When Cultures Collide - Richard D. Lewis

When Cultures Collide - Richard D. Lewis

Segundo Stanley Milgram estamos a seis graus de qualquer outra pessoa. Mas e se todas forem de diferentes culturas? Saiba como evitar o “choque de cultura”!

Graças à globalização o mundo está cada vez mais dinâmico e conectado. No mundo dos negócios isso não poderia ser diferente, cada vez mais as empresas passam pelo processo de internacionalização e se tornam globais.

Se você planeja trabalhar ou atualmente trabalha com equipes de diferentes nacionalidades e culturas, esse resumo do livro "When Cultures Collide: Leading Across Cultures", do autor Richard D. Lewis, foi feito para você.

Ele é um guia didático com exemplos de situações práticas que ajudam a entender como funcionam as relações interculturais no mundo de negócios globalizados. Além de ensinar como criar uma cultura organizacional que respeita e valoriza a diversidade.

Está preparado para aprender a evitar o "choque de cultura" e ser um líder globalizado? Então, vamos lá!

Sobre o livro "When Cultures Collide"

"When Cultures Collide: Leading Across Cultures", "Quando Culturas se Chocam: Liderando entre Culturas" em tradução livre, foi publicado originalmente em 2005, por Richard D. Lewis. Atualmente o livro está em sua 4° edição, publicada em 2018.

O livro consiste de 625 páginas divididas em 3 partes (Getting to Grips with Cultural Diversity; Managing and Leading in Different Cultures; Getting to Know Each Other).

Nesta obra, ainda não traduzida para português, Lewis explora a dinâmica entre negócios globais e comunicação intercultural. Dedicando uma análise específica de cada país, explicando detalhadamente sobre cada cultura nacional.

Sobre o autor Richard D. Lewis

Richard D. Lewis nasceu em 1930 e é um teórico social e consultor de comunicação intercultural. Formado em Línguas Modernas na Universidade de Nottingham, Inglaterra, também obteve diploma em Culturas e Civilizações na Sorbonne em Paris.

Além disso, em 2015, ele foi premiado com o SIETAR Founders Award, concedido a uma pessoa que tenha demonstrado um compromisso e serviço excepcional para o campo intercultural.

Lewis, juntamente a Kai Hammerich também é autor do livro "Fish Can't See Water", que é reconhecido por sua abordagem prática e dicas sobre como as culturas nacionais impactam as estratégias corporativas e sua execução.

Ele é notoriamente conhecido por criar o "Lewis Model of Cross-Cultural Communication", que fornece uma estrutura prática para a compreensão e comunicação com pessoas de outras culturas.

Esse livro é indicado para quem?

"When Cultures Collide: Leading Across Cultures" é ideal para líderes que planejam trabalhar ou que já trabalham com equipes de diferentes nacionalidades e culturas.

A leitura também é válida para quem deseja entender como funcionam as dinâmicas interculturais nas negociações internacionais.

Ideias principais do livro "When Cultures Collide"

  • Um líder globalizado precisa saber como trabalhar e se comunicar interculturalmente;
  • A cultura e a linguagem nacional afetam a percepção individual tanto quanto as vivências individuais;
  • Segundo o Modelo Lewis de Comunicação Intercultural é possível classificar as normas culturais em Linear-Ativa, Multi-Ativa e Reativa, ou combinações entre elas;
  • Cada um dos três tipos faz uso de diferentes estratégias para obter uma negociação vantajosa e entende vantagem como coisas distintas;
  • Entender a motivação das outras pessoas permite aos líderes garantir que suas políticas e atividades explorem sinergias culturais e o apelo certo para o mercado;
  • Ao focar nas raízes culturais do comportamento nacional, tanto na sociedade quanto nos negócios, é possível prever e calcular a reação e resposta de outros;
  • Um gestor multicultural deve enxergar além da miopia cultural, deve estar aberto ao diálogo e à diversidade, além de ser empático com outros;
  • Gestores resistentes ao processo de globalização cultural poderão ter dificuldade de se manter no mundo de negócios.

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[Resumo do Livro] When Cultures Collide - Richard D. Lewis, PDF

Nós e Eles: A relatividade dos pontos de vista

"Se a galinha cruzou a estrada ou a estrada se moveu sob a galinha, depende do ponto de vista. Tudo é relativo" - Albert Einstein

Enquanto humanos, compartilhamos características semelhantes e enquanto sociedade, também. No entanto, o comportamento de pessoas de culturas diferentes não é algo compartilhado ou homogêneo.

Apesar disso, Lewis acredita que devemos ser otimistas quanto à diversidade cultural. Ele aponta que existem tendências claras, sequências e tradições que nos permitem entender e aprender a enxergar a partir dos diferentes ângulos e perspectivas que eles enxergam.

Assim, ao focar nas raízes culturais do comportamento nacional, tanto na sociedade quanto nos negócios, é possível prever e calcular a reação e resposta de outros. O que é de extrema importância quando estamos falando de negócios inseridos no cenário global.

Culturas globais, mas nem tanto assim

Mesmo com a globalização, ainda existem normas nacionais que guiam o comportamento humano. Lewis adverte, porém, que determinar o comportamento de indivíduos usando somente sua cultura como parâmetro é como pisar em um campo minado de imprecisões, avaliação e exceção surpreendente.

Vale ressaltar que alguns países como Espanha, Brasil e Itália apresentam casos de forte regionalismo. As características regionais muitas vezes se sobressaem em relação às nacionais, por isso é importante conhecer bem o outro com quem se negocia.

Ao negociar ou liderar alguém com um diferente foco cultural é necessário entender qual é o foco original da pessoa. Em geral, o foco cultural é centrado no mundo corporativo, na família, no próprio indivíduo ou nas relações de gênero.

Modelo Lewis de Comunicação Intercultural

A partir dessa ideia de foco, o modelo de Lewis possibilita classificar as normas culturais em Linear-Ativa, Multi-Ativa e Reativa, ou combinações entre elas.

  • Lineares-Ativa: Aqueles que planejam, agendam, organizam, buscam cadeias de ação, fazem uma coisa de cada vez;
  • Multi-Ativas: Pessoas vivas e loquazes que fazem muitas coisas de uma vez, planejando suas prioridades não de acordo com um cronograma, mas de acordo com a emoção relativa ou importância que cada consulta traz;
  • Reativas: Aqueles que priorizam a cortesia e o respeito, ouvindo silenciosa e calmamente aos seus interlocutores e reagindo com cautela às propostas do outro lado.

Modelo de Lewis

Idiomas diferentes, mundos diferentes

Richard D. Lewis considera que as comparações de culturas nacionais geralmente começam destacando as diferenças no comportamento social. O tal comportamento está diretamente ligado à linguagem que o indivíduo utiliza para se comunicar.

Conceitos e noções como humor, verdade, contratos e ética, bom senso, fofoca e silêncio acabam gerando diferentes construções mentais para cada povo, gerando uma dificuldade de associação entre idiomas. O autor diz que:

"Para um alemão e um finlandês, a verdade é a verdade. No Japão e na Grã-Bretanha tudo vai bem se não causar problemas. Na China, não existe verdade absoluta. Na Itália, ela é negociável."

Na obra "When Cultures Collide", o autor se vale da ideia do antropólogo Benjamin Whorf, de que a língua que falamos determina em grande parte nossa maneira de pensar, distinta de meramente expressá-la.

Isso faz com que bloqueios mentais poderosos dificultem a comunicação e gerem a necessidade de uma tradução interpretativa para contextualizar o diálogo.

Por isso, é importante que os gestores considerem cuidadosamente as implicações da expressão de idiomas diferentes em mundos diferentes. As maneiras e maneirismos estrangeiros podem nos parecer excêntricos, mas nós estamos longe de sermos normais para eles.

Outro fator a ser levado em conta é a maneira que o processo "fala-escuta" funciona para cada indivíduo. A comunicação é uma característica humana, mas seus padrões diferem entre os tipos comportamentais propostos por Lewis.

O próprio padrão da comunicação entre o líder e os demais membros da equipe vai ser alterado intensamente dependendo de como funciona a estrutura hierárquica e comportamental da cultura organizacional e nacional.

A gestão do "choque de cultura"

Segundo Richard D. Lewis, a cultura é quase uma forma de adequação nacional:

"Achamos que nossas mentes estão livres, mas, como pilotos americanos capturados no Vietnã e Coreia do Norte, passamos por uma lavagem cerebral completa. Programação coletiva em nossa cultura, iniciada no berço e reforçada no jardim de infância, na escola e no local de trabalho, nos convence de que somos normais, outros excêntricos."

A Miopia Cultural

O senso de adequação e pertencimento a uma cultura faz com enxerguemos o mundo pela miopia cultural. Para o autor, a miopia cultural é uma prática onde só enxergamos o mundo pela nossa ótica cultural, negando a empatia de tentar entender a ótica do outro.

Como consequência, acabamos achando que nós somos a regra padrão e o outro é um ser estranho, quase um alienígena. Dessa forma, o autor diz que fundamentamos as crenças culturais por meio da própria cultura, de uma cultura semelhante e uma "alienígena".

A falta de empatia gera uma rejeição ao diálogo e à diversidade cultural, o que é extremamente danoso para negócios globais. O primeiro passo de um líder global que deseja evitar o choque cultural entre os membros de sua equipe é estar aberto a aprender sobre as maneiras e maneirismo dos mesmos.

"É o meu jeito de ser!"

O autor considera maneiras e maneirismos os comportamentos sociais praticados pelos indivíduos e que regem suas ações cotidianas. Questões como tabus, grau aceitável de sinceridade, etiqueta e costumes que são praticados por esses indivíduos devem ser aprendidas.

Além disso, coisas simples como o uso do tempo, noção de espaço pessoal, maneiras de cumprimentar as pessoas e como "quebrar o gelo'' são fluidas e mudam de país para país. Às vezes, mudam dentro do próprio país como acontece no Brasil com a quantidade de beijos ao cumprimentar alguém."

Exercendo a Liderança Intercultural

Com o advento da globalização, muitas empresas precisaram se adequar ao novo modelo de liderança que surgiu no século XXI. Junto com a reestruturação hierárquica surgiu o modelo de liderança intercultural.

Enquanto algumas multinacionais evitaram ou adiaram o treinamento intercultural, outras utilizavam a pluralidade cultural para crescer em diferentes mercados. Como resultado, muitos dos atuais líderes são de lugares menos usuais como Índia, Rússia, China etc.

Líderes podem ser nascidos, eleitos ou treinados e preparados; eles podem tomar o poder ou ter a liderança imposta a eles. Mas isso não quer dizer que todos os líderes estão prontos para assumirem a gestão de uma equipe multicultural.

Assim como existem diferentes tipos de líderes, temos diferentes conceitos de status, liderança e organização. A primeira pergunta que um líder global deve fazer é "o que é trabalho para a equipe?" e depois partir para os demais critérios como hierarquia, prestígio e estrutura organizacional.

Ao construir um time multicultural deve-se levar em conta os seguintes critérios:

  • Fator educacional;
  • Linguagem e cultura;
  • Pontos em comum e diferenças;
  • Dinâmicas de time.

Apesar de não existir fórmula internacional para motivar o time, criar dinâmicas personalizadas ajuda a construir um senso de pertencimento entre os membros.

Traçando um padrão comportamental

Quando Richard D. Lewis criou o seu modelo de comunicação intercultural, ele almejava criar categorias que permitissem prever o comportamento de uma cultura, esclarecer por que as pessoas fizeram o que fizeram, evitar ofensas, buscar algum tipo de unidade entre indivíduos e padronizar políticas.

Entender os "pontos fortes" e "fracos" de cada cultura permite que seja feita uma análise comportamental e de oportunidades. Dessa forma, é possível saber se o cenário estrangeiro será proveitoso para a internacionalização da empresa ou não.

Detalhando melhor os traços de cada tipo:

  • Linear-Ativo: Pontuais; realizam uma ação por vez; quietos; não misturam vida pessoal com profissional; gostam de rotina e organização; lógicos; burocráticos.
  • Multi-Ativo: Impontuais; multitasking; comunicativos; misturam vida pessoal com profissional; emocionais; flexíveis; impacientes; inquisitivos; sociáveis; utilizam muita linguagem corporal.
  • Reativos: Pontuais; bons ouvintes; respeitadores; evitam confronto; seguem o ritmo da outra parte da negociação; adaptáveis; sinceros; conectam a vida pessoal com a profissional.

Mapa mundi: os 9 grupos de Lewis

Na parte intitulada "Getting to Know Each Other", Lewis apresenta a divisão dos países em grupos para facilitar a descrição deles. São nove grandes blocos:

  1. Países Anglófonos (que falam inglês);
  2. Europa Ocidental;
  3. Centro e Leste Europeu;
  4. Países Nórdicos;
  5. Países Bálticos e Ásia Central;
  6. Oriente Médio;
  7. Sul, Sudeste e Leste Asiático;
  8. América Latina;
  9. África Subsaariana.

Cada um deles vai ter um perfil que apresenta diferentes motivações, visões acerca da globalização cultural, como ser empático com cada nacionalidade e o que evitar para não ofender cada uma dessas culturas.

O próprio autor entende que muitas vezes usamos só os estereótipos para guiar o processo de negociação entre diferentes partes. Para um líder globalizado isso é inaceitável, pois ele deve aprender sobre o outro para estabelecer uma negociação frutífera.

Apesar disso, segundo Richard D. Lewis, não conseguimos viver sem estereótipos, pois são eles que nos dão referência um ao outro. Para compreensão intercultural é preciso aprender a gerenciar estereótipos, ou seja, maximizar e valorizar o que é positivo e minimizamos e rimos (se pudermos) do que vemos como conflitante ou negativo.

Saber gerenciar estereótipos será a maior ferramenta para uma liderança intercultural bem-sucedida. Uma vez que qualquer bom negociador internacional precisa conhecer as diferenças entre culturas, mas aproveitar as semelhanças que compartilhamos enquanto seres humanos.

Além disso, o bom negociador internacional precisa se adaptar às rápidas mudanças nas perspectivas e estratégias de gestão internacional, resultado da Era da Informação. Obter dados, analisar esses dados e gerar informações que possam ser utilizadas em prol do negócio se tornou um imperativo, algo que devemos sempre fazer.

O que outros autores dizem a respeito?

Em "Everybody Matters", os autores explicam como líderes de verdade buscam constantemente expandir seus conhecimentos, se aprimorarem e desenvolverem aqueles ao seu redor. O objetivo principal é de serem excelentes líderes que valorizam a pluralidade das pessoas.

Já Sandro Magaldi, em "O Novo Código da Cultura", acredita que é importante entender qual a identidade da empresa. É preciso definir quais as características, crenças, valores e comportamentos da empresa. Depois disso, é possível saber qual o caminho a nova cultura organizacional irá trilhar.

Por fim, temos o livro "Sapiens", de Yuval Noah Harari, que explica como a cultura foi criada como uma forma de dominação, um série de "instintos artificiais" para que gerar uma noção de pertencimento forte o bastante para garantir a sobrevivências desses grupos dentro da sociedade.

Certo, mas como posso aplicar isso na minha vida?

  • Seja empático e não tente forçar sua cultura na equipe;
  • Busque adequar o padrão de comunicação para atender a todos os presentes;
  • Durante a tomada de decisões leve em consideração as diferenças culturais entre os membros da equipe;
  • Esteja aberto ao diálogo e a diferentes pontos de vista;
  • Crie dinâmicas de grupo que desenvolvam os "pontos fracos" e os "pontos fortes" de cada cultura;
  • Mantenha um ambiente de confiança e respeito;
  • Preste atenção às suas maneiras e maneirismos;
  • Aceite que nem todas as negociações serão como você deseja;
  • Valorize a pluralidade da sua equipe e a use como motivação para estarem sempre melhorando.

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