Safári de Estratégia - Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel

Hoje em dia estamos tão imersos em estratégias empresariais, que analisá-las de um modo mais crítico se faz necessário para não cometermos equívocos. Neste resumo do livro "Safári de Estratégia" você vai caminhar por todas as escolas de pensamento estratégico, analisando as convicções de cada uma a respeito desse assunto.

Muito mais que tomar decisões, é preciso entender como elas se dão, compreender a linha de raciocínio de cada uma delas para encontrar seus fatores positivos e negativos.

Se ficou interessado, prepare-se para viver uma aventura!

Sobre o livro "Safári de Estratégia"

O livro "Safári de Estratégia", desenvolvido pelos autores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, é um guia que apresenta críticas sobre as principais escolas de Planejamento Estratégico.

Nele, o leitor encontra as principais premissas de cada escola, bem como os motivos pelos quais elas não podem ser consideradas como uma verdade absoluta.

Sobre os autores Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel

Henry Mintzberg é professor da McGill University no Canadá e autor de diversos livros. Além disso, ele também é Ph. D pela MIT Sloan School of Management e mestre em gerência pelo mesmo instituto.

Bruce Ahlstrand é professor da Trent University em Ontário (Canadá), com formação pela London School of Economics e pela Universidade de Oxford, tendo contribuído para o desenvolvimento do campo da estratégia há muitos anos.

Joseph Lampel é professor da City University e diretor do Centro de Pesquisa em Cinema, Mídia e Entretenimento da Cass University, ambas em Londres.

Esse livro é indicado para quem?

Diante de todo conteúdo apresentado, recomendamos a leitura para quem deseja entender um pouco mais sobre estratégia e sobre os pontos fracos das ferramentas utilizadas atualmente.

Essa obra é indicada também para quem quer aprender a fundo sobre as diversas escolas de planejamento estratégico e suas falhas.

Ideias principais do livro "Safári de Estratégia"

Antes de começar, separamos alguns insights iniciais:

• A estratégia é um comportamento de longo prazo;
• Estratégias que redirecionam organizações para um único nicho diminuem as perspectivas;
• O que você conhece como convicção no campo estratégico pode ser um mito;
• "As estratégias podem ser tendenciosas";
• Todas as escolas de pensamento estratégico possuem melhorias.

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A Fera da Administração Estratégica

O livro começa apresentando a estratégia como um padrão, um comportamento de longo prazo, pois à medida que traçamos um plano para o futuro, elaboramos eles com base no passado para compreender padrões.

Dessa forma, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel levantam uma pergunta pertinente:

"As estratégias realizadas devem sempre ter sido pretendidas?"

Na prática, nem sempre.

Para exemplificar isso, temos três tipos de estratégia: deliberadas, não realizadas e emergentes. As estratégias deliberadas são as que foram realizadas, e as não realizadas, as que não foram. Já as estratégias emergentes são aquelas em que o padrão executado não foi previamente pretendido.

Outro ponto abordado neste capítulo é que, para toda vantagem existe uma desvantagem. Assim, o livro apresenta os lados positivos e negativos de frases mais comuns sobre o ambiente estratégico:

• "A estratégia fixa a direção";
• "A estratégia concentra o esforço";
• "A estratégia define a organização";
• "A estratégia favorece a coerência".

Concepção

Nessa segunda parte de "Safári de Estratégia", aprendemos a escolher a melhor estratégia por meio de quatro passos:

1. Consistência;
2. Consonância;
3. Vantagem;
4. Viabilidade.

A consistência se refere à solidez dos objetivos; a consonância, à capacidade de reação ao ambiente; a vantagem se refere ao diferencial competitivo; e a viabilidade se refere à sustentabilidade financeira da empresa.

Dessa forma, os autores fazem uma crítica à inserção das empresas em um nicho - um ensinamento da escola de design -, e que levantar uma estratégia em cima de premissas pode fazer com que se ignore aspectos importantes.

Planejamento estratégico

Essa terceira parte apresenta o modelo básico de planejamento estratégico, mostrando avanços recentes nessa área. No entanto, o livro mostra que esses modelos básicos podem não considerar muito bem as incertezas.

E como a incerteza pode causar problemas, o livro nos ensina como construir cenários para ajudar na tomada de decisões, identificando as principais "forças de impulso", que são:

• Dinâmica social: questões relacionadas a hábitos do consumidor, estilo de vida e valores;
• Questões econômicas: tendências macroeconômicas que podem influenciar seu negócio;
• Questões políticas: assuntos eleitorais e legislativos;
• Questões tecnológicas: novas tecnologias que podem impactar seu negócio.

Para os autores, um planejamento de longo prazo pode diminuir as chances de estratégias imediatas baseadas nas forças do impulso - que podem gerar diversos problemas.

Os autores ressaltam que a forma como construímos o planejamento estratégico hoje pressupõe que todo o ambiente deve estar constante, sendo uma premissa irreal pois o mercado empresarial pode mudar.

Um processo de estratégia, é possível criá-lo?

Essa quarta parte começa fazendo uma crítica às premissas de posicionamento e apresentando as três ondas da estratégia:

• A primeira onda: originária das táticas militares - o livro apresenta autores como Sun Tzu e Clausewitz;
• A segunda onda: paramentada pela Matriz BCG e o modelo PISM, um método identificador de uma série de variáveis estratégicas e responsável por mensurar retornos;
• A terceira onda: constituída pelas forças de Porter.

Logo em seguida, o livro apresenta uma crítica às preocupações excessivas com o foco, o contexto e o processo de estratégias da escola de posicionamento. Os autores ressaltam que a escola de posicionamento vê a estratégia como algo genérico, quando deveriam considerá-la única.

Visão empresarial - a ferramenta principal do empreendedor

Neste capítulo, começamos com a apresentação da escola empreendedora, que torna o líder o grande formulador de estratégias e da visão - sua ferramenta principal.

Dessa forma, os autores afirmam que o desenvolvedor dessa escola é a área gerencial, responsável por implementar a ideia de liderança personalizada como o caminho para o sucesso.

Assim, o livro levanta algumas premissas da visão empreendedora:

• "A estratégia existe na mente do líder como a visão do futuro da organização";
• "O processo de estratégia é baseado na intuição do líder";
• "O líder promove a visão de forma decidida";
• A visão estratégica e a organização são maleáveis;
• A estratégia empreendedora se destina a um nicho.

E a todas essas premissas são feitas críticas, pois a escola empreendedora da qual elas se originaram tem o líder como o foco principal, sendo assim uma abordagem arriscada, já que concentrar tudo em apenas uma única pessoa pode tornar a organização dependente dela.

Mentalidade e tipos de cognição

Os estrategistas formulam suas estratégias com base em suas experiências. Como consequência, esse livro traz à tona o viés cognitivo como formulador desses padrões, sendo eles:

1) Cognição como confusão, ou seja, os vieses e distorções do pensamento na tomada de decisões;

2) Cognição como processamento de informações, ou seja, os efeitos que o trabalho em grupo pode gerar na percepção de informações;

3) Cognição como mapeamento, é a área da organização do pensamento que tem por objetivo estruturar o conhecimento;

4) Cognição como realização do conceito, se refere à estratégia como uma convicção.

5) Cognição como construção, é a ótica de enxergar a estratégia como uma interpretação única dentro da mente humana e sem nenhuma reprodução igual no ambiente externo.

Todas essas cognições apresentam premissas que são discutidas e criticadas pelos autores, de maneira que o leitor entenda os prós e contras dessa abordagem.

Processo emergente

Essa sétima parte levanta as principais premissas da Escola de Aprendizado, corrente do ramo estratégico que se preocupa em entender como as estratégias se formam.

Desse modo, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel ressaltam que a estratégia precisa assumir um processo de aprendizado no longo prazo, cujo líder é um aprendiz que deve coordenar o aprendizado estratégico.

No entanto, mesmo com o processo de aprendizado se desenvolvendo dentro da organização, ela ainda está sujeita a ser restrita se der mais ênfase ao que já é rotineiro em vez do que é inovador.

E assim como em todos os capítulos do livro, esse também apresenta uma crítica a essa escola, pois considera que os excessos no processo de aprendizagem podem destruir estratégias viáveis.

Negociação e política

Neste capítulo os autores levantam o seguinte ponto: quanto mais relevante uma estratégia, maiores as chances de manobras políticas que podem dificultar que a organização chegue ao seu objetivo.

No entanto, a política não é de todo prejudicial, ela também pode ser útil quando utilizada para promover mudanças satisfatórias, à medida que ambos os lados de uma situação podem ser debatidos.

Por outro lado, a estratégia também consiste em coordenar as demandas dos agentes, como fornecedores, colaboradores e reguladores do governo. Mas como lidar com tantas demandas?

O livro sugere três estratégias básicas:

• "Lidar com as demandas à medida que elas surgem": as demandas devem ser resolvidas uma por vez;
• "Revelar estrategicamente as informações": cada membro da organização deve sentir que está conseguindo atingir o que quer;
• "Criar um ambiente de discussão entre dois grupos": ambientes de discussão podem ser benéficos para atingir melhores resultados.

O coletivo

O nono capítulo do livro trata da cultura, um processo desenvolvido coletivamente.

Dessa forma, no âmbito da escola da cultura, a estratégia se baseia em crenças que são adquiridas pela socialização, nas intenções coletivas, o que impacta a forma como os recursos são utilizados para gerar vantagem competitiva.

Assim, a cultura passa a ser o grande influenciador das decisões da organização, agindo como um filtro e fazendo com que duas empresas de um mesmo nicho possam ter interpretações totalmente diferentes sobre determinado assunto que impacta ambas.

Mas não se engane. Embora a cultura possa criar um ambiente colaborativo, ela pode desencorajar mudanças. Para superar essa resistência, os autores sugerem que se deve criar um ambiente de aceitação a flexibilidade e inovação, uma vez que mudanças na cultura significam mudanças na estratégia: a empresa se diversifica.

Processo reativo

Mas e o ambiente empresarial? Neste capítulo, a liderança está subordinada ao ambiente, um conjunto de forças que agem externas à organização. Dessa forma, as empresas estão sujeitas a pressões ideológicas e políticas do ambiente, que podem mudar o jeito que elas enxergam algo.

Mas quais são as dimensões do ambiente que fazem com que as organizações sejam diferentes? Para responder essa pergunta, os autores levantam quatro fatores:

1. Estabilidade;
2. Complexidade;
3. Diversidade do mercado;
4. Hostilidade.

Cada um desses quatro aspectos pode ser interpretado de forma diferente pelas organizações, o que faz com que elas tomem suas decisões baseadas nas visões que têm dos fatos. Por sua vez, o ambiente reage às decisões das empresas de modo a gerar um loop infinito de influências mútuas.

A transformação

"Se uma organização adota estados de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar de um estado para o outro."

Nesse penúltimo capítulo, a transformação é tratada como uma força que muda a configuração estável das empresas, gerando mudanças que podem ser orientadas de cima para baixo ou de baixo para cima.

Assim, as mudanças de cima para baixo começam pela reestruturação da empresa, passando pelo esmagamento de burocracias desnecessárias, delegação de poder aos funcionários e aperfeiçoamento contínuo para sustentar a vantagem competitiva.

Por outro lado, as mudanças de baixo para cima sugerem que pequenas alterações na organização geram o processo de transformação, de forma que as modificações vêm dos colaboradores, descentralizando a figura central do líder.

A Fera Inteira

Agora que você domou a fera da estratégia, esse último capítulo levanta questões para testar o seu aprendizado. Nele são apresentadas questões e respostas sobre complexidade das estratégias, sua integração, centralização e controle, o dilema entre estratégias únicas e novas, dentre outros aspectos abordados no livro.

Todas essas questões te farão rever o animal da estratégia por inteiro, pois esse capítulo é uma revisão dos pontos levantados nos capítulos anteriores. Para isso, o autor faz as seguintes perguntas:

• "Até que ponto uma boa estratégia deve ser complexa?";
• "Até que ponto uma boa estratégia deve ser integrada?";
• "Até que ponto uma boa estratégia deve ser única e nova?";
• "Até que ponto uma boa estratégia deve ser centralizada?".

Todas essas perguntas e muitas outras são respondidas aqui, mas de forma resumida em relação aos capítulos anteriores.

O que outros autores dizem a respeito?

A obra "Implementando a Inovação", da série "Gestão orientada para resultados", reúne artigos da Harvard Management Update e da Harvard Management Communication Letter. O objetivo da série é ajudar os gerentes a ganharem vantagem competitiva no mercado, através de estratégias e ferramentas.

No livro "A Lógica do Cisne Negro", o autor Nassim Nicholas Taleb revela que ignorar as incertezas é um passo arriscado no ambiente estratégico. Nessa lógico, o livro afirma que há algumas ferramentas estatísticas que podem ser utilizadas para minimizar os efeitos negativos de eventos imprevistos e destrutivos (cisnes negros).

Por fim, a Lei de Ferro, apresentada por Josh Kaufman em "Manual do CEO", salienta que você tem que se perguntar se o mercado em que está investindo realmente existe. Se ele não existir, não haverá receita suficiente para sustentá-lo, e a empresa estará fadada ao fracasso.

Certo, mas como posso aplicar isso na minha vida?

• Analise os pontos positivos e negativos de toda estratégia;
• Não se deixe cegar pelas convicções;
• Seja crítico com as decisões que pretende tomar;
• A estratégia não precisa se concentrar apenas no líder;
• A cultura corporativa é capaz de moldar as estratégias de uma empresa;
• Esteja atento às incertezas.

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