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Dirigir uma equipe é difícil porque, no final das contas, tudo se resume às pessoas, e todos nós somos seres multifacetados e complexos. Assim, não há uma forma única de gerenciar um grupo de pessoas. Essa é a premissa do livro "The Making of a Manager", escrito pela autora Julie Zhuo.

Trabalhar em equipe podemos criar coisas muito maiores e mais ambiciosas. É assim que qualquer conquista notável acontece.

Grandes gerentes são criados, eles não nascem assim. Não importa quem você é. Se você se importa o suficiente para ler esse resumo, então se importa o suficiente para ser um ótimo gerente. Vamos começar a leitura?

A obra "The Making of a Manager", escrita em 2019 por Julie Zhuo, é um manual de campo moderno, com exemplos cotidianos e insights transformadores.

Além disso, é um excelente guia, acessível e abrangente para aqueles que fazem a transição para um cargo de gerenciamento. O livro possui 288 páginas, divididas em 10 capítulos.

Julie Zhuo é formada em Ciência da Computação pela Stanford University, e é uma das principais executivas de design no cenário mundial. Ela possui um blog, "The Year of the Looking Glass", onde escreve sobre liderança, tecnologia e design e liderança.

Além disso, é líder de equipes por trás de alguns dos serviços móveis e da Web mais famosos da atualidade, usados por quase todas as pessoas do mundo, como o Facebook.

Por que ler o livro "The Making of a Manager"?

Se você é novo no cargo, ou um líder e quer ser promovido, o livro "The Making of a Manager" é o manual que você precisa para ser o tipo de gerente que você deseja ter.

Como distinguir um ótimo gerente de um gerente comum;

Como passar por uma entrevista embaraçosa e contratar alguém de qualquer maneira;

Como criar confiança nos seus relatórios por não ser um chefe;

Para onde olhar quando você perde a fé e não tem respostas.

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Todos conhecem bons e maus gerentes. Não é como se os gerentes fossem algum tipo de espécie rara e exótica, muitos são liderados por um.

Se você perguntasse a Julie Zhuo o que ela pensava ser as atribuições do cargo de gerente antes de começar sua carreira, aqui está o que ela teria dito:

Ter reuniões com membros da equipe para ajudá-los a resolver seus problemas;

Compartilhar comentários sobre o que está ou não indo bem;

Descobrir quem deve ser promovido e quem deve ser demitido.

Avançando por três anos, tendo feito o trabalho, a autora se tornou mais sábia. Sua resposta revisada teria a seguinte aparência:

Criar uma equipe que funcione bem em conjunto;

Apoiar os membros no alcance de suas metas de carreira;

Criar processos para realizar o trabalho de maneira mais suave e eficiente.

Como você pode ver, a resposta evoluiu de atividades básicas do dia-a-dia (reuniões e feedback) para metas de longo prazo (formação de equipes e apoio ao crescimento da carreira). A nova resposta parece mais inteligente e mais adulta.

Entretanto, a resposta ainda não está certa. Você pode estar pensando: "bem, o que há de errado com essas respostas?". Grandes gerentes certamente fazem tudo nas duas listas.

É verdade, mas o problema é que essas respostas ainda são uma variedade de atividades. Se eu perguntasse: "qual é o trabalho de um jogador de futebol?", você diria que é frequentar os treinos, passar a bola para os companheiros e tentar marcar gols? Não, claro que não.

Você diria: "por que essas atividades são importantes em primeiro lugar?". O trabalho de um jogador de futebol é ganhar jogos.

Então, qual é o trabalho de um gerente? De acordo com o livro, sem entender isso profundamente, é difícil saber como ser bom nisso.

As três coisas que os gerentes pensam o dia todo

Segundo a autora, muitas pessoas acham que a multiplicidade de tarefas que preenchem o dia de um gerente são o que importa, mas sem essas três coisas, elas perdem o sentido: propósito, pessoas e processo.

O propósito é o resultado que sua equipe está tentando alcançar, também conhecido como o porquê.

Por que você acorda e escolhe fazer isso em vez de milhares de outras coisas que você poderia estar fazendo? Por que dedicar seu tempo e energia a esse objetivo específico com esse grupo específico de pessoas?

O que seria diferente no mundo se sua equipe tivesse um grande sucesso? Todos na equipe devem ter uma imagem semelhante de porque nosso trabalho é importante?

Se esse propósito estiver ausente ou não estiver claro, você poderá enfrentar conflitos ou expectativas incompatíveis.

O livro explica que a primeira parte do seu trabalho como gerente é garantir que sua equipe saiba como é o sucesso e se preocupe em alcançá-lo.

Fazer com que todos entendam e acreditem no propósito de sua equipe, seja tão específico como "faça com que todos os clientes que ligam se sintam bem" ou tão amplo quanto "aproxime o mundo", requer entender e acreditar, para depois compartilhá-lo em todas as oportunidades.

Desde a criação de e-mails até a definição de metas, desde o check-in com um único membro até a realização de reuniões em grande escala.

Pessoas, também conhecidas como quem. Os membros da sua equipe estão configurados para ter sucesso? Eles têm as habilidades certas? Eles estão motivados para fazer um ótimo trabalho?

Se você não tem as pessoas certas para o trabalho ou não possui um ambiente em que elas possam prosperar, você terá problemas.

Para gerenciar bem as pessoas, você deve desenvolver relações de confiança com elas, entender seus pontos fortes e fracos (assim como os seus próprios), tomar boas decisões sobre quem deve fazer o que (incluindo contratar e demitir quando necessário) e treinar indivíduos para fazerem o melhor possível.

O último deles é o processo, que descreve como sua equipe trabalha em conjunto.

