How the Mighty Fall - Jim Collins

Каждое великое учреждение испытывало трудности в какой-то момент своей истории. Любой бизнес может потерпеть неудачу, независимо от того, насколько успешным он является.

В этом смысле большие вопросы являются: «Как вы узнаете, что ваш бизнес скоро начнёт спадать?» И «как вы можете переломить эту ситуацию?». За 4 года исследований автор Джим Коллинз обнаружил, что крупные компании проходят 5 стадий спада.

В этом обзоре мы кратко объясним каждый из этих этапов и укажем на показатели, чтобы вы могли определить, рискует ли ваша компания.

О книге

В книге «Как гибнут великие» (2010) автор исследует, как даже крупнейшие компании могут внезапно обрушиться, особенно когда они принимают неправильные решения. Он также советует способы избежать таких ошибок.

Если вы хотите глубже вникнуть, полную книгу можно приобрести по ссылке: Как гибнут великие.

Об авторе

Автор Джим Коллинз - бизнес-эксперт и автор нескольких бестселлеров, в том числе Компании, созданные для победы и Построенные навечно.

Кроме того, он принимал участие в деловых журналах Harvard Business Review, Fortune и Businessweek, а также консультировал лидеров бизнеса в социальном и корпоративном секторах.

Для кого подходит эта книга?

Эта книга подходит для студентов, которые хотят специализироваться в бизнесе, для инвесторов, которые не знают, в какие компании инвестировать, и для руководителей стартапов, которые хотят развивать свой бизнес в долгосрочной перспективе.

Основные идеи книги

Основные моменты книги:

• Чрезмерная уверенность в себе является одной из основных причин упадка успешных компаний;
• Не существует чудесных решений для упадочных компаний;
• Мы мало набираем, изучая успехи, лучше анализировать неудачи, чтобы учиться на ошибках;
• Можно реабилитироваться от более прогрессивных стадий спада;
• Компании могут воспользоваться снижением, чтобы катапультировать бурный рост.

В этом обзоре мы собираемся объяснить 5 этапов упадка компании: чрезмерная уверенность, основанная на успехе, недисциплинированное стремление к большему, отрицание рисков и опасностей, отчаянная борьба за спасение и сдача в бесполезность или смерти.

Обзор: Стадия 1 - Самоуверенность, построенная на успехе.

Гордость предшествует разрушение. Первый этап начинается, когда люди становятся довольными успехом и видят в этом право, оставленное за их компанией. При этом они забывают, что изначально было причиной их успеха.

Чрезмерная уверенность присутствует во многих формах во время банкротства компании. И одним из самых опасных лиц этого чувства является то, что автор называет «высокомерным презрением», что может произойти из следующих шагов:

1. Вы строите основной бизнес, который очень успешен.
2. Вы уступаете представлению о том, что новые возможности смогут поддерживать ваш успех лучше, чем ваш основной бизнес.
3. Ваше творческое внимание отвлекается на новые приключения, и вы оставляете основной бизнес в стороне.
4. Новые предприятия терпят неудачу, истощают ваши творческие способности или требуют больше времени для достижения успеха, чем вы себе представляли.
5. Вы возвращаете свое творческое внимание к своему основному делу и обнаруживаете, что оно прерывисто и теряет силу.

Важно отметить, что не все показатели очевидны во всех случаях снижения, или наличие индикатора не обязательно означает, что ваша компания находится в опасности.

Характеристики каждого этапа могут быть использованы для самодиагностики. Таким образом, показатели этапа 1:

• Высокомерие: успех рассматривается как нечто «заслуженное», а не завоёванное. Люди начинают верить, что успех сохранится независимо от того, что организация решает или не делает.
• Презрение к вашему основному бизнесу: пренебрежение основным продуктом, вызванное отвлечением угрозами или новыми возможностями. Это приводит к тому, что основное рулевое колесо больше не обновляется до той же творческой интенсивности, которая была ответственна за превосходство компании.
• Спад в учебную ориентацию: сотрудники теряют дух задавания и импульс к новым знаниям, характерным для отличных людей, которые поддерживают крутой курс обучения независимо от успеха.
• Минимизация роли удачи: вместо того, чтобы признать, что события, связанные с удачей и случайностью, могли сыграть важную роль, люди начинают предполагать, что успех полностью обусловлен превосходными качествами компании и ее руководства.

Обзор: Стадия 2 - Недисциплинированное стремление к большему

Чрезмерная самоуверенность также присутствует на стадии 2. Это может вызвать эйфорию, которая заставляет лидеров стремиться к развертыванию еще больше - больше масштабов, больше роста, больше аплодисментов.

На этом этапе компании совершают бессмысленные вторжения в области, которые не очень интересны для компании. Бывает и так, что люди во власти хотят очень быстро расти, что делает неустойчивой гарантию превосходства.

