When Cultures Collide - Richard D. Lewis

Graças à globalização o mundo está cada vez mais dinâmico e conectado. No mundo dos negócios isso não poderia ser diferente, cada vez mais as empresas passam pelo processo de internacionalização e se tornam globais.

Se você planeja trabalhar ou atualmente trabalha com equipes de diferentes nacionalidades e culturas, esse resumo do livro “When Cultures Collide: Leading Across Cultures”, do autor Richard D. Lewis, foi feito para você.

Ele é um guia didático com exemplos de situações práticas que ajudam a entender como funcionam as relações interculturais no mundo de negócios globalizados. Além de ensinar como criar uma cultura organizacional que respeita e valoriza a diversidade.

Está preparado para aprender a evitar o “choque de cultura” e ser um líder globalizado? Então, vamos lá!

Sobre o livro “When Cultures Collide”

“When Cultures Collide: Leading Across Cultures”, “Quando Culturas se Chocam: Liderando entre Culturas” em tradução livre, foi publicado originalmente em 2005, por Richard D. Lewis. Atualmente o livro está em sua 4° edição, publicada em 2018.

O livro consiste de 625 páginas divididas em 3 partes (Getting to Grips with Cultural Diversity; Managing and Leading in Different Cultures; Getting to Know Each Other).

Nesta obra, ainda não traduzida para português, Lewis explora a dinâmica entre negócios globais e comunicação intercultural. Dedicando uma análise específica de cada país, explicando detalhadamente sobre cada cultura nacional.

Quem é Richard D. Lewis?

Richard D. Lewis nasceu em 1930 e é um teórico social e consultor de comunicação intercultural. Formado em Línguas Modernas na Universidade de Nottingham, Inglaterra, também obteve diploma em Culturas e Civilizações na Sorbonne em Paris.

Além disso, em 2015, ele foi premiado com o SIETAR Founders Award, concedido a uma pessoa que tenha demonstrado um compromisso e serviço excepcional para o campo intercultural.

Lewis, juntamente a Kai Hammerich também é autor do livro “Fish Can't See Water”, que é reconhecido por sua abordagem prática e dicas sobre como as culturas nacionais impactam as estratégias corporativas e sua execução.

Ele é notoriamente conhecido por criar o “Lewis Model of Cross-Cultural Communication”, que fornece uma estrutura prática para a compreensão e comunicação com pessoas de outras culturas.

Por que ler “When Cultures Collide”?

“When Cultures Collide: Leading Across Cultures” é ideal para líderes que planejam trabalhar ou que já trabalham com equipes de diferentes nacionalidades e culturas.

A leitura também é válida para quem deseja entender como funcionam as dinâmicas interculturais nas negociações internacionais.

Principais ensinamentos do livro “When Cultures Collide”

• Um líder globalizado precisa saber como trabalhar e se comunicar interculturalmente;
• A cultura e a linguagem nacional afetam a percepção individual tanto quanto as vivências individuais;
• Segundo o Modelo Lewis de Comunicação Intercultural, é possível classificar as normas culturais em Linear-Ativa, Multi-Ativa e Reativa, ou combinações entre elas;
• Cada um dos três tipos faz uso de diferentes estratégias para obter uma negociação vantajosa e entende vantagem como coisas distintas;
• Entender a motivação das outras pessoas permite aos líderes garantir que suas políticas e atividades explorem sinergias culturais e o apelo certo para o mercado;
• Ao focar nas raízes culturais do comportamento nacional, tanto na sociedade quanto nos negócios, é possível prever e calcular a reação e resposta de outros;
• Um gestor multicultural deve enxergar além da miopia cultural, deve estar aberto ao diálogo e à diversidade, além de ser empático com outros;
• Gestores resistentes ao processo de globalização cultural poderão ter dificuldade de se manter no mundo de negócios.

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Nós e Eles: Por que há relatividade dos pontos de vista?

"Se a galinha cruzou a estrada ou a estrada se moveu sob a galinha, depende do ponto de vista. Tudo é relativo" - Albert Einstein

Enquanto humanos, compartilhamos características semelhantes e enquanto sociedade, também. No entanto, o comportamento de pessoas de culturas diferentes não é algo compartilhado ou homogêneo.

Apesar disso, Lewis acredita que devemos ser otimistas quanto à diversidade cultural. Ele aponta que existem tendências claras, sequências e tradições que nos permitem entender e aprender a enxergar a partir dos diferentes ângulos e perspectivas que eles enxergam.

Assim, ao focar nas raízes culturais do comportamento nacional, tanto na sociedade quanto nos negócios, é possível prever e calcular a reação e resposta de outros. O que é de extrema importância quando estamos falando de negócios inseridos no cenário global.

Culturas globais, mas nem tanto assim

Mesmo com a globalização, ainda existem normas nacionais que guiam o comportamento humano. Lewis adverte, porém, que determinar o comportamento de indivíduos usando somente sua cultura como parâmetro é como pisar em um campo minado de imprecisões, avaliação e exceção surpreendente.

Vale ressaltar que alguns países como Espanha, Brasil e Itália apresentam casos de forte regionalismo. As características regionais muitas vezes se sobressaem em relação às nacionais, por isso é importante conhecer bem o outro com quem se negocia.

Ao negociar ou liderar alguém com um diferente foco cultural é necessário entender qual é o foco original da pessoa. Em geral, o foco cultural é centrado no mundo corporativo, na família, no próprio indivíduo ou nas relações de gênero.

 Modelo Lewis de Comunicação Intercultural

A partir dessa ideia de foco,o modelo de Lewis possibilita classificar as normas culturais em Linear-Ativa, Multi-Ativa e Reativa, ou combinações entre elas.

• Lineares-Ativo: aqueles que planejam, agendam, organizam, buscam cadeias de ação, fazem uma coisa de cada vez;
• Multi-Ativos: pessoas vivas e loquazes que fazem muitas coisas de uma vez, planejando suas prioridades não de acordo com um cronograma, mas de acordo com a emoção relativa ou importância que cada consulta traz; 
• Reativas: aqueles que priorizam a cortesia e o respeito, ouvindo silenciosa e calmamente aos seus interlocutores e reagindo com cautela às propostas do outro lado. 

Idiomas diferentes: são mundos diferentes?

Richard D. Lewis considera que as comparações de culturas nacionais geralmente começam destacando as diferenças no comportamento social. O tal comportamento está diretamente ligado à linguagem que o indivíduo utiliza para se comunicar.

Conceitos e noções como humor, verdade, contratos e ética, bom senso, fofoca e silêncio acabam gerando diferentes construções mentais para cada povo, gerando uma dificuldade de associação entre idiomas. O autor diz que:

"Para um alemão e um finlandês, a verdade é a verdade. No Japão e na Grã-Bretanha tudo vai bem se não causar problemas. Na China, não existe verdade absoluta. Na Itália, ela é negociável."

Na obra “When Cultures Collide”, o autor se vale da ideia do antropólogo Benjamin Whorf, de que a língua que falamos determina em grande parte nossa maneira de pensar, distinta de meramente expressá-la.

Isso faz com que bloqueios mentais poderosos dificultem a comunicação e gerem a necessidade de uma tradução interpretativa para contextualizar o diálogo.

Por isso, é importante que os gestores considerem cuidadosamente as implicações da expressão de idiomas diferentes em mundos diferentes. As maneiras e maneirismos estrangeiros podem nos parecer excêntricos, mas nós estamos longe de sermos normais para eles.

Outro fator a ser levado em conta é a maneira que o processo “fala-escuta” funciona para cada indivíduo. A comunicação é uma característica humana, mas seus padrões diferem entre os tipos comportamentais propostos por Lewis.

O próprio padrão da comunicação entre o líder e os demais membros da equipe vai ser alterado intensamente dependendo de como funciona a estrutura hierárquica e comportamental da cultura organizacional e nacional.

Como se dá a gestão do “choque de cultura”?

Segundo Richard D. Lewis, a cultura é quase uma forma de adequação nacional:

"Achamos que nossas mentes estão livres, mas, como pilotos americanos capturados no Vietnã e Coreia do Norte, passamos por uma lavagem cerebral completa. Programação coletiva em nossa cultura, iniciada no berço e reforçada no jardim de infância, na escola e no local de trabalho, nos convence de que somos normais, outros excêntricos."

A Miopia Cultural

O senso de adequação e pertencimento a uma cultura faz com enxerguemos o mundo pela miopia cultural. Para o autor, a miopia cultural é uma prática onde só enxergamos o mundo pela nossa ótica cultural, negando a empatia de tentar entender a ótica do outro.

Como consequência, acabamos achando que nós somos a regra padrão e o outro é um ser estranho, quase um alienígena. Dessa forma, o autor diz que fundamentamos as crenças culturais por meio da própria cultura, de uma cultura semelhante e uma “alienígena”.

A falta de empatia gera uma rejeição ao diálogo e à diversidade cultural, o que é extremamente danoso para negócios globais. O primeiro passo de um líder global que deseja evitar o choque cultural entre os membros de sua equipe é estar aberto a aprender sobre as maneiras e maneirismo dos mesmos.

“É o meu jeito de ser!”

O autor considera maneiras e maneirismos os comportamentos sociais praticados pelos indivíduos e que regem suas ações cotidianas. Questões como tabus, grau aceitável de sinceridade, etiqueta e costumes que são praticados por esses indivíduos devem ser aprendidas.

Além disso, coisas simples como o uso do tempo, noção de espaço pessoal, maneiras de cumprimentar as pessoas e como “quebrar o gelo” são fluidas e mudam de país para país. Às vezes, mudam dentro do próprio país como acontece no Brasil com a quantidade de beijos ao cumprimentar alguém.

Como a Liderança Intercultural é exercida?

Com o advento da globalização, muitas empresas precisaram se adequar ao novo modelo de liderança que surgiu no século XXI. Junto com a reestruturação hierárquica surgiu o modelo de liderança intercultural.

Enquanto algumas multinacionais evitaram ou adiaram o treinamento intercultural, outras utilizavam a pluralidade cultural para crescer em diferentes mercados. Como resultado, muitos dos atuais líderes são de lugares menos usuais como Índia, Rússia, China etc.

Líderes podem ser nascidos, eleitos ou treinados e preparados; eles podem tomar o poder ou ter a liderança imposta a eles. Mas isso não quer dizer que todos os líderes estão prontos para assumirem a gestão de uma equipe multicultural.

Assim como existem diferentes tipos de líderes, temos diferentes conceitos de status, liderança e organização. A primeira pergunta que um líder global deve fazer é “o que é trabalho para a equipe?” e depois partir para os demais critérios como hierarquia, prestígio e estrutura organizacional.

Ao construir um time multicultural deve-se levar em conta os seguintes critérios:

• Fator educacional;
• Linguagem e cultura;
• Pontos em comum e diferenças;
• Dinâmicas de time. 

Apesar de não existir fórmula internacional para motivar o time, criar dinâmicas personalizadas ajuda a construir um senso de pertencimento entre os membros.

Como um padrão comportamental é traçado?

Quando Richard D. Lewis criou o seu modelo de comunicação intercultural, ele almejava criar categorias que permitissem prever o comportamento de uma cultura, esclarecer por que as pessoas fizeram o que fizeram, evitar ofensas, buscar algum tipo de unidade entre indivíduos e padronizar políticas.

Entender os “pontos fortes” e “fracos” de cada cultura permite que seja feita uma análise comportamental e de oportunidades. Dessa forma, é possível saber se o cenário estrangeiro será proveitoso para a internacionalização da empresa ou não.

Detalhando melhor os traços de cada tipo:

• Linear-Ativo: Pontuais; realizam uma ação por vez; quietos; não misturam vida pessoal com profissional; gostam de rotina e organização; lógicos; burocráticos.
• Multi-Ativo: Impontuais; multitasking; comunicativos; misturam vida pessoal com profissional; emocionais;flexíveis; impacientes; inquisitivos; sociáveis;utilizam muita linguagem corporal.
• Reativos: Pontuais; bons ouvintes; respeitadores; evitam confronto; seguem o ritmo da outra parte da negociação; adaptáveis; sinceros; conectam a vida pessoal com a profissional. 

Mapa mundi: quais os 9 grupos de Lewis?

Na parte intitulada “Getting to Know Each Other”, Lewis apresenta a divisão dos países em grupos para facilitar a descrição deles. São nove grandes blocos:

1. Países Anglófonos (que falam inglês);
2. Europa Ocidental;
3. Centro e Leste Europeu;
4. Países Nórdicos;
5. Países Bálticos e Ásia Central;
6. Oriente Médio;
7. Sul, Sudeste e Leste Asiático;
8. América Latina;
9. África Subsaariana. 

Cada um deles vai ter um perfil que apresenta diferentes motivações, visões acerca da globalização cultural, como ser empático com cada nacionalidade e o que evitar para não ofender cada uma dessas culturas.

O próprio autor entende que muitas vezes usamos só os estereótipos para guiar o processo de negociação entre diferentes partes. Para um líder globalizado isso é inaceitável, pois ele deve aprender sobre o outro para estabelecer uma negociação frutífera.

Apesar disso, segundo Richard D. Lewis, não conseguimos viver sem estereótipos, pois são eles que nos dão referência um ao outro. Para compreensão intercultural é preciso aprender a gerenciar estereótipos, ou seja, maximizar e valorizar o que é positivo e minimizamos e rimos (se pudermos) do que vemos como conflitante ou negativo.

Saber gerenciar estereótipos será a maior ferramenta para uma liderança intercultural bem-sucedida. Uma vez que qualquer bom negociador internacional precisa conhecer as diferenças entre culturas, mas aproveitar as semelhanças que compartilhamos enquanto seres humanos.

Além disso, o bom negociador internacional precisa se adaptar às rápidas mudanças nas perspectivas e estratégias de gestão internacional, resultado da Era da Informação. Obter dados, analisar esses dados e gerar informações que possam ser utilizadas em prol do negócio se tornou um imperativo, algo que devemos sempre fazer.

Outros livros sobre multiplicidade cultural de empresas e pessoas

Em “Todos São Importantes”, os autores Bob Chapman e Raj Sisodia explicam como líderes de verdade buscam constantemente expandir seus conhecimentos, se aprimorarem e desenvolverem aqueles ao seu redor. O objetivo principal é de serem excelentes líderes que valorizam a pluralidade das pessoas.

Já Sandro Magaldi, em “O Novo Código da Cultura”, acredita que é importante entender qual a identidade da empresa. É preciso definir quais as características, crenças, valores e comportamentos da empresa. Depois disso, é possível saber qual o caminho a nova cultura organizacional irá trilhar.

Por fim, temos o livro “Sapiens”, de Yuval Noah Harari, que explica como a cultura foi criada como uma forma de dominação, um série de “instintos artificiais” para que gerar uma noção de pertencimento forte o bastante para garantir a sobrevivências desses grupos dentro da sociedade.

Certo, mas como posso aplicar isso na minha vida?

• Seja empático e não tente forçar sua cultura na equipe;
• Busque adequar o padrão de comunicação para atender a todos os presentes;
• Durante a tomada de decisões leve em consideração as diferenças culturais entre os membros da equipe;
• Esteja aberto ao diálogo e a diferentes pontos de vista;
• Crie dinâmicas de grupo que desenvolvam os “pontos fracos” e os “pontos fortes” de cada cultura;
• Mantenha um ambiente de confiança e respeito;
• Preste atenção às suas maneiras e maneirismos;
• Aceite que nem todas as negociações serão como você deseja;
• Valorize a pluralidade da sua equipe e a use como motivação para estarem sempre melhorando.

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