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Neste resumo do livro “Pipeline de Liderança”, você encontrará as respostas sobre como liderar com sucesso, independentemente do nível hierárquico na empresa.

Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel mostram quais são as transições da liderança em uma empresa. Eles também explicam o que é o método pipeline de liderança e como ele interfere diretamente no bom desempenho dos funcionários. 

Além disso, neste resumo você vai aprender a desenvolver habilidades necessárias para exercer suas funções com excelência. 

Quer saber mais? Continue com a gente e saiba como chegar ao cargo de maior importância em uma empresa. 

“Pipeline de Liderança”, do original em inglês “The Leadership Pipeline”, , publicado em 2018 pela editora Sextante, foi escrito pelos autores Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel. 

Nesta obra, de 272 páginas e 14 capítulos, três consultores contam suas experiências em relação ao desenvolvimento de pessoas dentro de organizações. Eles explicam como aplicar o método pipeline de liderança para criar líderes com plano de sucessão, começando como gerenciador de si próprio a gestor corporativo.

Quem são Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel?

Ram Charan é doutor pela Harvard Business School, palestrante e escritor. É autor de treze best-sellers nas áreas de liderança e gerenciamento, e considerado o consultor mais influente do mundo em gestão de negócios, competitividade e liderança pela revista Fortune.

Stephen Drotter é presidente e co-fundador do Leadership Pipeline Institute. Além disso, o autor é especialista em sucessão executiva, design de organização, avaliação e desenvolvimento de liderança e coaching de executivos sênior. 

James Noel é consultor independente e coach em liderança. Além disso, foi vice-presidente de Desenvolvimento Executivo do Citibank, e gerente de Eficácia da Liderança e Educação Executiva no Leadership Institute.

Por que ler “Pipeline de Liderança”?

A obra “Pipeline de Liderança” é útil para líderes, coaches e diretores que desejam desenvolver líderes para corporações ou alcançar excelência em seus cargos de gerenciamento.

Quais são os pontos principais de “Pipeline de Liderança”?

Existem seis transições de liderança dentro de uma empresa;

Para cada nível de gerenciamento existem habilidades e competências específicas;

É necessário auxiliar e treinar colaboradores individuais para que eles se tornem grandes líderes;

A cada passagem de nível de organização é preciso atualizar os valores profissionais;

A abordagem pipeline de liderança é fundamental no diagnóstico e na solução de problemas;

Esse modelo pode ser adaptado de acordo com as necessidades e cultura de uma organização.

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Para Ram Charan, um dos autores do livro, a liderança deve ser desenvolvida de acordo com as habilidades e o perfil de cada profissional. Dessa forma, ele criou a teoria do pipeline de liderança.

Em uma grande empresa, a hierarquia acontece através de seis (principais) passagens na carreira profissional, ou no pipeline. Pipeline é uma tubulação ou encanamento, um cano que se curva em seis pontos.

Cada um desses pontos representa uma passagem na posição organizacional:

Fonte: página 23 do livro “Pipeline de liderança”.

Passagem 1: De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros;

Passagem 2: De gerenciar outros a gerenciar gestores;

Passagem 3: De gerenciar gestores a gestor funcional;

Passagem 4: De gestor funcional a gestor de negócios;

Passagem 5: De gestor de negócios a gestor de grupo;

Passagem 6: De gestor de grupo a gestor corporativo.

Segundo o livro “Pipeline de Liderança”, o desenvolvimento da liderança emerge de um desejo de crescer. Essa abordagem mostra o passo a passo para despertar ou acender esse desejo e, consequentemente, melhorar a produtividade e a eficiência dos futuros líderes nas organizações.

1. De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

A primeira transição diz respeito à passagem de colaborador individual à gerência de primeira linha. Nesta fase, um colaborador é treinado para alcançar um nível acima da hierarquia.

Sendo assim, para ajudar seus colaboradores a realizarem essa transição de maneira eficaz, é necessário familiarizar-se com a mudança necessária em relação: 

Para isso, os gestores devem conhecer as características de liderança de primeiro nível que são fundamentais para satisfazer as necessidades de seu pessoal.

Sendo assim, os autores apontam três realizações importantes nesta fase:

Definir e dividir o trabalho a ser realizado;

Consentir que os subordinados diretos façam o trabalho, monitorando, se comunicando e solucionando problemas;

Desenvolver contratos sociais através do relacionamento com os subordinados diretos.

Selecionar colaboradores individuais para gerenciar outros requer levar em consideração os resultados atingidos, empenho e motivação. Além disso, o livro “Pipeline de Liderança” ressalta que é necessário avaliar a capacidade e o interesse de aprender.

2. De gerenciar outros a gerenciar gestores

Os gestores de gestores são responsáveis pelo maior número de funcionários que realizam as funções diárias da empresa, encarregados pelo trabalho relacionado a produtos e serviços. 

Neste trabalho, os profissionais precisam estar focados nas questões de caráter estratégico. Dessa forma, ele deixa de gerenciar apenas a sua equipe e começa a gerenciar os gerentes das outras equipes.

Portanto, os gestores de gestores devem aprender a realizar os seguintes trabalhos: 

Escolher e capacitar os gerentes de primeiro nível qualificados;

Assegurar-se de que os gerentes de primeiro nível prestem contas pelo seu trabalho;

Alocar e realocar recursos entre as unidades;

Administrar as fronteiras que separam as unidades dependentes deles das demais.

3. De gestor de gestores a gestor funcional 

A pessoa que passa pela transição de gestor de gestores a gestor funcional passa a atuar como membro da equipe de negócios e se reporta ao gerente de negócios.

O trabalho funcional do negócio está relacionado ao atendimento ao cliente e tudo o que o envolve. Para isso, é necessário grande amadurecimento para assumir tal papel e pensar na função sob diferentes perspectivas.

Além disso, é necessário pensar como empreendedor, e não mais como empregado. Sendo assim, é preciso refletir sobre como as decisões trazem consequências para toda a comunidade, não só para um pequeno grupo. 

Segundo Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, os melhores gestores funcionais são aqueles capazes de pensar estrategicamente. Para isso, é fundamental desenvolver habilidades para criar uma estratégia funcional: 

Conhecimento pleno e detalhado do modelo de negócios e das metas e do direcionamento estratégico de longo prazo;

Considerar os aspectos da função para o pensamento estratégico;

Capacidade de lidar com os trade offs na função em prol da estratégia de negócios, da lucratividade e da vantagem competitiva.

4. De gestor funcional a gestor de negócios

Os gestores de negócios são responsáveis por fazer um produto ou criar o serviço para vendê-lo. Sendo assim, é necessário mudar o pensamento ao passar por essa transição, para deixar de considerar apenas a própria função e valorizar todas as funções. 

De acordo com o livro, o gestor desse nível deve pensar na lucratividade e vantagem competitiva em nível global, e considerar fatores como: clientes, concorrentes, fatores democráticos, e economia mundial. 

O chefe do gestor de negócios deve auxiliá-lo na valorização de todas as funções, e a montar equipes fortes com os seus subordinados. Sendo assim, o chefe do gestor de negócios deve incentivá-lo a:

Separar tempo para se reunir com os líderes funcionais e fazer perguntas sobre o trabalho deles;

Desenvolver o costume de levar o líder funcional à viagens para que ele o ajude a entender melhor os valores de cada função;

Testar ideias, decisões e propostas com um aliado de confiança;

Coletar opiniões antes de tomar decisões.

5. De gestor de negócios a gestor de grupo

Os gestores de grupos são encarregados de alocar os recursos corporativos limitados entre organizações concorrentes. Sendo assim, este líder deve ter uma perspectiva global, pensar em termos amplos, e considerar diversas situações ao administrar múltiplos negócios.

Segundo “Pipeline de Liderança”, uma das principais habilidades de um gerente de grupos é valorizar o sucesso dos negócios dos outros, ou seja, inspirar e apoiar seus subordinados.

Além disso, é responsabilidade desse líder: 

Certificar-se da eficácia dos trabalho dos líderes de negócio, avaliar suas habilidades estratégicas e aprovar seus projetos;

Selecionar, gerenciar e desenvolver novos gestores de negócios;

Distribuir capital entre negócios e encarregá-los de produzir os lucros almejados;

Identificar e analisar novas oportunidades que surgirem. 

6. De gestor de grupo a gestor corporativo

Nessa última transição, o gestor corporativo, ou CEO, passa a ser responsável por todo o empreendimento. Sendo assim, ele presta conta a vários setores da organização:

“Pipeline de Liderança” nos conta que, atualmente, pessoas estão se tornando CEO aos 45 anos, aproximadamente. As empresas buscam pessoas com experiência, pois chegar ao topo sem treinamento é muito arriscado para a organização e seus negócios.