Эта мысль привела автора к созданию так называемого «закона Паккарда» (в честь Дэвида Паккарда, соучредителя HP). Он утверждал, что отличная компания, скорее всего, умрет от расстройства желудка, воспользовавшись слишком большим количеством возможностей, чем голодая, чтобы найти меньше возможностей.

Таким образом можно визуализировать следующие показатели:

• Неустойчивый поиск роста: успех создает давление для дальнейшего роста, прокладывая путь к порочному циклу ожиданий. Это может заставить людей прийти к переломному моменту. Учреждение не в состоянии обеспечить постоянное тактическое превосходство.
• Разрывные и недисциплинированные скачки: выполнение маневров, которые не отвечают хотя бы одному из трех тестов:

1. Порождают ли они страсть и вписываются ли в основные ценности компании?
2. Может ли организация быть лучшей в мире в этой деятельности или в этих областях?
3. Поможет ли эта деятельность повысить экономический или ресурсный механизм организации?
   

Низкая доля правильных людей на ключевых постах: это может произойти из-за потери правильных людей и / или роста за пределами организационного потенциала (нарушение закона Пакарда).

• Простая коробка нарушает дисциплину затрат: организация реагирует на более высокие затраты путем повышения цен и выставления счетов, а не повышения дисциплины.
• Бюрократия подрывает дисциплину: люди все чаще думают о «должностях», а не об «обязанностях».
• Проблематичная последовательность власти: трудности в переходе руководства, неудача во внутреннем развитии превосходных лидеров, политическая турбулентность или даже случайность в выборе преемников могут вызвать эту характеристику.
• Личные интересы по сравнению с организационными: люди, находящиеся у власти, выделяют больше для себя или своих последователей - больше денег, больше привилегий, больше славы, больше руководства - стремятся извлечь максимальную выгоду из своей деятельности в краткосрочной перспективе, а не вкладывать средства в развитие десятилетий превосходства в будущем.

Обзор: Этап 3 – Риски Дениел и Опасности

На этом этапе несколько внутренних сигналов продолжают накапливаться, но внешние результаты остаются достаточно сильными, чтобы игнорировать искажающие данные. Лидеры игнорируют отрицательные данные, подчеркивая положительные результаты и давая положительный уклон неоднозначным данным.

Другая очевидная проблема заключается в том, что люди во власти начинают обвинять внешние факторы в трудностях, а не брать на себя ответственность за них. Основанный на фактах диалог практически вымер.

В этом смысле следующие характеристики указывают на падение:

• Большие ставки и смелые цели без эмпирической проверки: лидеры ставят смелые цели и / или делают большие ставки, которые не основаны на накопленном опыте или, что еще хуже, не соответствуют фактам.
• Носить здоровую командную динамику: заметно снижается качество и количество диалогов и дискуссий; наблюдается сдвиг в сторону консенсуса или диктаторского управления, а не процесс аргументации и несогласия, сопровождаемый совместными усилиями по выполнению решений.
• Чувство вины на аутсорсинге: вместо того, чтобы брать на себя полную ответственность за трудности и неудачи, лидеры считают виновными внешние факторы или других людей.
• Обсуждающие Реорганизации: вместо того, чтобы противостоять суровой реальности, компания постоянно реорганизует себя; люди все больше озабочены внутренней политикой, а не внешними условиями.
• Высокомерная отрешенность: люди у власти становятся высокомерными и отстраненными; роскошные салоны и офисы могут отключить руководителей от повседневной жизни.

Обзор: этап 4 - Отчаянная борьба за спасение

На этапе 4 лидеры пытаются прибегнуть к быстрому спасению или восстановить дисциплину, которая привела к успеху компании в прошлом. Первоначальные результаты отчаянных действий могут показаться положительными, но не хватает долговечности.

Эти меры по спасению жизни включают в себя нового харизматического провидца-лидера, смелую стратегию, которая не была доказана, радикальную трансформацию, радикальную культурную революцию, новый продукт, игру на поглощение или другие «гениальные» решения.

Когда мы находимся в затруднительном положении, это момент, когда мы должны действовать спокойно и осторожно. Однако из-за нашего страха мы рискуем сделать обратное и спровоцировать результаты, которых мы боимся больше всего.

