Um Novo Jeito de Trabalhar - Laszlo Bock

Eleita inúmeras e consecutivas vezes como a “Melhor Empresa para se Trabalhar no Mundo”, o Googledesperta curiosidade para quem não é familiarizado com o seu ambiente de trabalho. Afinal, por que os seus funcionários são tão felizes?

No livro “Um Novo Jeito de Trabalhar”, o antigo vice-presidente sênior de operações de pessoal do Google, Laszlo Bock, revela detalhadamente a rotina dos colaboradores da empresa, o processo de recrutamento e como se desenvolve a cultura organizacional neste ecossistema altamente inovador.

Além de uma atmosfera colorida e descontraída, os colaboradores ainda desfrutam de uma grande autonomia criativa e recebem até 20% de tempo livre para desenvolverem projetos pessoais. Quem não gostaria de trabalhar em um lugar assim, não é mesmo?

Neste resumo, você irá se aprofundar nos mistérios do Google sob o ponto de vista de um ex-funcionário, então prepare o café e venha conosco!

O livro “Um Novo Jeito de Trabalhar”

O livro “Um Novo Jeito de Trabalhar” foi escrito por Laszlo Bock e publicado em 2015 pela editora Sextante no Brasil. Possui 409 páginas e divide-se em 14 capítulos.

O autor desta obra, na época em que trabalhou no Google, fez um grande estudo sobre como a filosofia da empresa influenciava positivamente no recrutamento dos talentos certos e, além disso, como este sistema causava impacto na performance de seus colaboradores.

Publicado originalmente com o título “Work Rules!”, foi eleito um dos melhores livros de negócios pela The Economist, Forbes e Business Insider.

Quem é Laszlo Bock?

Laszlo Bock é um autor romeno e naturalizado nos Estados Unidos. É co-fundador e CEO da startup Humu, uma plataforma criada com o intuito de auxiliar a produtividade de empresas por meiode recursos humanos.

Possuindo formação acadêmica e MBA na área de RH, em 2010 Bock foi nomeado como o “Executivo de Recursos Humanos do Ano” pela HR Executive Magazine.

Por que ler “Um Novo Jeito de Trabalhar”?

O conteúdo abordado em “Um Novo Jeito de Trabalhar” abrange especialmente conceitos de gestão em um ambiente leve, dinâmico e inovador como o Google.

Portanto, este livro é indicado para todos os profissionais que trabalham na área de Recursos Humanos, além de líderes, gestores e empresários que desejem melhorar a performance dos seus colaboradores revolucionando o ambiente de trabalho.

Quais são os pontos principais de “Um Novo Jeito de Trabalhar”?

• Aprenda com todos, desde os melhores aos piores funcionários;
• O trabalho não pode ser um fardo, é preciso extrair satisfação dele;
• Qualquer empresa, seja ela grande ou pequena, pode aplicar o modelo de gestão do Google;
• Se você quer aumentar o lucro e a produtividade da sua empresa, dê poder e liberdade aos seus funcionários;
• Quando um funcionário não performa como deveria, a melhor saída talvez não seja a demissão e sim uma realocação;
• Um bom gerente está mais focado em inspirar e orientar os seus subordinados do que em recompensar ou castigar;
• A melhor maneira de gerir é descartar todas as ferramentas tradicionais de gestão.

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Por que a Cultura come Estratégia no café da manhã?

A cultura de um grupo pode ser estudada de 3 maneiras: olhando para o espaço físico e comportamentos; estudando as crenças e valores dos membros do grupo; ou escavando as premissas dessas crenças e valores.

Em uma pesquisa anônima realizada no Google, os seus próprios funcionários, ou googlers, denominaram a principal palavra para a cultura do trabalho como “divertida”. Na filosofia da empresa, é “possível ser sério sem usar terno” e isto tem dado bons resultados até os dias de hoje.

Desse modo, a cultura do Google é baseada em 3 alicerces:

1. Missão: “organizar as informações do mundo e torná-las mundialmente acessíveis e úteis”;
2. Transparência: “partir do princípio de que todas as informações podem ser compartilhadas com a equipe, em vez de presumir que nenhum dado deve ser revelado”;
3. Voz: “garantir aos funcionários o direito de se manifestar sobre a direção da empresa”.

Procurando os Melhores: como o Google contrata seus funcionários?

Tudo começou com o desejo de admitir somente os indivíduos mais brilhantes dentro do Google. Com o passar do tempo, o processo seletivo foi se refinando, pois não somente a inteligência precisa ser avaliada, mas também o trabalho em equipe e a criatividade.

A cada ano, o Google recruta milhares de pessoas. No entanto, seus pretendentes ultrapassam os milhões. Isto significa que apenas 0,25% das pessoas que se candidatam à empresa são de fato contratadas.

Para que apenas os melhores funcionários sejam contratados, o Google promove uma série de etapas, sempre avaliadas em comitê, porque um avaliador somente não consegue extrair o que há de melhor em alguém. Em cada comitê, sempre há pessoas com experiência direta no cargo a ser preenchido pelo candidato.

Além deste modelo de contratação, a empresa já chegou a promover processos seletivos completamente “malucos”, como um outdoor criptografado exposto em uma rodovia da Califórnia, tudo com o intuito de sempre admitirem as melhores pessoas.

Portanto, baseados nestes desafios enfrentados pela equipe de RH do Google, podemos retirar três grandes ensinamentos deste capítulo, são eles:

1. Não acelere o processo, uma boa seleção é feita com muita análise, discussão e ponderação;
2. Não deixe os gestores escolherem sua equipe sozinhos, promova comitês com diferentes especializações;
3. Não tenha medo de experimentar métodos “malucos” para chamar a atenção dos melhores candidatos.

Não confie no instinto: ele pode nos enganar?

Neste capítulo, Bock irá argumentar sobre a famosa “teoria dos 10 segundos” de uma entrevista de emprego. O entrevistador em sua maioria, nestes primeiros segundos, cria um pré-conceito sobre seu candidato e 99,4% do resto do tempo da entrevista são desperdiçados para confirmar essas concepções.

“Não há como distinguir entre alguém brilhante por natureza e alguém que apenas praticou certa habilidade.”

Existem milhares de estudos para definir qual a melhor maneira de ser assertivo na contratação de uma pessoa. Muitas vezes, entrevistas padrão de emprego não conseguem medir a capacidade de alguém para um trabalho criativo.

Existem 4 atributos que devem ser levados em conta e podem prever o desempenho da pessoa dentro do Google:

1. Capacidade cognitiva geral: pessoas inteligentes e adaptáveis;
2. Liderança: todo mundo precisa ser um líder em algum momento;
3. “Googlidade”: gostar de se divertir, ser proativo, entre outros aspectos. Não é um conceito fechado;
4. Conhecimento funcional: saber desempenhar suas responsabilidades no cargo almejado.

Estes atributos, por serem relacionáveis com o mundo corporativo em geral, podem ser facilmente replicados e adaptados por qualquer empresa.

Que os internos dirijam o asilo: qual a importância da liderança horizontal?

Dentro da cultura organizacional do Google, todos os funcionários, sejam eles gerentes ou estagiários, trazem um grande ceticismo quanto à liderança hierárquica, aquela que tradicionalmente conhecemos.

“Os gestores não são más pessoas. Mas todos sucumbimos às conveniências e ao entusiasmo do poder.”

É por isto que no Google, principalmente os gerentes de alto escalão, buscam ter um relacionamento horizontal. Visando isto, muitos símbolos de status foram eliminados, como nomes pomposos de cargos e também os benefícios, que em geral são os mesmos para todos os funcionários da empresa.

Neste capítulo, Bock defende que o poder de decisão precisa ser sempre feito baseado em dados. Nas empresas convencionais, as promoções chegam quando seu chefe sente que é hora de recompensá-lo, certo?

Pois no Google isso não existe: qualquer decisão deve ser tomada depois de uma ampla análise de dados de performance e resultados.

Os dois extremos: como otimizar o desempenho dos funcionários?

As oportunidades estão nos melhores e piores funcionários. Exemplificado pela curva de Gauss, o autor descreve que as empresas, muitas vezes, constroem uma média de desempenho de funcionários e passam a subestimar aqueles que estão fora da curva mediana.

Da esquerda para direita, temos ilustrados dos piores aos melhores desempenhos. 34% traduz-se como os desempenhos medianos.

A “cauda” inferior do gráfico (13.6% da esquerda) , onde se situam os piores funcionários, é, muitas vezes, encurtada pelas demissões, e é, na verdade, onde estão as melhores oportunidades de crescimento. E a “cauda” superior (13.6% da direita) é aquela que ensina justamente como aproveitar essas oportunidades.

Bock argumenta que o mau desempenho de um funcionário raramente é por incompetência. Em geral, decorre do resultado de uma lacuna de capacidade ou por falta de motivação. Este segundo pode ocorrer tanto por motivos pessoais ou, um pouco mais sério, que o time está enfrentando problemas que precisam ser solucionados.

No Google, os gestores de RH identificam com regularidade os 5% piores desempenhos. Ao invés de demitir, eles identificam estas pessoas como aquelas que mais necessitam de ajuda para crescer e realizam intervenções de capacitação nestes grupos. Caso não funcione, direcionam para uma nova função.

Depois de muita insistência, aqueles que ainda depois de tanto esforço por parte da empresa se mostram sem melhora alguma de desempenho, os próprios pedem demissão ou são demitidos, mas é dado tempo suficiente para a pessoa encontrar um novo emprego antes de deixar oficialmente o Google.

Construindo uma instituição de aprendizado: qual a importância da capacitação?

O RH do Google promove a cada ano um programa de capacitação interno chamado Googler2Googler,ou G2G, em que googlers se alistam em massa para ensinar uns aos outros. Em 2013, mais de 2.200 cursos foram lecionados ao total, com mais de 21 mil googlers alunos e 3 mil na docência.

Os cursos têm a duração de apenas algumas horas e seu objetivo é “revigorar a mente dos funcionários da empresa, deixando-os mais produtivos ao retornarem para o trabalho”. Muitos dos googlers utilizam seus 20% livres para participarem ou lecionarem nos G2G.

Em “Um Novo Jeito de Trabalhar”, Bock explica que devemos otimizar a taxa de aprendizado de nossas equipes, desdobrando as habilidades em elementos menores e provendo feedback contínuo e imediato. Além disso, utilizar os próprios funcionários da empresa para ensinar ou orientar em algo, poupa recursos e promove a união.

Pague salários diferenciados: como definir salários justos?

Em geral, as empresas escolhem a remuneração de seus colaboradores se baseando no mercado e variando em 20% em relação ao mesmo. Os melhores profissionais recebem até 30% a mais que a média de salário, havendo, muitas vezes, aumento de 5% a 10% ao ano.

O que acontece é que depois de um certo tempo, o bom profissional irá estagnar e perder a excepcionalidade. Assim, este era o desafio a ser solucionado pelo Google, de acordo com o livro:

“Como garantir que os funcionários se mantenham com apetite e ambição suficientes de modo a continuar se esforçando para exercer grande impacto?”

Bock defende o seguinte em “Um Novo Jeito de Trabalhar”: é preciso partir da premissa que as melhores pessoas da empresa provavelmente são melhores do que você supõe e valem mais do que recebem. Assim, um gestor deve recompensar quem merece, independente do cargo.

Pagar salários justos, defende o autor, é remunerar mais aquele que mais contribui para a empresa. Isso estimula o esforço individual e não extingue a ambição do funcionário. Portanto, é possível duas pessoas no mesmo cargo receberem salários diferentes, proporcionais aos seus resultados.

Por que as melhores coisas da vida são de graça (ou quase)?

O grande ensinamento apresentado neste capítulo, é que o bom gestor ou empresário deve sempre buscar facilitar a vida de seus colaboradores ao invés de complicá-la.

“As pessoas podem existir sem as empresas. Mas as empresas não podem existir sem as pessoas. Em épocas de dificuldades econômicas, perdemos esse fato de vista.”

Dentro do Google, como já sabemos, são oferecidos inúmeros benefícios em forma de serviços. Acreditamos que eles custam absurdos para a empresa. Na prática, muitos desses benefícios ofertados são gratuitos, ou quase.

Estes serviços que o Google fornece têm a finalidade de descomplicar a vida dos funcionários. Assim, dentro da empresa você irá encontrar caixa eletrônico, lavanderia, conserto de bicicleta, entrega de produtos orgânicos, salão de beleza, limpeza e troca de óleo do carro, entre outros.

Todos estes serviços custam absolutamente nada para o Google, pois são pequenos empreendedores que apenas pedem a permissão de utilizar o local, sem nada em troca. Em geral, reforçam o sentimento de comunidade e inovação dentro da empresa.

Dê um empurrãozinho: como ajudar novos funcionários?

Todos os novos funcionários em uma empresa inicialmente não contribuem de forma significativa para o seu valor. Existe uma longa curva de aprendizado no trabalho até que o novo colaborador passe a gerar de fato receita para a empresa.

Através do Projeto Oxigênio, o programa desenvolvido pelo time de RH do Google para capacitar bons gestores baseados em uma hierarquia horizontal, os líderes dos novos funcionários, ou nooglers, recebem uma checklist por email, relembrando 5 comportamentos necessários para gerir. São eles:

1. Converse sobre as funções e atribuições;
2. Associe o seu noogler a um colega amigo;
3. Ajude o seu noogler a construir uma rede de contatos;
4. Faça verificações mensais da adaptação dos nooglers nos primeiros seis meses;
5. Estimule o diálogo aberto.