Com sua experiência e treinamento, os gestores corporativos devem estar preparados para enfrentar os seguintes desafios:

Entregar resultados financeiros e de faturamento consistentes e previsíveis;

Definir e direcionar os relacionamentos sociais dentro da empresa;

Conduzir a empresa em um contexto mundial.

Dessa maneira, os gestores corporativos devem adaptar seus valores com sua nova função, como por exemplo aceitar os conselhos do setor administrativo.

Além disso, eles devem definir uma direção e desenvolver estratégias operacionais para que conheçam e conduzam um bom desempenho, encontrando o equilíbrio entre aquilo que é realizado em curto prazo e o que é realizado em longo prazo.

Diagnóstico de problemas e melhoria de desempenho

De acordo com Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, é possível aplicar o pipeline de liderança em diversos contexto e usá-lo de diferentes formas, e uma delas é em diagnósticos de problemas.

Através do modelo pipeline de liderança, é possível diagnosticar problemas e os níveis em que isso ocorre, e as habilidades que precisam ser desenvolvidas. 

Segundo os autores, um dos maiores empecilhos encontrados pelas empresas são pessoas trabalhando no nível errado de liderança, e isso ocorre com maior frequência nos seguintes níveis:

Gerentes de primeiro nível trabalhando como colaborador individual;

Gestores de negócio exercendo função de gestores funcionais;

Líderes de grupo exercendo o papel de gestores de negócios.

Saber quais resultados os líderes estão alcançando é fundamental para avaliar se eles estão adequados às suas funções. Além disso, é possível identificar este problema analisando as dificuldades dos subordinados diretos desse líder, pois esses problemas são reflexos do trabalho dos gestores.

Padrões de desempenho bem definidos têm grande relevância nos empreendimentos. Sendo assim, o desempenho precisa ser multidimensional. Por isso, segundo os autores, o bom desempenho do trabalho de uma empresa deve estar relacionado a:

Muitas vezes, as transições pelos níveis de liderança são prejudicadas quando um grande líder abandona seu cargo e a empresa não possui substitutos preparados para tal função.

O planejamento de sucessão possibilita a substituição de cargo por pessoas com bom desempenho e grande liderança. Sendo assim, para que a sucessão ocorra com sucesso, é necessário seguir quatro regras:

O foco deve estar no desempenho: os candidatos devem apresentar alta performance em suas funções);

O pipeline de liderança demanda fluxo contínuo: deve-se planejar a sucessão em todos os níveis de liderança;

As passagens do pipeline de liderança devem ser compreendidas;

Curto e longo prazo devem ser analisados conjuntamente.

Para realizar um planejamento de sucessão que mantenha abastecido o pipeline de liderança, é preciso:

Customizar o modelo de pipeline adequando-o à necessidade da sucessão;

Traduzir os padrões de desempenho para sua própria linguagem;

Comunicar os padrões à toda organização.

A abordagem proposta por Ram Charan se encaixa em todos os níveis da organização. É possível utilizá-lo para refletir, analisar, decidir ações para selecionar futuros líderes e desenvolver talentos dentro de seu grupo. 

De acordo com os autores, esse modelo possibilita a padronização das habilidades de liderança necessárias, além de ajudar as organizações a selecionar os melhores candidatos para o cargo. 

Sendo assim, o pipeline de liderança auxilia na excelência do funcionamento da empresa, através da separação das responsabilidades e prestação de contas de cada nível de liderança.

A flexibilidade do pipeline de liderança

As seis transições de liderança de uma organização são flexíveis e podem ser adaptadas. De acordo com os autores do livro, é possível adaptar esse modelo, especialmente, em três tipos de organizações que fogem do modelo tradicional de negócios:

O pipeline de liderança permite que essas organizações identifiquem os requisitos necessários em cada nível de liderança, além de proporcionar uma ferramenta que gerencie riscos.

O setor de saúde necessita dos melhores modelos de liderança, que sejam capazes de proporcionar bons direcionamentos para tratamentos e eficácia na prestação de serviços. 

Dessa forma, o modelo pipeline pode ajudar a conhecer as mudanças que são fundamentais em relação às habilidades e competências dos profissionais da área. 

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Pipeline de Liderança - Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel

Aprenda sobre as seis passagens essenciais da liderança e comece a liderar com sucesso.