de uma parte das ideias do livro, vamos para os planos de ação e mudança de atitude?

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Não Tenha Medo de Ser Chefe - Bruce Tulgan

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