Você pode ter uma equipe extraordinariamente talentosa, com uma compreensão muito clara do objetivo final, mas se não for aparente como todos devem trabalhar juntos ou quais são os valores da equipe, mesmo tarefas simples podem se tornar enormemente complicadas.

Quem deve fazer o que e até quando? Quais princípios devem governar a tomada de decisões? Precisamos estabelecer valores comuns em nossa equipe sobre como tomamos decisões e respondemos a problemas.

Conforme explicado pela autora, para os gerentes, processos importantes a serem dominados incluem a realização de reuniões eficazes, provas futuras contra erros do passado, planejamento para o amanhã e criação de uma cultura saudável.

Propósito, pessoas, e processo. O porquê, quem, e como. Um grande gerente constantemente se pergunta como pode influenciar essas alavancas para melhorar os resultados de sua equipe.

A primeira parte para entender como você lidera é conhecer seus pontos fortes - as coisas em que você é talentoso e gosta de fazer. Isso é crucial, porque a boa administração geralmente vem do jogo de seus pontos fortes, e não da correção de seus pontos fracos.

Quaisquer que sejam os seus pontos fortes, lembre-se deles e mantenha-os queridos. Você dependerá deles uma e outra vez.

O livro esclarece que a segunda parte de chegar a um acerto de contas honesto consigo mesmo é conhecer suas fraquezas e gatilhos.

Ok, agora que temos nossas listas, a próxima parte é a calibração, que garante que a visão que temos de nós mesmos corresponda à realidade.

A calibração é importante porque não me adianta pensar que sou uma coisa quando o mundo me vê como outra.

Por exemplo, se eu acredito que sou um incrível orador público, mas todo mundo acha que minhas conversas são tediosas, eu posso tomar uma decisão ruim como optar por apresentar uma nova ideia ousada, em vez de perguntar a alguém que a venderia melhor.

Pior ainda, as pessoas começarão a desconsiderar o que eu digo, porque vão concluir que tenho um senso de realidade distorcido.

Para desenvolver nossa consciência e calibrar nossos pontos fortes e fracos, Julie Zhuo explica que precisamos confrontar a verdade de como realmente somos, pedindo aos outros suas opiniões intactas.

O objetivo não é buscar elogios, e sim oferecer aos nossos colegas uma abertura segura, onde possam ser honestos - mesmo brutalmente honestos - para que possamos obter as informações mais precisas.

A perspectiva que você tem muda tudo. Com uma mentalidade fixa, suas ações são governadas pelo medo - medo do fracasso, medo do julgamento, medo de ser descoberto como impostor.

Com uma mentalidade de crescimento, você está motivado a procurar a verdade e pedir feedback, porque sabe que é o caminho mais rápido para chegar onde deseja.

Julie diz que sempre que pergunta aos possíveis candidatos se eles têm alguma pergunta para ser feita a ela, inevitavelmente começam a falar sobre cultura:

"Quais são as melhores e piores partes do seu trabalho?";

"Se você pudesse mudar uma coisa no funcionamento da empresa, qual seria?".

Segundo a citação de Zhuo em seu livro "The Making of a Manager":

"Um gerente que eu admiro uma vez me disse que a cultura de uma organização é melhor entendida não pela leitura do que está escrito em seu site corporativo, mas pelo fato de ver pelo que ela está disposta a desistir por seus valores."

Cultura descreve as normas e valores que governam como as coisas são feitas. Um gerente que estava sendo orientado por Zhuo certa vez compartilhou sua epifania sobre o trabalho em três anos.

Ao gerenciar mais e mais pessoas, você terá um papel maior na formação da cultura. Não subestime a influência que você pode ter. Mesmo se você não for o CEO, suas ações reforçam o que a empresa valoriza.

Aqui estão algumas outras armadilhas comuns de incentivo a serem evitadas:

Premiar o desempenho individual sobre qualquer outra coisa;

Promover ganhos de curto prazo sobre investimentos de longo prazo;

Recompensar a falta de problemas ou conflitos percebidos.

A maneira de identificar e resolver armadilhas de incentivo é refletir regularmente sobre qual é a diferença entre seus valores declarados e como as pessoas estão realmente se comportando em sua equipe. O que os leva a tomar certas decisões?

Se você não tiver certeza, pergunte: "por que você escolheu criar esses recursos em vez de um que os clientes estão pedindo?" Se você descobrir que os problemas são essencialmente estruturais, faça alterações nos seus incentivos para que os comportamentos corretos sejam recompensados.

Na obra "O 8º Hábito", Stephen R. Covey diz que o líder deve inspirar confiança e que é ela que une a organização. Sem ela, não há sucesso nos projetos.

O autor José Dornelas defende em seu livro, "Empreendedorismo", a importância de criar e manter uma rede de contatos que possa te assessorar e ajudar no desenvolvimento e implementação de uma ideia para a construção de um negócio promissor.

Por fim, no recomendado "Everybody Matters", os autores Bob Chapman e Raj Sisodia exploram como os verdadeiros líderes devem continuamente estudar para se desenvolver e desenvolver aqueles ao seu redor, para que se tornem também excelentes líderes que acreditam e valorizam as pessoas.

Um grupo de pessoas trabalhando em harmonia é uma coisa maravilhosa de se ver. Se bem feito, deixa de ser sobre você ou outra pessoa, um indivíduo ou outro.

Em vez disso, você sente a energia de dezenas, centenas ou mesmo milhares de corações e mentes direcionados para um objetivo repartido, guiados por valores compartilhados.

Se você fizer bem o seu trabalho, sua equipe irá prosperar e construir algo que será fortalecido por todos que se tornarem parte dela.

Boa sorte no seu caminho à frente. Vá com sua equipe e façam coisas maravilhosas juntos!

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