Como resultado, os nooglers cujos gerentes seguiram à risca todos estes comportamentos, se tornaram plenamente eficazes 25% mais rápido que outros nooglers cujos gestores não seguiram a checklist do email.

Nem tudo é um conto de fadas: como o Google aprende com erros e acertos?

Antes de tornar-se a empresa que é hoje, com um modelo de gestão inovador e exemplar, o Google passou por inúmeros erros e acertos para identificar os “limites da liberdade” e qual seria a maneira ideal de se gerir pessoas em seu ambiente.

Laszlo Bock enfatiza a importância de concentrar os recursos certos nos focos certos. O Google é uma empresa fervendo de ideias, como já sabemos, e os googlers se engajam em mais de 20 mil projetos por ano. Foi necessário criar um comitê top-down para podar as melhores ideias.

Embora muitos googlers tenham protestado em relação a esta medida top-down, os gestores sempre buscam explicar as razões de cada tomada de decisão. É um trabalho extra para quem está liderando, porém, essencial se deseja que seus funcionários continuem vendo sentido no que fazem.

“A chave para equilibrar liberdades individuais com diretrizes gerais é a transparência.”

Portanto, este capítulo nos ensina que um líder precisa ter em mente que nem sempre ele irá agradar a todos. Por mais que ele se esforce para proporcionar o melhor ambiente de trabalho, sempre vai haver algum colaborador insatisfeito e de maneira alguma isto significa que o gestor está fazendo um trabalho medíocre.

O que fazer para começar amanhã?

No capítulo final do livro “Um Novo Jeito de Trabalhar”, Bock apresenta um pouco da sua filosofia pessoal, que o guia como gestor para um melhor relacionamento com sua equipe. Basicamente:

• Ou você acredita que, no fundo, as pessoas são boas, ou não acredita;
• Se as pessoas são boas, então elas devem ser livres.

Os empresários, em sua maioria, não confiam nos seus colaboradores, por não acreditarem que eles são bons e desejam o melhor para a empresa. Isso faz com que eles criem uma enorme e burocrática rede de normas que, muitas vezes, se mostrariam inúteis caso a confiança mútua fosse exercida.

Portanto, o primeiro passo para se mudar a natureza do trabalho e a cultura organizacional da sua empresa é criar um sistema capaz de delegar funções. Acredite que seus funcionários são tão competentes quanto você!

Outros livros sobre cultura organizacional

Em “Empresas Humanizadas”, Raj Sisodia, Jag Sheth e David B. Wolfe defendem a importância de um ecossistema corporativo que tenha valores humanos e sociais. Pode não parecer, mas quando seus colaboradores enxergam propósito no que fazem, a receita a longo prazo aumenta exponencialmente.

Os autores Sandro Magaldi e José Salibi escrevem em “O Novo Código da Cultura” dicas de como transformar seu ambiente de trabalho em algo completamente inovador, atrelado com uma forte cultura organizacional dentro da sua empresa.

Por fim, em “Como o Google Funciona”, Eric Schmidt e Jonathan Rosenberg contam de maneira mais detalhada como funcionam as estratégias e cultura do Google, com um foco mais voltado para a sua plataforma.

Como posso aplicar o conteúdo de “Um Novo Jeito de Trabalhar”?

Depois de conhecer todos os segredos de sucesso relacionados à performance e gestão do Google, um líder pode buscar sem medo replicar este sistema, adaptando quando necessário, dentro da sua própria empresa.

Muitas dicas foram apresentadas ao longo do livro, então vamos revisar algumas delas para que você comece a colocar em prática imediatamente com sua equipe e, assim, melhore a produtividade:

• Facilite a vida de seus colaboradores, buscando trazer benefícios simples mas que aumentam a produtividade;
• Procure proporcionar um ambiente leve e propenso para a criatividade;
• Delegue funções e tenha um relacionamento horizontal com seus subordinados;
• Não demita seus piores funcionários! Investigue a raiz do problema e, se necessário, realoque funções;
• Os dados são seus melhores amigos: antes de tomar qualquer decisão, consulte-os;
• Promova o aprendizado mútuo e o sentimento de comunhão entre seus colaboradores;
• Construa uma cultura organizacional forte, seus trabalhadores precisam “vestir a camisa” da empresa;
• Seja transparente! Seus funcionários devem entender o motivo de qualquer decisão para continuar vendo sentido em seus trabalhos.

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