Следующие пункты являются показательными для стадии 4:

• Серия серебряных пуль: тенденция продвигать великие и решительные действия в попытке быстро катализировать революционный прорыв - и затем повторить подвиг несколько раз, перепрыгивая из одной программы в другую, с одной цели к другой, от одной стратегии к другой, в схеме хронического несоответствия.
• Привязанность к Спасителю: Совет директоров реагирует на угрозы и трудности, ища харизматического лидера и / или спасителя извне компании.
• Паника и суета: вместо того, чтобы сохранять спокойствие, осторожность и дисциплину, люди принимают поспешное и реактивное поведение, которое приближается к панике;
• Счастье предшествует результатам: вместо того, чтобы устанавливать низкие ожидания - подчеркивая длительность и сложность оживления, лидеры широко рекламируют свои видения.
• Первоначальное улучшение сопровождается разочарованиями: есть первоначальный всплеск положительных результатов, но это не длится долго, что приводит к ряду разочарованных надежд.
• Путаница и скептицизм: основные ценности компании были изношены до такой степени, что стали неактуальными; организация стала «просто еще одним местом работы», местом, где можно заработать зарплату; люди теряют веру в свою способность преуспевать и побеждать.
• Хроническая реструктуризация и ослабление финансовой устойчивости: каждая неудачная инициатива истощает ресурсы; денежный поток и финансовая ликвидность начинают снижаться; организация претерпевает несколько реструктуризации; варианты становятся все более ограниченными, а стратегические решения все больше диктуются обстоятельствами.

Обзор: Этап 5 - Смириться с неуместностью или смертью.

На этом этапе кумулятивные поражения и дорогостоящие спотыкания истощают финансовые силы и моральный дух людей до такой степени, что лидеры теряют всякую надежду на построение хорошего будущего.

В некоторых случаях лидеры просто продают акции; в других учреждение атрофируется до тех пор, пока оно не станет незначительным; и, в более крайних случаях, предприятие умирает.

Есть ли выход?

Все компании сталкиваются со взлетами и падениями, и многие демонстрируют признаки ранних стадий, даже стадий 3 или 4. Но это не означает, что каждая организация, испытывающая стадию 1, например, достигает стадии 5.

Есть случаи, когда компании глубоко погружались в стадию 4 и смогли восстановиться. Disney, IBM и Nordstrom - примеры случаев, когда разрушение было использовано как способ катапультировать еще больший рост, чем достигнутые успехи.

Так что, пока ваша компания не достигнет глубины Стадии 5, все еще есть надежда. За это нельзя сдаваться. Будьте готовы изменить тактику, но никогда не забывайте о своей основной цели.

Может потребоваться отменить новые бизнес-идеи, которые потерпели неудачу, и даже отключить крупные операции, которые заняли много времени и усилий. Но никогда не отказывайтесь от первоначальной идеи создания большой компании.

Успех приходит, когда ты падаешь и поднимаешься снова и снова, без конца. Если вы побеждаете или терпите неудачу, терпите или умираете, это зависит больше от того, что вы делаете с собой, чем от того, что мир делает с вами.

Что другие авторы говорят об этом?

В книге «Мудрость неудачи» авторов Лоуренса Г. Вайнзиммера и Джима Макконуги объясняется концепция разрушительного пути отделения. В ней авторы подтверждают важность лидерства и подхода сотрудников как способа поддержания роста компании. В книге цитируется пример Карли Фиориной из Hewlett-Packard и последствия действий лидера знаменитости.

Она вынудила объединить 87 подразделений в четыре - шаг, который корпорации позже пришлось повернуть вспять. Она пошла против открытой модели общения HP и попыталась создать культуру сверху вниз. Карли Фиорина купила представительский самолет и отдала себя и других премиальных руководителей, в то время как 18 000 сотрудников потеряли свои рабочие места.

В книге «Трудная вещь о трудных вещах » автора Бена Горовица он ясно указывает на важность управления кризисами и, при необходимости, увольнения сотрудников правильным образом. Компания Горовица пережила три массовых увольнения с участием 400 сотрудников. Немногие стартапы оправляются от увольнений такого масштаба, потому что они разрушают доверие тех, кто остается.

Горовиц считает, что Loudcloud смог сохранить своих лучших сотрудников после нескольких увольнений, потому что они уволили людей правильным способом. Поэтому, если вам нужно сократить персонал, начните увольнения как можно скорее после того, как вы решите это сделать, так как новости о разливах могут вызвать дополнительные проблемы и даже более серьезные.

Наймите менеджеров, чтобы доставить новости своим собственным людям, никогда не передавайте их на службу человеческим ресурсам. Менеджеры должны объяснить, что увольнения являются результатом сбоев компании, а не личных сбоев сотрудников.

Хорошо, но как я могу применить это в моей жизни?

• Делайте небольшие шаги: независимо от того, куда вы хотите пойти, никогда не пытайтесь зайти слишком далеко за один раз.
• Ваша ошибка ваша, а не чужая: если что-то пошло не так, не игнорируйте и не обвиняйте других людей, осознайте, какое будет решение.

Что вы думаете?

Вам понравилось резюме? Оставьте свой отзыв!

Кроме того, если вы хотите углубиться в глубину, вы можете получить полную книгу, нажав ниже: