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Todos nós passamos por momentos difíceis, não é mesmo? O livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis” veio pra nos mostrar que esses momentos existem e como devemos enfrentá-los.

Seja na vida pessoal ou na profissional, não importa, todos nós enfrentamos desafios que já nos fizeram pensar em desistir.

Contudo, a grande diferença entre aqueles que chegam ao sucesso e os que fracassam está em não desistir.

Inevitavelmente obstáculos irão aparecer no seu caminho, até porque, não são só fatores internos que interferem nos negócios, mas também fatores externos, como a economia no país e no mundo.

Mas a forma como você lida com as coisas difíceis depende de você.

O livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis”

“O Lado Difícil das Situações Difíceis” (2014), do original “The Hard Thing about Hard Things”, apresenta as experiências do próprio autor sobre como superar os momentos difíceis quando se é o líder de uma empresa.

Além disso, o autor explica porque ser um CEO é considerada uma das tarefas mais difíceis e solitárias que existem e dá dicas de como exercer essa função.

O autor Ben Horowitz é um empresário, blogueiro, investidor e autor, além de sócio fundador da empresa de capital de risco Andreessen Horowitz.

Ele foi também cofundador e CEO da empresa de softwares Opsware, que foi vendida por cerca de 1,65 bilhões de dólares.  

Por que ler “O Lado Difícil das Situações Difíceis”?

Se você é CEO, fundador de um negócio, ou tem vontade de empreender, ou ainda, tem interesse em entender como as empresas chegam ao sucesso, essa obra irá lhe ajudar em sua jornada.

O livro “O Lado Difícil das Situações Difíceis” trata dos desafios de empreender, passando pelos momentos difíceis, sem desistir, e focando sempre em desenvolver o negócio apesar das adversidades.

Quais são os pontos principais de “O Lado Difícil das Situações Difíceis”?

Você pode começar uma empresa com grandes esperanças, mas não tenha dúvidas, você irá encontrar desafios;

Horowitz não lutou sozinho, ele alistou as melhores mentes para resolver os problemas de sua empresa;

Coloque seu pessoal em primeiro lugar, depois seus produtos e, por fim, seus lucros;

Pessoas com o tipo certo de ambição se preocupam com o sucesso da equipe;

Não transmita apenas otimismo, seja honesto sobre ameaças à empresa;

Os gerentes devem notificar as demissões aos seus funcionários pessoalmente;

Os fundadores de startups de sucesso, como a Loudcloud, compartilham uma habilidade: não desistir.

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O autor começa falando sobre os obstáculos que ele mesmo enfrentou com sua empresa. Já que toda startup encontra inconvenientes. Estes obstáculos podem ser: falhas em seus produtos, recursos limitados, a perda de um colaborador, a lista é extensa.

Os veteranos da Netscape, Ben Horowitz e Marc Andreessen, fundaram a Loudcloud, um provedor de serviços em nuvem, em 1999, e logo tiveram dificuldades.

Sete meses depois do início do negócio, a empresa registrou US$10 milhões em contratos. Eles estavam contratando tão rápido que os trabalhadores tinham que sentar nos corredores.

Aí veio o rompimento da “Bolha da Internet”, em 2000. A Loudcloud precisava de capital, mas enfrentou grandes dificuldades.

Depois que Horowitz apresentou um grupo de possíveis patrocinadores, um colega disse a ele que os céticos investidores achavam que ele estava ficando louco.

A Loudcloud arrecadou um total de US$120 milhões, mas com tantas startups entrando em colapso, as reservas da empresa ficaram muito aquém das previsões.

Horowitz projetou um acordo para vender o negócio de nuvem para a EDS por US$63,5 milhões e refazer a Loudcloud como uma empresa de software construída em torno de sua propriedade intelectual, a Opsware.

Os investidores recusaram e o preço de suas ações despencou para 35 centavos antes de se recuperar lentamente.

Depois dos trabalhos hercúleos, o negócio de software da Opsware aproximou-se de uma taxa de receita de US$150 milhões, e suas ações às vezes eram negociadas a uma capitalização de mercado de mais de US$800 milhões.

Horowitz decidiu oferecer a Opsware, mas apenas por US$ 14 milhões ou mais por ação, e conseguiu vender por U$14,25 milhões por ação, que deu ao todo U$1,65 bilhão.

A venda da empresa foi dolorosa, mas Horowitz passou a considerá-la o movimento mais inteligente de sua carreira. O autor afirmou:

“Construímos algo do nada, vimos que voltamos ao nada e depois o reconstruímos em uma franquia de US$1,65 bilhão.”

Enquanto ele guiava a Loudcloud e depois a Opsware em dias difíceis, Horowitz tirou forças das lições que aprendeu e é sobre elas que falaremos a seguir.

Como CEO, você não pode compartilhar tudo, mas lembre-se de que não precisa suportar todos os encargos sozinho. Recorra ao máximo de pessoas para atacar um problema.

Administrar uma empresa é como jogar xadrez: quando você pensa que está sem movimentos, pense novamente. Você sempre tem uma saída.

Jogue o suficiente e você pode ter sorte

As coisas mudam tão rápido que você pode encontrar a resposta que procura em outro dia, se você puder simplesmente aguentar.

Agora, vamos tratar de um assunto extremamente delicado: demissões.

A empresa de Horowitz passou por três demissões em massa, envolvendo 400 funcionários. Poucas startups se recuperam de demissões dessa magnitude, porque elas quebram a confiança daqueles que ficam.

Horowitz acredita que a Loudcloud foi capaz de manter seus melhores funcionários depois de várias demissões porque eles demitiram as pessoas do jeito certo.

Logo, se você precisar “cortar o pessoal”, comece as demissões o mais rápido possível depois de decidir fazê-las, pois a notícia de vazamento de demissões pode causar problemas adicionais e ainda maiores.

Faça com que os gerentes entreguem as notícias ao seu próprio pessoal, nunca o terceirize para os recursos humanos.

Os gerentes devem explicar que as demissões resultam de falhas da empresa, não de falhas pessoais dos funcionários.

Jim Barksdale, do Three P, antigo patrão de Ben Horowitz na Netscape, disse uma vez:

“Nós cuidamos das pessoas, do produto e dos lucros – nessa ordem.”

Se as pessoas gostarem de trabalhar para sua empresa e você cuidar delas, elas irão recompensá-lo com lealdade e trabalho duro.

Se você não cuida de seus funcionários, o produto e os lucros não importam.

Com o crescimento, vão surgir novos desafios para a administração da sua empresa, agora vamos tratar desses desafios.

O comportamento político pode infiltrar-se em uma variedade de atividades corporativas, incluindo avaliações de desempenho, remuneração, estrutura organizacional, território e promoções.

Você deve reduzir o comportamento político, projetando processos rigorosos e seguindo-os implacavelmente.

Certifique-se de que todos entendam o processo.

Contratação de funcionários com o tipo certo de ambição

Você deve escolher funcionários cuja ambição se concentra em fazer parte de uma empresa vencedora.

Algumas startups se orgulham de permitir que os funcionários tragam animais de estimação para o trabalho ou ofereçam aulas de ioga. Essas são vantagens, não cultura. A cultura verdadeira impulsiona o comportamento.

Ben Horowitz discorre sobre as características e atitudes que um CEO deve possuir na hora de administrar a sua empresa e tomar decisões.

O CEO deve ter as seguintes características:

A capacidade de articular a visão: Steve Jobs persuadiu os funcionários da Apple a acreditar em sua visão mesmo quando a empresa estava perto da falência;

O tipo certo de ambição: um líder cria uma atmosfera de ambição e confiança compartilhadas, uma qualidade que Bill Campbell exemplificou na Intuit e em outras organizações;

A capacidade de alcançar a visão: essa qualidade ajudou Andy Grove a conquistar a confiança dos funcionários da Intel ao conduzi-los por uma jogada brilhante: passar do negócio de memória para o negócio de microprocessadores.

Como CEO, trabalhe nessas três qualidades, mesmo que você seja mais forte em uma ou duas.

Faça três perguntas para avaliar o desempenho de um CEO:

O CEO pode fazer a empresa fazer o que sabe?

O CEO alcançou os resultados em relação a um conjunto apropriado de objetivos?

Saber o que fazer envolve o uso de estratégias e tomar decisões precisas.

Agir estrategicamente exige coragem, porque você nunca terá tempo suficiente para coletar todas as informações de que realmente precisa.

É por isso que você deve continuar adquirindo conhecimento, dia a dia, de pequenas interações com clientes e funcionários.

Quando você precisar tomar uma decisão, estará mais bem preparado para responder a perguntas como: “Como nossos concorrentes podem reagir? Qual é o risco financeiro?”.

Uma de suas decisões mais difíceis é saber quando vender sua empresa. Considere duas questões:

Você está muito recente em um mercado potencialmente grande? 

Você tem uma boa chance de ser o número 1 nesse mercado? 

Se a resposta a uma dessas perguntas for “não”, você deve considerar a venda.

Nos primeiros anos do Google, a empresa recebeu várias ofertas de compra por mais de 1 bilhão de dólares. Mas o Google não foi vendido. Sua resposta para ambas as perguntas teria sido “sim”, pois o Google estava muito recente em um mercado no qual seria o número 1.

Hoje, o Google vale mais de U$132,1 bilhões.

Para encerrar, o autor conta o desfecho de sua trajetória e deixa alguns conselhos sobre administração de empresas.

Voltando ao exemplo do próprio autor, depois de vender a Opsware, Horowitz juntou-se à Andreessen para formar uma empresa de capital de risco que ajudaria os empreendedores de tecnologia.

Além de investir em empresas, a Andreessen Horowitz aconselha os CEOs sobre as habilidades de projetar a organização e gestão de vendas.

A lição mais importante que Horowitz tenta transmitir aos empreendedores é que administrar uma empresa é difícil, um processo sem respostas fáceis. Segundo o autor:

“A única coisa que prepara você para administrar uma empresa é administrar uma empresa.”

As soluções estão no instinto do executivo, na confiança, isso vem da experiência e do desempenho deste dever vital: abraçar a luta.

Já o autor de “Traction”, Gino Wickman explora como os empreendedores de sucesso possuem uma visão atrativa e bem definida para o seu negócio. Além disso, eles sabem como comunicar essa mensagem aos colaboradores. A partir disso, é criada uma diretriz a ser seguida por todos dentro da organização.

Para John C. Maxwell, autor do “Livro de Ouro da Liderança”, os melhores líderes são aqueles que sabem ouvir. Bons ouvintes sabem o que está acontecendo porque são atentos, assim aprendem melhor ao absorverem de vários lugares. Além disso, eles enxergam melhor os pontos fortes e fracos das outras pessoas.

No livro “Pipeline da Liderança”, os autores Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel ressaltam que líderes funcionais precisam gerir certas áreas que estão fora de sua especialidade. Portanto, precisam não apenas procurar entender esse trabalho diferente como também aprender a valorizá-lo.

Como posso aplicar o conteúdo de “O Lado Difícil das Situações Difíceis”?

Para finalizar, separamos algumas dicas para que você comece a colocar todo o aprendizado do livro em prática:

Seja honesto sobre os problemas e as más notícias em sua empresa, pois isso te ajudará na hora de solucionar problemas;

Ninguém quer demitir pessoas, mas, se necessário, faça de forma rápida e justa;

Cuide das pessoas da sua empresa, treinando-as bem e construindo uma boa estrutura de recursos humanos;

Contrate pessoas com base em seus pontos fortes e não em suas fraquezas;

Construa uma boa companhia onde as pessoas queiram trabalhar.

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Aprenda com este resumo do livro O Lado Difícil das Situações Difíceis, de Ben Horowitz, porque você deve dar mais importância aos seus funcionários do que aos lucros.

O Lado Difícil das Situações Difíceis - Ben Horowitz

Aprenda com este resumo porque você deve dar mais importância aos seus funcionários do que aos lucros e quais qualidades um líder precisa ter.

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